《管理学》第十五章重难点笔记

《管理学》第十五章重难点笔记第十五章控制方法15.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、预算控制预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。

1．预算的编制为了有效地从预期收入和费用两个方而对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。

分预算是按照部门和项目来编制的，全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。

2．预算的种类（1）收入预算收入预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测未来活动的成果。

由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。

（2）支出预算企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。

包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。

（3）现金预算现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。

现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目，反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。

（4）资金支出预算资金支出预算可能涉及好几个阶段，是长期预算。

资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传，寻找顾客的市场发展支出等。

（5）资产负债预算资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。

它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。

3．预算的作用（1）使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（2）为协调企业活动提供了依据；（3）为企业的各项活动确立财务标准；（4）方便控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。

4．预算的局限性（1）只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。

（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必需的上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。

（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。

缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

（4）预算，特别是项目预算或部门预算，对有关负责人有效开支的费用规定了限度。

这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。

（5）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目更是如此。

费用预算总是具有按先例递增的习惯。

二、生产控制1．对供应商的控制（1）全球范围内选择供应商目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保障地获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。

大型跨国公司多采用这种方法。

（2）与供应商长期合作许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势。

现代的企业还在更广范围内挑选供应商，但是，一旦选定建立长远的、稳定的联系，并且帮助供应商提高原材料的质量、降低成本，企业和供应商之间就形成了相互依赖、相互促进的新型关系。

（3）持有供应商一部分或全部股份，或选择本企业内部子企业作为供应商这种控制供应商的方法常常是跨国公司为了保证货源而采用的做法。

2．库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。

管理人员使用经济订购批量模型计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。

这个模型需要考虑两种成本：一是订购成本；二是保管费用。

3．质量控制迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检查阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理（TQM）阶段。

质量检查阶段大约发生在20世纪20～40年代，工作重点在产品生产出来的质量检查。

统计质量管理阶段发生在20世纪40～50年代，管理人员主要采用统计方法为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量。

从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。

它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。

如今，全面质量管理已经形成了一整套管理理念。

三、财务控制方法财务控制方法主要有比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察等。

1．比率分析比率分析是指将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。

利用财务报表提供的数据，常用的有两种类型：财务比率和经营比率。

（1）财务比率①流动比率。

指企业的流动资产与流动负债之比。

它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。

②速动比率。

指流动资产和存货之差与流动负债之比。

该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。

③负债比率。

指企业总负债与总资产之比。

它反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。

④盈利比率。

指企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。

它反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。

（2）经营比率经营比率又称活力比率。

是与资源利用有关的几种比例关系。

它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。

包括：①库存周转率。

指销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。

②固定资产周转率。

指销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

③销售收入与销售费用的比率。

它表明了单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。

由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析。

2．经营审计审计分三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

（1）外部审计外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。

外部审计的优点是审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，可以保证审计的独立性和公正性。

但是，由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，对具体业务的审计过程可能产生困难。

（2）内部审计内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。

根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法掌握正确，从而更有效地实现组织目标。

（3）管理审计管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。

管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。

3．其他方法（1）统计分析管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制，这种控制方法被称为统计分析。

该方法的优点是简单明了，缺点是可比性较差，对未来的预测准确性不高。

（2）亲自观察亲自观察是指主管人员到车间或办公室进行实地观察。

它通常是最简单，也是最有效的控制方法。

管理人员亲自观察不仅具有监督和指导功能，重要的是具有激励功能。

四、综合控制方法1．标杆控制（1）标杆控制的内涵标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

（2）标杆控制的步骤包括：①确定标杆控制的项目；②确定标杆控制的对象和对比点；③组成工作小组，确定工作计划；④资料收集和调查；⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法；⑥明确改进方向，制定实施方案；⑦沟通与修正方案；⑧实施与监督；⑨总结经验；⑩进行再标杆循环。

（3）标杆控制的作用和缺陷通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。

在标杆管理的控制指标中，不仅要求采用财务指标，还要求采用一些非财务指标。

标杆控制的不足：①标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同；②标杆控制容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。

2．平衡计分卡控制1992年卡普兰和诺顿的文章《平衡计分卡：企业绩效的驱动》一经发表，得到了学术界和企业界的广泛应用。

（1）平衡计分卡控制的内涵平衡计分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为平衡计分卡是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

（2）采用平衡计分卡作为控制工具的优点包括：①平衡计分卡将企业的战略置于核心地位；②平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；③平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致；④平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。

（3）平衡计分卡的控制指标控制指标包括：①财务方面；②客户方面；③内部经营过程；④学习和成长。

（4）平衡计分卡的控制作用成功的平衡计分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。

平衡计分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略。

平衡计分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一种战略管理方法。