管理学笔记

第一篇导论

第1章管理者与管理（了解，可简要回答）

1.1 谁是管理者，他们在哪里工作

管理者指的是在一个组织里指导和监督他人工作的那群人。管理者通常可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理者在组织中工作，每个组织都有三个共性：目标、人员及其考虑周全的组织结构。

1.2 什么是管理

管理，是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。

1.3 管理者做什么

管理者做什么可以通过三种观点来描述：职能的观点，角色的观点和技能的观点。

职能的观点是说管理者要执行计划、组织、领导和控制这四项基本职能。明茨伯格的角色观点认为管理者要担当十种工作角色。这十种角色被归为三个部分：人际关系角色，信息转换角色以及决策角色。技能的观点则从管理者必须掌握的技能出发将其概括为四项关键的管理技能,分别是：理念技能、人际关系技能、技术技能和政治技能。尽管管理者怎么做以及做多少是根据他们在组织中层级的不同而变化的，不管组织是营利机构还是非营利机构，组织的规模有多大以及组织位于什么地方，所有的管理者都要从事计划、组织、领导和控制工作。

1.4 为什么要学管理

学习管理非常重要的一个原因是我们每天的生活都与各种组织息息相关，所以，对组织的妥善管理跟我们的利益息息相关。另一个原因是等你踏上工作岗位后，要么就是管理他人，要么就是被人管理。通过学习管理，你可以对你的上司、同事的行为以及组织的运行，获得大量深入的理解。

1.5 什么要素重新塑造和重新定义了管理

在当今的世界中，管理者天天都要处理变化着的工作职场、道德与信任问题、全球经济不确定性以及日新月异的技术方面的问题。对管理者来说，最关键的两个领域是提供高质量的客户服务以及鼓励创新。

第2章管理环境（掌握，可简要回答，并可以用于案例分析）

2.1 外部环境的含义及其重要性

外部环境是指影响组织绩效的外部因素、力量、形势和时间。它包括经济环境、人口统计数据、政治/法律环境、社会文化环境、技术环境和国际环境。其重要性在于它给管理者带来了约束和挑战。

2.2 外部环境如何影响管理者

外部环境影响管理者的三种方式：它对工作和就业的影响；环境不确定性的程度；利益相关者关系的性质。

2.3 组织文化的定义及其重要性

组织文化是指共同的价值观、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。其重要性在于对组织成员的决策、行为和行动的影响。

2.4 组织文化对管理者的影响

组织文化影响管理者的两种方式：通过它对员工“做什么，如何做”的影响；通过它对管理者计划、组织、领导和控制方式的影响。

第3章综合性管理问题（了解）

3.1 全球化的概念及其对组织的影响

如果一个组织与其他国家的消费者交换产品或服务，或者聘用来自其他国家的管理和技术人才，或者使用来自国外的资金和资源，则可以说该组织是一个全球化组织。全球化的企业通常被称为跨国公司。作为一家跨国公司，它可以作为多国公司进行管理，也可以作为全球化公司进行管理，还可以作为跨国组织或无边界组织进行管理。当组织走向全球化时，它可以先从全球采购开始，然后转向出口或进口，采用许可证或特许经营方式，建立全球战略联盟，或建立国外子公司。在全球范围内开展业务时，管理者需要了解不同的法律制度和政治经济体制。但最大的挑战是要了解不同的国家文化。霍夫斯泰德框架和GLOBE框架是管理者可以使用的两种文化分析框架。

3.2 社会对组织和管理者的期望

社会希望组织和管理者具有责任心和道德感。一个组织的社会参与度可以从社会义务、社会响应或社会责任的角度评估。在做了大量的分析之后，研究人员认为管理者能够承担（也应当承担）社会责任。

对管理者和组织来说，可持续发展已经成为一个重要的社会问题。

3.3 导致组织内道德和非道德行为的因素

我们可以从实用主义的观点、权利的观点或者公平理论的观点来看待道德。管理者的行为道德与否，取决于其自身的道德观、价值观、个人特征和经验，组织文化，以及所面对的道德问题。管理者可以通过以下措施来鼓励道德行为；挑选具有高道德标准的员工，制定道德规范，树立模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，向那些面临道德困境的人提供保护机制等。

3.4 当今劳动力状况及其对组织管理方式的影响

劳动力继续呈现出多样化趋势。劳动力多样化的类型包括年龄、性别、种族和民族、残疾人/健康人、宗教、性取向和性别认同等。组织和管理者应当对不断变化的劳动力做出回应，如制订工作生活平衡方案、非固定工作、承认代沟差异等。

第二篇计划

第4章决策基础（掌握，可简要回答）

4.1 决策过程

决策过程包括八个步骤：1、识别问题；2、确定决策标准；3、分配决策标准权重；4、拟订备选方案；5、分析方案；6、选择最佳方案；7、实施方案；8、评价决策效果。当管理者制定决策时，他们可以使用直觉简化过程，但这会使决策产生错误和偏差。12种决策错误和偏差包括过分自信，即使满足，锚定效应、选择性感知、确认性偏差、结构性偏差、易获得性偏差、表象偏差、随机错误、浸没成本错误、私利偏差及后视偏差。

4.2 管理者制定决策的三种方法

第一种方法是理性模型。理性的假设是：问题是清晰、不模糊的，目标是单一并已界定好的，所以备选方案和结果是可知的，并且最终选择可以最大化结果。第二种方法是有限理性模型，即管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力。管理者只能寻求满意的决策，即他们为有待解决的问题选择一种“足够好”的方案。第三种方法直觉决策，即依据经验、

感受和积累的判断能力而制定决策。

4.3 决策类型和决策情境

程序化决策是可以采用常规方式制定的重复性决策，适用于直观的、熟悉的和易确定的问题。非程序化决策是专门的决策，适用于新的或非常规（非结构）问题，且包含的信息是模糊的、不完整的。确定性是指由于所有结果都是已知的，因而决策人员能够做出准确的决策。风险是指管理者能够对可能产生的结果估算概率。不确定性是指管理者不能确定结果，甚至不能做出合理的概率估算。

4.4 群体决策

群体决策的优点是信息更加安全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。另一方面，群体决策浪费时间，可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。改进群体决策的三种方法是头脑风暴（它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对任何方案进行批评）、名义群体方法（在决策过程中限制讨论）和电子会议（这种最新的团体决策方法将名义群体技术与尖端的计算机技术结合起来）。

4.5 当代管理者要面对的决策问题

当管理者管理来自不同文化的员工时，在制定决策前，必须了解员工的共同点和可以接受的行为。在决策时，一些人对与他人接触过于紧密会感到不舒服，或者不愿意表现出与他人存在过多的分歧。同时，管理者在制定决策时应富有创造力，因为它使决策者更全面地理解和评价问题，包括“看见”那些别人看不见的问题。

第5章计划工作的基础（掌握，可简要回答，并可进行案例分析）

5.1 计划是什么？管理者需要制订计划的原因

作为首要的管理职能，计划是管理者做其他所有事情的基础。我们关注的是正式的计划，也就是说，设定一个具体的时间期限内要实现的具体目标，形成书面文字，并且制订具体的计划以确保这些目标得以实现。管理者需要进行计划有四个原因：1、计划能使行动协调一致；

2、降低不确定；

3、可以减少重复和浪费的活动；

4、确定目标和标准以实施控制。虽然计划遭到批评，但是证据表明组织受益于正式计划工作。

5.2 战略管理

管理者通过战略管理过程制定组织的战略，它包含六个步骤，涉及战略规则、实施和评估。这六个步骤如下：1、明确公司当前的使命、目标和战略；2、外部分析；3、内部分析—第二步和第三步统称为SWOT分析；4、制定战略；5、实施战略；6、评估结果。这个过程的最终结果是制定公司战略、竞争战略和职能战略，这使得组织能确定和从事业务并实现其目标。

5.3 管理者如何设定目标和制订计划