管理学笔记

第一篇导论第1章管理者与管理（了解，可简要回答）1.1 谁是管理者，他们在哪里工作管理者指的是在一个组织里指导和监督他人工作的那群人。

管理者通常可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。

管理者在组织中工作，每个组织都有三个共性：目标、人员及其考虑周全的组织结构。

1.2 什么是管理管理，是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。

1.3 管理者做什么管理者做什么可以通过三种观点来描述：职能的观点，角色的观点和技能的观点。

职能的观点是说管理者要执行计划、组织、领导和控制这四项基本职能。

明茨伯格的角色观点认为管理者要担当十种工作角色。

这十种角色被归为三个部分：人际关系角色，信息转换角色以及决策角色。

技能的观点则从管理者必须掌握的技能出发将其概括为四项关键的管理技能,分别是：理念技能、人际关系技能、技术技能和政治技能。

尽管管理者怎么做以及做多少是根据他们在组织中层级的不同而变化的，不管组织是营利机构还是非营利机构，组织的规模有多大以及组织位于什么地方，所有的管理者都要从事计划、组织、领导和控制工作。

1.4 为什么要学管理学习管理非常重要的一个原因是我们每天的生活都与各种组织息息相关，所以，对组织的妥善管理跟我们的利益息息相关。

另一个原因是等你踏上工作岗位后，要么就是管理他人，要么就是被人管理。

通过学习管理，你可以对你的上司、同事的行为以及组织的运行，获得大量深入的理解。

1.5 什么要素重新塑造和重新定义了管理在当今的世界中，管理者天天都要处理变化着的工作职场、道德与信任问题、全球经济不确定性以及日新月异的技术方面的问题。

对管理者来说，最关键的两个领域是提供高质量的客户服务以及鼓励创新。

第2章管理环境（掌握，可简要回答，并可以用于案例分析）2.1 外部环境的含义及其重要性外部环境是指影响组织绩效的外部因素、力量、形势和时间。

它包括经济环境、人口统计数据、政治/法律环境、社会文化环境、技术环境和国际环境。

其重要性在于它给管理者带来了约束和挑战。

2.2 外部环境如何影响管理者外部环境影响管理者的三种方式：它对工作和就业的影响；环境不确定性的程度；利益相关者关系的性质。

2.3 组织文化的定义及其重要性组织文化是指共同的价值观、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。

其重要性在于对组织成员的决策、行为和行动的影响。

2.4 组织文化对管理者的影响组织文化影响管理者的两种方式：通过它对员工“做什么，如何做”的影响；通过它对管理者计划、组织、领导和控制方式的影响。

第3章综合性管理问题（了解）3.1 全球化的概念及其对组织的影响如果一个组织与其他国家的消费者交换产品或服务，或者聘用来自其他国家的管理和技术人才，或者使用来自国外的资金和资源，则可以说该组织是一个全球化组织。

全球化的企业通常被称为跨国公司。

作为一家跨国公司，它可以作为多国公司进行管理，也可以作为全球化公司进行管理，还可以作为跨国组织或无边界组织进行管理。

当组织走向全球化时，它可以先从全球采购开始，然后转向出口或进口，采用许可证或特许经营方式，建立全球战略联盟，或建立国外子公司。

在全球范围内开展业务时，管理者需要了解不同的法律制度和政治经济体制。

但最大的挑战是要了解不同的国家文化。

霍夫斯泰德框架和GLOBE框架是管理者可以使用的两种文化分析框架。

3.2 社会对组织和管理者的期望社会希望组织和管理者具有责任心和道德感。

一个组织的社会参与度可以从社会义务、社会响应或社会责任的角度评估。

在做了大量的分析之后，研究人员认为管理者能够承担（也应当承担）社会责任。

对管理者和组织来说，可持续发展已经成为一个重要的社会问题。

3.3 导致组织内道德和非道德行为的因素我们可以从实用主义的观点、权利的观点或者公平理论的观点来看待道德。

管理者的行为道德与否，取决于其自身的道德观、价值观、个人特征和经验，组织文化，以及所面对的道德问题。

管理者可以通过以下措施来鼓励道德行为；挑选具有高道德标准的员工，制定道德规范，树立模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，向那些面临道德困境的人提供保护机制等。

3.4 当今劳动力状况及其对组织管理方式的影响劳动力继续呈现出多样化趋势。

劳动力多样化的类型包括年龄、性别、种族和民族、残疾人/健康人、宗教、性取向和性别认同等。

组织和管理者应当对不断变化的劳动力做出回应，如制订工作生活平衡方案、非固定工作、承认代沟差异等。

第二篇计划第4章决策基础（掌握，可简要回答）4.1 决策过程决策过程包括八个步骤：1、识别问题；2、确定决策标准；3、分配决策标准权重；4、拟订备选方案；5、分析方案；6、选择最佳方案；7、实施方案；8、评价决策效果。

当管理者制定决策时，他们可以使用直觉简化过程，但这会使决策产生错误和偏差。

12种决策错误和偏差包括过分自信，即使满足，锚定效应、选择性感知、确认性偏差、结构性偏差、易获得性偏差、表象偏差、随机错误、浸没成本错误、私利偏差及后视偏差。

4.2 管理者制定决策的三种方法第一种方法是理性模型。

理性的假设是：问题是清晰、不模糊的，目标是单一并已界定好的，所以备选方案和结果是可知的，并且最终选择可以最大化结果。

第二种方法是有限理性模型，即管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力。

管理者只能寻求满意的决策，即他们为有待解决的问题选择一种“足够好”的方案。

第三种方法直觉决策，即依据经验、感受和积累的判断能力而制定决策。

4.3 决策类型和决策情境程序化决策是可以采用常规方式制定的重复性决策，适用于直观的、熟悉的和易确定的问题。

非程序化决策是专门的决策，适用于新的或非常规（非结构）问题，且包含的信息是模糊的、不完整的。

确定性是指由于所有结果都是已知的，因而决策人员能够做出准确的决策。

风险是指管理者能够对可能产生的结果估算概率。

不确定性是指管理者不能确定结果，甚至不能做出合理的概率估算。

4.4 群体决策群体决策的优点是信息更加安全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。

另一方面，群体决策浪费时间，可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。

改进群体决策的三种方法是头脑风暴（它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对任何方案进行批评）、名义群体方法（在决策过程中限制讨论）和电子会议（这种最新的团体决策方法将名义群体技术与尖端的计算机技术结合起来）。

4.5 当代管理者要面对的决策问题当管理者管理来自不同文化的员工时，在制定决策前，必须了解员工的共同点和可以接受的行为。

在决策时，一些人对与他人接触过于紧密会感到不舒服，或者不愿意表现出与他人存在过多的分歧。

同时，管理者在制定决策时应富有创造力，因为它使决策者更全面地理解和评价问题，包括“看见”那些别人看不见的问题。

第5章计划工作的基础（掌握，可简要回答，并可进行案例分析）5.1 计划是什么？管理者需要制订计划的原因作为首要的管理职能，计划是管理者做其他所有事情的基础。

我们关注的是正式的计划，也就是说，设定一个具体的时间期限内要实现的具体目标，形成书面文字，并且制订具体的计划以确保这些目标得以实现。

管理者需要进行计划有四个原因：1、计划能使行动协调一致；2、降低不确定；3、可以减少重复和浪费的活动；4、确定目标和标准以实施控制。

虽然计划遭到批评，但是证据表明组织受益于正式计划工作。

5.2 战略管理管理者通过战略管理过程制定组织的战略，它包含六个步骤，涉及战略规则、实施和评估。

这六个步骤如下：1、明确公司当前的使命、目标和战略；2、外部分析；3、内部分析—第二步和第三步统称为SWOT分析；4、制定战略；5、实施战略；6、评估结果。

这个过程的最终结果是制定公司战略、竞争战略和职能战略，这使得组织能确定和从事业务并实现其目标。

5.3 管理者如何设定目标和制订计划大多数公司的目标被分为战略目标和财务目标。

我们还可以将目标分为宣称目标和真正目标。

在传统的目标设定中，目标由最高管理者设定，自上而下贯穿整个组织，并分解为每个部门的子目标。

组织还可以使用目标管理法，这是一种通过共同商定来制定目标的过程，并利用这些目标来评估员工绩效。

计划类型通过计划广泛性，时限性、特定性和使用的频次来描述。

计划可以由正式的规划部门或更多的组织成员共同参与与制定。

5.4 当代管理者面临的计划问题当代计划工作面临的问题之一是要在动态环境中计划，这通常意味着计划要具体、灵活。

此外，尽管环境高度不确定，持续性地制定计划依然很重要。

最后，由于在动态环境中计划自上而下贯穿组织的时间太少，所以应该允许较低层级的员工参与设定目标和制定计划。

另一个问题是利用环境分析能够更好地分析外部环境。

环境分析的其中一个方法是竞争情报，它在发现竞争对手行动方面尤其有用。

第三篇组织（掌握并可简要回答，并可进行案例分析）第6章组织结构与设计6.1 组织设计的六大要素第一，工作专门化是指把工作活动分成单个任务。

第二，部门划分是指如何组织工作，通常有五种类型：按职能、产品、顾客、地区或流程划分部门。

第三，职权、责任和权利—这三者都能与完成组织中的工作任务有关。

职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。

责任是指获得职权后执行工作的义务。

权力是指个体影响组织决策的能力，与职权不同。

第四，管理幅度是指经理能有效管理的员工数目。

第五，集权与分权涉及组织决策的层级—决策由高层做出还是把决策制定权下放给组织低层的经理。

第六，正式化是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规则和程序影响的程度。

6.2 影响结构选择的权变因素机械式组织设计具有科层制结构特征，而有机组织设计则更具有流动性和灵活性。

战略-决定-结构要素认为，当组织战略从单一产品向产品多元化发展时，组织从有机式结构转向机械式结构。

当组织规模扩大时，就需要更具机械式特征的结构。

技术越不平常，就应当采用更具有有机式特征的结构。

最后，稳定的环境与机械式结构更相配，动态环境与有机式结构更相宜。

6.3 常用的组织设计传统的结构设计包括简单、职能和分公司结构。

简单结构部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低。

职能结构是把具有相同或相关的职业专长组织在一起。

分公司结构是由不同的业务单位或分部组成。

现代结构设计包括以团队为基础的结构（整个组织由工作团队组成）；矩阵与项目结构（员工短期或持续地从事项目工作）和无边界组织（结构设计不受人为的边界限制）。

无边界组织既可以是虚拟组织，也可以是网络组织。

6.4 当代组织面对的设计挑战设计难题之一是如何保持员工之间的联系，这可以通过使用信息技术来解决。

另一个难题是理解全球差异对组织结构的影响。

尽管组织结构和战略在世界范围内具有相似性，但是组织内的行为是不同的，这将来影响某些设计元素。