职能管理者胜任力模型优化调查问卷

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【调研问卷模板】企业管理者胜任力调查问卷

【调研问卷模板】企业管理者胜任力调查问卷尊敬的女士/先生. 您好！为研究“企业管理者胜任力的影响因素”课题，开展了此次问卷调查活动。

首先，非常感谢您参加此次活动。

问卷不涉及工作机密，采取无记名方式，答案无对错之分，请您放心地根据自己的实际情况逐项填写以下内容，您的这些信息都是保密的，仅供研究之用。

衷心感谢您的支持与配合！1. 您的性别男女2.您的年龄？25岁以下25—2930—3940—4546以上3. 您的最高学历？高中及以下本科/专科研究生硕士及以上4.您是会另外一种语言吗？是不是5.您从事本工作或类似工作的年限一年以下1—3年4—7年8—14年15年以上6. 您的父母从事的职业和自己现在工作相关吗？是不是7.您所在企业的规模有多大？200人以下201—500人501—1000人1001人以上8.不断强化专业知识和技能，加强自我学习。

非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要9. 企业对管理者培养与开发的重视程度非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要10. 积极向上的心态对所评价岗位的重要性非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要11. 明确自己所处的位置及自我认识的程度非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要12. 压力下可以保持冷静，能够使同事及下属冷静完全不符合——完全符合★★★★★13. .对于工作从来没有厌倦并能积极主动工作完全不符合——完全符合★★★★★14. 有一个与工作相关的人际关系网络完全不符合——完全符合★★★★★15. 现在贵公司所处内外环境是怎样的？____________16. 你对未来的期望是怎样的?____________17. 你觉得贵公司其他管理者或自己有哪些管理方式是值得借鉴 ____________。

战略人力资源管理：2、岗位胜任模型调查问卷

延伸阅读八：某集团岗位胜任模型调查问卷尊敬的某某集团员工：您好！我们是某管理咨询公司某集团项目组，正与你们一起为某集团迎接未来的挑战、持续提高业绩而努力。

此次胜任力问卷调查是为了调研某集团各岗位所需要的胜任力，以便于公司针对性地对员工开展培训及其他人力资源管理工作，最终达到提高企业绩效、企业与员工共赢的目的。

请您认真思考后填写，您的见解对集团的发展至关重要！本次调查问卷采用署名填写。

这主要是为了在需要的时候方便与您沟通和研讨。

填写本问卷需要您的认真思考，并会占用您一些时间。

我们对您的配合深表感谢。

某管理咨询某集团项目组2012年10月问卷填写说明：1. 问卷列举出了部分可能的能力素质选项，并对这些选项进行了解释和举例；在您答卷前请先仔细阅读《能力素质的定义与举例》。

2. 如果列出的能力与素质中没有您所需的选项，请在空格上写出您认为应该有的能力与素质，并进行解释和举例。

3. 您可能觉得各项能力与素质对每个岗位都很重要，但请根据岗位特性，选出您认为最重要的10项(您填写的主观选项不受此限制)。

您的基本信息：姓名：联系电话：所在公司：(1)集团总部 (2)集团公司 (3)氨纶公司 (4)上海公司级别：(1)高层领导 (2)中层管理者 (3)基层管理者 (4)一般员工所在部门：所在岗位：一、能力素质的定义与举例(续表)(续表)(续表)1. 为了使集团能够更好的发展，您认为集团的所有员工都应该具备的能力素质有哪些？(最多不超过10项)(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释：举例：举例：(27) 解释：举例：举例：(28) 解释：举例：举例：(29) 解释：举例：举例：(如还有其他可在问卷空白处填写，以下各题同)2. 根据您的岗位职责和工作任务，您认为自己应该具备哪些知识与技能？(可多项填写，数量不限)专业技术类(1) (2) (3)(4) (5) (6)(7) (8) (9)(10) (11) (12)(13) (14) (15)通用管理类(1) (2) (3)(4) (5) (6)(7) (8) (9)(10) (11) (12)(13) (14) (15)3. 对比同岗位、同部门(班组长以上级别请类比同级别工作性质相似的)业绩最出色的同事，您认为是他的什么能力素质使得他能够取得优秀的业绩或出色地完成工作？(请注明您对比的岗位名称)(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释：举例：举例：(27) 解释：举例：举例：(28) 解释：举例：举例：(29) 解释：举例：举例：4. 为了高效完成本职工作，您认为自己应该具备什么样的能力素质？(最多不超过10项)(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释：举例：举例：(27) 解释：举例：举例：(28) 解释：举例：举例：(29) 解释：举例：举例：5. 您认为您的上级应该具备什么样的能力素质，才能高效完成他的本职工作？(最多不超过10项)(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释：举例：举例：(27) 解释：举例：举例：(28) 解释：举例：举例：(29) 解释：举例：举例：6. (本题班组长以上级别人员填写)您认为您的下级应该具备什么样的能力素质，才能高效完成他的本职工作？(最多不超过10项，如果您有不止一个职类的下级，请分别填写，下级岗位1 )(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释：举例：举例：(27) 解释：举例：举例：(28) 解释：举例：举例：(29) 解释：举例：举例：7. (本题班组长以上级别人员填写)您认为您的下级应该具备什么样的能力素质，才能高效完成他的本职工作？(最多不超过10项，下级岗位2 )(1)成就意愿 (2)创新能力 (3)条理性(4)主动性 (5)敬业 (6)信息获取能力(7)自控力 (8)自信 (9)承受力(10)适应力 (11)奉献 (12)人际理解力(13)沟通能力 (14)客户意识 (15)服务导向(16)政治理解力 (17)社交能力 (18)培养他人(19)任务导向 (20)影响力 (21)组织能力(22)团队合作 (23)分析能力 (24)归纳能力(25)学习能力其他：(26) 解释：举例：举例：(27) 解释：举例：举例：(28) 解释：举例：举例：(29) 解释：举例：举例：二、某集团项目经理胜任特征等级描述(一)全员核心胜任力1. 敬业敬业就是专心致志，以事其业，用严肃的态度对待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业；希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，这个绩效标准可能是个人自己过去的表现，可能是一种客观的衡量标准，也可能是比他人做得更好的业绩。

管理者胜任力360度评价问卷

基础信息：被评价者姓名部门职务你是评估对象的：1. 上司2. 同级别同事3. 下属4. 本人管理者胜任力360度评估问卷（题册）1.专业造诣定义：对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专定义：能从宏观上考虑资源的配置，对组织人力、物力、财力等资源进行合理的统筹安排定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，制定具体的、可操作的行动方案，并能使所做定义：通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得定义：识别和发掘下属的优势与潜能，用人所长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他人的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长；定义：分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，定义：结合组织实际，研究应对预案，提供业务方法和技巧方面的指导、相关技术及后勤定义：关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细定义：能够站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传定义：愿意并善于将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工能积极参与工作，提升员工定义：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展定义：在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，定义：为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，能够自我约束、自定义：勇于承认自己或本部门的工作失误，不推诿，能主动从自己的身上找问题，并承诺24.全局观念定义：关注客户需求和利益，并以此作为自己工作的行动指南，以追求客户满意为组织工定义：深刻理解公司战略发展方向，根据本组织实际将战略落到实处，并采取相应的措施定义：通过成本管理、广开创收增收渠道、创新管理机制，提高资源利用率，实现企业经31. 您对该管理者的其它评价？管理者胜任力360度评估问卷答题卡。

胜任素质模型调查问卷（岗位）

通过自身的努力或借助外界力量达成预先设定标准或程度的能力
为了组织及客户的最佳利益，对下属或团队工作进行指导促使其提升技能与工作绩效或提高整体运作效率的能力
通过吸取自己或他人经验教训等，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。包括对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法，将个人学习目标与职业生涯规划相结合等
理解判断推理决断战略管理能力基于对外部环境内部资源的分析对公司或业务未来发展进行筹划明确战略定位和目标并根据战略目标设计发展中的组织架构以及相关的策略培养下属能力通过恰当的需求分析将知识经验工作方法和技巧有效地传授给下属并为其提供辅导和支持以帮助其完成工作任务并促进其发展激励能力激发引导和维持他人的工作热情保证预订目标的实现目标管理能力通过自身的努力或借助外界力量达成预先设定标准或程度的能力督导能力为了组织及客户的最佳利益对下属或团队工作进行指导促使其提升技能与工作绩效或提高整体运作效率的能力学习能力通过吸取自己或他人经验教训等增加学识提高技能从而获得有利于未来发展的能力
通过口头或书面方式能够清晰、准确地表达自己的能力
技能/ 能力
指通过沟通促成相互理解，获得支持与配合，与组织内外部人员达成某种共识的能力
想说服、影响、感动别人的倾向和行动，以赢得他们的支持或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。说话者有自己预定的计划，想造成一个特定的印象，希望他人采取相关的行动对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力
□ 激励能力 □ 表达能力 □ 决策能力 □ 自我控制能力
您认为该岗位必须具备的六项技能/能力为：

胜任力模型构建调查问卷之一(修订版)

隆平高科胜任力模型调查问卷之一
调查说明：胜任力模型也称素质能力模型，是用行为方式来定义和描述员工完成岗位工作目标需要具备的素质和能力所要求的熟练程度。

通过建立胜任力模型，可以让员工清楚的看到公司的要求和努力的方向，从而不断的自我提升,实现个人的职业发展，同时也可以为公司人才的选、育、用、留提供标准和依据。

公司现已决定建立全系统各个专业的胜任力模型，并会以调查问卷方式开展一系列的调研活动。

感谢您认真填写本调查问卷，公司的进步和发展需要大家共同的参与和努力，谢谢！
一、作为隆平高科的员工（指全体员工）
1、应具备以下哪几种主要的职业道德和心态？
你是否认为还有更重要的职业道德和心态是上面未列出的，请说明：
树立职业责任感和荣誉感为客户提供优质服务。

2、应具备以下哪几种主要的职业意识？
你是否认为还有更重要的职业意识是上面未列出的，请说明：
诚信意识，奉献意识，竞争意识
二、作为隆平高科的领导者（团队带领者），应具备以下哪几种核心能力
你是否认为还有更重要的核心能力是上面未列出的，请说明：
洞察力（对人，对事），包容力（对人，对事），激励
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欢迎您的下载，资料仅供参考！。

中层管理人员胜任力模型面谈调查表(FBEI)

1、你在公司工作多长时间？2、你在该职位上工作多少年？3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？17、你不得不进行最难的决定有哪些？18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?。

关于领导胜任力调查问卷

1、如果你来管理你竞聘的这个部门，你将会有哪些提高部门整体工作绩效的举措？2、假如你的手下有一位一直以来表现平平的员工，你采取什么办法来提高他的工作效率？3、你能给这个职位带来别的人选所不能带来的新思路、新方法吗？4、你会因为遇到很有个性的员工来改变自己的领导风格吗？5、你认为一个好的团队管理者最主要的特点是什么？为什么？6、请讲一下作为一个团队的管理者所遇到的最困难的事情？你是怎么解决的？你在解决这个困难中起了什么作用？7、你如何描述自己的管理风格？你的风格可以给你竞聘的部门带来怎样的好处？8、根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或者不愿意干活的话，会给整个部门带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为管理者，你是如何改善这种情况的？9、你对中层管理者是如何进行角色定位的？、你如何看待管理者事必躬亲这一现象？1010、你如何看待管理者事必躬亲这一现象？、你如何激励你的员工，让员工充满激情的忘我工作？1111、你如何激励你的员工，让员工充满激情的忘我工作？、作为一个中层领导者，你如何培养你的下属成长？1212、作为一个中层领导者，你如何培养你的下属成长？、你怎样决定工作中的分工负责情况？1313、你怎样决定工作中的分工负责情况？、就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？1414、就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？、管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？1515、管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？、假如你的团队中有两名员工的冲突已经影响到整个部门的工作，你如何调1616、假如你的团队中有两名员工的冲突已经影响到整个部门的工作，你如何调节？1717、如何在部门内构建一个完全公开、公平、公正的绩效分配制度？、如何在部门内构建一个完全公开、公平、公正的绩效分配制度？1818、管理者如何知人善用？、管理者如何知人善用？1919、在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？、在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？2020、如果你的某位员工对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办、如果你的某位员工对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？2121、假如别的部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可、假如别的部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？2222、你认为一个管理人员最基本的素质是什么？为什么？、你认为一个管理人员最基本的素质是什么？为什么？2323、当你的管理理念、管理方式与公司领导层发生冲突的时候，你如何与领导、当你的管理理念、管理方式与公司领导层发生冲突的时候，你如何与领导层进行沟通？2424、、你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 2525、当你做决定的时候，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生、当你做决定的时候，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？2626、假如公司要求你裁员、假如公司要求你裁员10%10%，你根据什么来决定裁掉哪些人，留住哪些人？，你根据什么来决定裁掉哪些人，留住哪些人？你又如何去做被裁者的思想工作呢？2727、你认为保险行业未来十年所面临的最大的问题是什么？就你竞聘的部门而、你认为保险行业未来十年所面临的最大的问题是什么？就你竞聘的部门而言你打算如何应对？2828、你如何保证员工尊重并信任你？、你如何保证员工尊重并信任你？2929、管理者应该让他的下属订立工作目标？为什么？你又如何指导你的员工订、管理者应该让他的下属订立工作目标？为什么？你又如何指导你的员工订立目标？3030、你如何鼓励你的员工更加具有创造性的去工作？、你如何鼓励你的员工更加具有创造性的去工作？3131、工作总是在不停地发生变化，你如何让部门和员工适应变化？、工作总是在不停地发生变化，你如何让部门和员工适应变化？、请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。

行政管理人员胜任力调查空白问卷

行政管理人员胜任力调查问卷您好，这是XX大学人力资源管理课题研究小组一项关于行政人员胜任力的问卷调查，调查对象是各单位从事行政(管理)工作的科级(部门主管)及以下行政人员，调查只针对您目前所从事的工作岗位，不针对具体人员，问卷的结果不会对您的工作有任何影响，请根据自己所感受的真实情况进行选择。

您的回答对于我们得出正确的结论很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．，希望能得到您的支持，谢谢！您的基本情况（在相应的选择符号上打“√”，或者将其序号填入括号处）：1.性别（②）：①男②女2.单位性质（⑤）：①政府②公立学校③私营学校④国有企业⑤私营企业⑥其他3.职务（①）：①科员或办事员②副科长或部门副职主管③科长或部门正职主管4.年龄（②）：①25以下②26-30 ③31-35 ④36-40 ⑤41-45 ⑥46以上5.工龄（②）：①5年以下②6-10年③11-15年④16-20年⑤21-25年⑥26年以上6.文化程度（①）：①大学专科及以下②本科③硕士④博士下面列出了33项要素以及各要素的含义描述，请根据您的真实工作感受．．．．．．，根据以下各项目在您．所在．．．．．给予评价，并在相应的选择符号上打“√”，或．．．．．．．．．．．的重要程度．．岗位中．．．有助于成功完成工作任务者将其序号填入相应括号内，谢谢！（每一个题目都必须选择，每个题目只能选一个答案,每个人只能填一份问卷）。

选项标准说明：①“非常不重要”：表示该要素对完成你岗位的工作任务非常不重要②“不太重要”：表示该要素对完成你岗位的工作任务不太重要③“一般”：表示该要素对完成你岗位的工作任务重要程度一般④“比较重要”：表示该要素对完成你岗位的工作任务比较重要⑤“非常重要”：表示该要素对完成你岗位的工作任务非常重要⑥“极其重要”：表示该要素对完成你岗位的工作任务极其重要1、组织意识：对组织的要求恪守符合或归顺的理念，并理解组织非成文约定。

表现为：组织成员发自内心与组织融合的程度，自觉认同、遵守组织管理理念、制度，往往通过在没有监督、监控状况下，自我主动归顺、保持组织利益或荣誉的行动来体现。

胜任力调查问卷

销售经理岗位胜任力调查问卷您好！公司模型构建小组将构建本公司销售经理岗位的胜任力模型。

所谓胜任力就是指胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能，这些可以被准确测量或计算的个体特性能够明确区分出优秀绩效者与一般绩效者。

本调查问卷旨在……，而非对填写人员的考核评价，也不。

请根据您的理解填写或勾选，谢谢。

以下是本构建小组经过归纳总结得出的20项销售经理的胜任力，请根据您的理解对以下20项胜任力按照其重要程度由高到低进行排列具体20项胜任力如下表所示。

（胜任力名词释义对照请参见附文）-1-请在相应的分数方格中为这20个项目评分打“√”，最高分为20分，最低分为1分，同一分数亦可进行多项选择。

-2-附：20项胜任力名词释义对照1、成就导向：是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。

2、演绎归纳意识：个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列活动的认知能力。

3、顾客服务能力：即为了满足客户的要求具有帮助或服务他们的愿望，即专注于如何发现并满足客户的需求。

4、培养人才：是指激发与影响他人的特殊能力，能够指导或协助一个或几个人的发展。

5、监控能力：以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或地位使他人的行为与自己的愿望相符。

包括“让他人做某事"的内容或严厉、直截了当、苛求、甚至威逼等说话声调。

6、影响力：采用让他人信服、影响他人的方式方法使他人能够自愿支持或赞成自己的观点或判断事物准确性的能力。

7、人际理解力：暗示着一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采用恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。

-3-8、人格魅力(诚信、正直)：主要是指人的品德，是个人所拥有的坦诚正直、敢于负责任、赢得他人的信任和尊重的品质。

9、收集信息：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各种方式与渠道获取所需要的信息。

通用胜任模型调查问卷

通用胜任模型调查问卷请考虑以下胜任特征对于您从事的工作的重要性：1、可靠性可被信赖，有责任感和可靠，并能够履行义务非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要2、正直诚信工作中诚实和行为合乎道德要求非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要3、自信对自己完成工作的能力充满信心非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要4、果断性在进行艰难决策时果断、不犹豫非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要5、宽容能够容忍组织成员的不同意见非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要6、忠诚热爱工作和组织，与组织价值观保持一致，乐意在现在的组织工作非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要7、乐观对失败保持积极的、上进的态度非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要8、主动性在没有或很少监督的情况下，主动承担工作的意愿，并付出超过预期的努力非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要9、成就欲建立和维持富有挑战性的个人成就目标，为达到目标而努力非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要10、耐心处理工作和人际问题时有耐心，不厌烦非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要11、压力管理有效应对因为工作或者其他原因带来的压力感非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要12、适应性容易适应新的工作场景和工作的变化和要求非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要13、创新性工作中能展示创造力，用不同的思考方式去解决工作问题和提出新概念非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要14、决策能力考虑计划、行动的相对成本和收益，从而选择最合适的一个非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要15、自我发展积极寻求和利用自我发展的机会非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要16、专业知识技术精通与工作相关的知识，并能延伸、利用和传播相关知识给别人非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要17、时间管理有效地管理、支配个人和他人的时间非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要18、分析性思维将拟解决的问题分解成细小的部分，并逐步地探究、直至问题解决非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要19、概括性思维能从整体、全局的角度分析问题，简略地表述之非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要20、批判性思维能利用逻辑推及，确定问题的解决方法、结论或处理方法的优点或不足非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要21、绩效评估在尊重个人发展目标的基础上评估员工及其同事的绩效非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要22、紧迫性对组织的紧急要求做出快速、及时的反应的意识和行为非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要23、独立性在很少或无监督的条件下指导自己，依靠自己完成工作的意识和行为非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要24、主动学习为了解现在、未来问题的决定和解决方法，去主动探询的学习意向和行为非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要25、学习策略为自我学习或培训他人，挑选适合要求的培训、指导方法及程序非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要26、人员配备找出适合各种工作岗位的最佳人选的行为非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要27、信息处理通过分解数据或信息，找出信息背后潜在的原理、原因和事实非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要28、富有主见在工作和处事中，有自己的想法并能坚持非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要29、目标设定确定组织中工作单元的目标以及达成目标的方法非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要30、执行力将上级或自己设定的目标达成的意识和能力非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要31、问题敏感性知觉到在何种情景下需要采取行动来促进组织成功非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要32、关注秩序保持外部工作环境的高度组织性非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要33、关注质量工作过程中注意达到或者超过现有的质量标准的意向和行为非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要34、信息搜集观察、接受及从其他来源获取信息（资料）非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要35、关注细节留意细节，完成工作时无微不至非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要36、项目管理根据项目要求，融合较多职能部门和多种方法，来完成特定的管理项目非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要37、关注数量促进完成工作中有关数量、质量、时间和成本等定量标准非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要38、规则导向明确组织的章程和政策，并自愿遵从和要求大家遵从非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要39、短期计划在行动之前确定完成任务所必须的步骤非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要40、监管监督管理个人、他人或组织机构的表现，并做出改善或补救的行动非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要41、说服他人通过和他人口头交流，使之改变想法和行为非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要42、团队建设鼓励并建立员工之间相互的信任、尊重和合作的团队非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要43、发展他人识别他人职业发展需要，帮助其改进现有的知识、技能和态度，促其发展非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要44、指导明确具体地引导下级理解要求，正确地行动非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要45、公平平等地对待下级员工和他人，不偏袒非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要46、合作对同事、他人表现出合作、共享发展的态度非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要47、社交导向主动、积极地维持工作内外的良好人际关系非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要48、关注客户为客户服务，寻求、保持或提高客户的满意度非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要49、主动聆听专注于别人的讲话，明白要点，适当发问，不轻率打断别人谈话非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要50、口头表达通过言语交流和观点表述，使他人能够理解自己的意思非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要51、书面表达用书面方式清晰、简洁地表达自己的看法非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要52、关心他人对他人的需要和感觉的敏感，体谅和提供帮助非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要53、协调组织下属活动与分配资源非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要54、授权给有资格的下属做决定和行动的权力非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要55、权威激励直接通过奖励或者惩罚影响下属非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要56、愿景激励向员工描述未来，解释工作意义，并指明方向非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要57、德行垂范以身作则，以高尚的道德行为感染员工非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要58、寻求支持积极鼓励他人参与和工作有关的讨论和行动非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要59、谈判能力在复杂的利益冲突中，协调分歧，推进工作目标非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要60、理解自己可以辨认和处理自己的矛盾和不足，有清晰的自我价值观非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要61、理解他人可以有效运用移情和反馈性的倾听，充分了解他人的想法非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要62、冲突管理采取有效措施，让冲突成为决策过程中积极的、富有成果的因素非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要63、发展性反馈经常、具体、定时地对下属的个人目标给予反馈，促进其发展非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要64、公开演讲自如、有效地对公众做公开演讲和答辩非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要65、政治机敏利用政治关系、权力和人际网络来达成目标非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要66、尊重员工对员工宽容和尊重员工的意愿非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要67、组织意识明确组织整体运作状况，推进个体与组织目标协调、配合非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要68、组织诊断能敏锐地发现组织发展中的问题，提出解决的策略非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要69、组织设计考虑组织的环境、目标、长处和不足，设计组织运行的模型和程序非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要70、组织承诺心理和行动上自觉与组织的工作目标和价值观保持一致非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要71、战略规划制定长期规划时，能考虑组织的整体战略、未来发展和独特需要非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要72、引导变革从新的角度看待问题，把新问题视为机会，倡导新的革新办法非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要73、适应变革通过个人应对策略适应变化，并运用组织文化帮助员工适应变革非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要74、工作设计基于任务、员工和组织发展需要的考虑，对工作进行设计和再设计非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要75、系统评估根据系统目标，确定度量系统绩效的方法，采取提高或改进绩效的行动非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要76、风险管理能够敏感地知觉到风险，并做出及时、正确的应对非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要77、文化迁移能力对来自不同的文化背景下的个体在感情、思想和行为上的移情能力非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要78、跨文化敏感性注意不同文化背景下的个体的情绪、习惯，甚至谈话时的面部表情非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要79、文化适应性能很快适应当地的习俗，将原有文化和当地的文化很好地融合在一起非常不重要1——2——3——4——5——6——7 非常重要80、总体来说，我对我目前的工作非常满意。

管理干部能力素质模型能力胜任评估问卷

7…7.5…8…8.5
9…9.5…10
层级1：积极心态
1
坚韧执面对快节奏、高压力的工着作环境时，对工作始终保
持执着热爱与激情，全身
心投入并完成工作
层级1：理解执行
清楚知道所要完成工作任
2
卓越执务的内容、目标及意义，行并能将工作任务转化为详
细可操作的工作计划，并
采取行动推进实施
层级1：承担职责
不断钻研所在领域的前沿问题，并用于指导实际工作，积极组织团队学习，打造团队学习氛围
序号
发展潜质
评价关键点（最高分10分）
1
成就动机对工作有高标准要求，并且想把工作做的更好的欲望非常强烈
评估得分（请直接填写
得分）
2
学习能力有极强的好奇心，渴望学习新的东西，即使所学的与将来的工作没有直接联系
通过描绘阐述愿意和使命，不断感召团队，营造高绩效的团队气氛，面对激烈市场竞争能争取最关键的资源，知人善任，激励团队取得突破性成绩
层级1：清楚理解
层级2：积极配合
层级3：价值创新
层级4：缔结忠诚
9
成就客清楚识别本组织的最关键户合作对象，并理解合作伙伴的业务模式、合作方式
和赢利模式
积极配合，以真诚负责的态度及时提供令关键合作伙伴满意的产品和服务，并密切关注其需求变化
层级4：甘于奉献
能够在攸关组织或团队整体利益的时候，为了保障整体目标的实现，不计较甚至牺牲个人的利益得失
层级4：专业标杆努力成为行业内该专业领域的标杆，形成个人影响力，并为组织在本专业领域的发展指明方向，并提升组织内员工的工作技能
层级4：谋求共赢
5

岗位胜任力调查问卷

岗位胜任力调查问卷本文没有明显的格式错误或需要删除的段落。

尊敬的受访者，感谢您抽出时间参与我们的调查。

本问卷旨在了解公司岗位的基本情况，请您结合所评价的岗位具体情况回答以下问题。

为了真正帮助公司和个人发展，实现本次项目的目标，请您仔细思考后填写。

具体事项如下：1.本次问卷共有28项能力，请认真阅读每项能力的定义，并在答题卡上回答两个小问题：问题A是这项能力对您所评价岗位的重要性程度，问题B是达到胜任所评价的岗位需要这项能力的水平。

2.请注意，您的评价是针对岗位，而不是针对现在岗位上的人。

请不要漏答或错答，我们将严格保密。

3.请书写工整，如有不清楚之处，请使用OA与___项目组联系。

___项目组联系人：素质能力调查问卷第一部分选择题一、战略管理能力：指能够正确地发现、理解公司的战略目标，发现公司的优势与不足，从不同角度、不同层面考虑公司的战略问题，对资源进行有效的取舍或平衡，并制定具有可实施性的战略执行计划。

问题A：战略管理能力对所评价岗位的工作有多重要？1----------------2-------------－--3-------------4---------------5问题B：您认为做好本岗位工作需要达到以下哪种程度？1级：能够正确理解公司的战略目标。

2级：能够发现公司的优势与不足，对公司发展方向提出自己的看法。

3级：能够从多个角度、多个层面思考公司战略问题，并提出公司的发展方向。

4级：能够对公司的资源进行有效的取舍或平衡，制定具有可实施性的战略执行计划。

5级：不仅能够达到四级水平，而且能够指导他人实施、评估和制定战略计划。

二、人际关系能力：指与有助于完成工作目标的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络。

问题A：人际关系能力对所评价岗位的工作有多重要？1----------------2-------------－--3-------------4---------------5问题B：您认为做好本岗位工作需要达到以下哪种程度？问题B：您觉得做好本岗位工作培养人才需要达到以下哪种程度？1级：只需要关注自己的工作，帮助下属完成任务，但不会主动提供机会和资源帮助下属成长。

胜任力素质模型问卷调查

胜任力模型调查问卷欢迎参加本次调查，请您根据实际岗位工作需要，选择您任务岗位所需要达到的要求程度，1表示不重要；2表示比较不重要；3表示一般；4表示比较重要；5表示非常重要领导力：能以战略使命为依据，下达适当的团队任务，并给予团队明确的实施目标。

通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。

选项决策能力：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。

选项执行力：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

贯彻战略意图，以个人专业以及管理技巧，有效利用资源，有效解决在工作实施过程中的瓶颈，保质保量达成目标选项组织协调：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。

关键是对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。

选项激励下属：在团队中能够以适当的辅导方法或实施奖惩，使得每位员工主动完成团队任务目标。

以自身领导的风格或方式，有效鼓舞团队并乐意接受挑战，或者进行变革改善，有显着成效。

选项影响力：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。

选项培育与发展能力：透过培训、轮岗等方式，提升员工工作技能质量，明确员工在职期间的发展路径。

选项战略规划能力：在战略目标的引导下，能够提出契合或者完整承接战略任务的规划方案。

选项流程改善能力：对于组织运营的过程中，可以自发自觉地找出缺链并适时的给予完善。

选项分析与判断能力：能将问题具象并数据化，找出正确的信息或者未来的动态发展，提供决策修正与执行。

职能管理者胜任力模型优化调查问卷

职能管理者胜任力模型调查问卷一、请在阅读以下各胜任力要项定义之后，对各要项按照您认为的重要程度进行排序（请在答题卷上填写）胜任力模型要项定义与解释：1、敬业：就是专心致志，用严肃的态度对待自己的工作，勤勤恳恳，兢兢业业；希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，这个绩效标准可能是个人自己过去的表现；可能是一种客观的衡量标准；可能是比他人做的更好的业绩。

2、合作：合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。

团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。

3、创新：在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、设计和技术。

4、诚信：一个人所行的与他所说的一致，即“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉，对把问题谈开、诚实持欢迎态度。

5、专长：这里的专长指的是专业知识和技能。

专业知识和技能包括对商业地产工作相关知识和技能的掌握。

主要包括：6、人际理解力：表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。

7、学习能力：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。

8、分析式思考：指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。

通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。

9、解决问题：是运用有条理的方法对问题进行识别和分析判断，制定符合现实目标的决策，形成合理的解决方案。

10、信息寻求：由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了解。

通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。

岗位胜任力调查问卷(终稿)

岗位胜任力调查问卷(终稿) XXX
岗位胜任特征问卷
指导语
您好！非常感谢您抽出宝贵的时间来配合我们的工作。

本问卷主要是了解公司岗位的基本情况，请您结合所评价岗位具体情况回答下面的问题。

为了能真正帮助公司和个人发展，实现本次项目的目标，请您仔细思考后填写，具体事项如下：
1.本次问卷分四大部分内容，请您认真阅读各项知识、能力、技能与职业素养的定义，并作答。

2.每个题目包括两个小问题：
．．．．．
问题A（必须作答）是指这项能力对您所评价岗位的重要性程度，请将对应序号写在后面的括号里面；
问题B（如果问题A选择“不重要”此题可不必作答）是被评价岗位上各职务级别能够胜任本岗位所需此项能力应达到什么样的水平。

3.职员在答“问题B”及“补充问题”时，只需评价本职级的，主管职员、主任职员和经理需评价本级及以下职级。

4.每部分内容均包罗开放性问题，请您认真填写。

5.请注意，您的评价是针对岗位，而不是针对现在岗位上的人。

请注意不要漏答、错答。

您的作答我们将严格保密。

背景信息
1、性别：
（1）男（）（2）女（）
2、年龄：
（1）22岁以下（）（2）23—30岁（）（3）31－35岁（）
（4）36－40岁（）（5）40岁以上（）
3、您的最高学历及专业背景:
4、您的工龄：
5、您所在部门、岗位及职务：
XXX
6、您从事本岗位的工作年限是：。

员工胜任力调查问卷

胜任力调查问卷及词条释义关于胜任力的说明1、胜任力的概念：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

通俗地理解，胜任力就是：在同类人员中，优秀者之所以优秀，是因为他身上具备哪些深层次的个人特质。

2、胜任力与任职资格的区别：胜任力不同于任职资格，两者的最大区别在于，任职资格是指担任某一职位的最起码要求，是区别“够条件”与“不够条件”的必要标准，而不是区别一般与绩优者的关键。

简单的说，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而胜任力则是在满足岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

此外，胜任力不是流于表象的特征，而是隐藏在表象背后的深层次特征。

3、胜任力模型构成：胜任力模型一般由三部分构成：全员核心胜任力（适应于公司所有员工）、专业胜任力（适应于各类专业人员）、领导力（适应于科级、中层管理人员）。

本次调查主要针对全员核心胜任力和领导力而进行。

4、胜任力的作用：胜任力可以用于员工招聘与应用、考核与激励、报酬与晋升、培训与发展等方面，可以为员工发展指明方向，可以培育、提升企业的核心竞争力。

5、本次调查的目的：本次调查就是要挖掘和发现绩效优秀人员身上所具备的深层次内在特质，为胜任力模型的构建提供基础数据。

6、在填写问卷前，请认真回顾一下，您身边的同事中，哪些人绩效优秀？他们身上普遍具有哪些相同的内在特质？关于调查问卷的说明1、本调查问卷的任何信息都将严格受到保密，请您放心地按照您的真实情况和想法填答。

2、本问卷全部题目均为必答题，请您务必逐一作答。

每道题后均有选择支，请在其中选择您认为最适合的，然后将该项字体标识为红色。

如：□创新3、对问卷一和问卷二，被调查者均要做答。

其中，问卷一是针对被调查者个人的调查，问卷二是针对他人的调查。

问卷一和问卷二的每一个选择支均附有解释，如想详细了解每一项的含义，请参见附页所附解释。

胜任力模型问卷

⼭山西迈博咨询有限公司胜任⼒力模型调研⼯工具胜任⼒力模型问卷!尊敬的⼥女⼠士/先⽣生：!您好，胜任⼒力模型是当前⼈人⼒力资源管理的热点问题之⼀一。

它弥补了传统⼈人⼒力资源管理的部分缺陷，能帮助完善企业的管理增强企业的核⼼心竞争⼒力素。

!2013年贵单位在项⺫⽬目管理中有较好的的业绩，为了建⽴立施⼯工企业安全管理⼈人员的胜往⼒力模型，我们希望借助贵企业安全管理者您的经验，帮助我们完成对模型问卷的调研。

您的评定对我们的研究⼯工作有重要帮助，请您按照说明协助完成下⾯面的调查。

衷⼼心感谢您的⽀支持和帮助!!注:安全管理胜任⼒力，是施⼯工企业安全管理⼈人员为胜任企业安全管理职位⽽而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能⼒力要求。

!第⼀一部分：基本情况 !1.您的性别是: A男 B⼥女 !2、您的年龄段是: !A 20⼀一35岁B 36⼀一45岁C 46⼀一55岁D 56岁以上 !3、您的最⾼高学历是: !A初中以下 B初中C⾼高中D⼤大专E本科F硕⼠士 G博⼠士 !5.您在企业担任的安全管理职位是 !A项⺫⽬目经理 B技术负责⼈人 C施⼯工员 D安全员 E班组⻓长 F其他（填写其他职位的名称）!4、您的职称是： !A初级⼯工程师 B中级⼯工程师 C⾼高级⼯工程师 !5.您在现有任职企业任该职多⻓长时间 !A ⼩小于5年B 5-10年C 10-15年D 15年以上 !6、贵单位的成⽴立⽅方式为 !A外资企业 B合资企业 C国有企业 D民营企业 E其他 !⼭山西迈博咨询有限公司胜任⼒力模型调研⼯工具7.您所在的施⼯工企业所属的具体⾏行业名称 ! A ⼯工业民⽤用建筑 B 公路⼯工程 C ⽔水利⽔水电⼯工程 !D 机电⼯工程 E 市政⼯工程 F 铁路⼯工程 G 其他 !8.您所在的企业近5年的安全状况如何? !A ⼀一直安全，并且安全重视程度越来越⾼高，企业安全状况越来越好 B ⼀一直安全，但是安全状况越来越差 !C 偶尔有安全事故发⽣生，多数年份安全状况良好 !D 发⽣生事故较多，多数年份安全状况不好 !E ⼀一直不安全，每年都要发⽣生事故 !第⼆二部分：胜任⼒力指标 !下⾯面是⼀一些描述建筑⼯工程安全管理⼈人员的胜任⼒力指标，请您根据⾃自⼰己的经验就其重要程度⽤用：“1－5”的数字对以下词语分别作出评判。