赢得顾客的心是第一追求(解读阿姆斯特丹史基浦机场的成功之道)
顾客至上主义读后感
顾客至上主义读后感人物简介：稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
《成功方程式》读后感：我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。
这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。
它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。
里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。
稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。
所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。
对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。
稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。
一、阿米巴经营阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。
企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。
营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。
同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。
我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。
二、客户至上的经营坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。
因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。
22条商规 读书笔记
读书笔记——《22条商规》读后感《22条商规》据说是美国CEO最怕被竞争对手读到的商业奇书之一。
其作者是美国的艾·里斯和杰克·特劳特，他们两人合作长达25年之久，总结出了可供操作的22条简明法则。
这是一本与市场营销管理有关的书。
以下我可能有些流水账似的内容，也算是我再次品读这本书吧。
1、领先定律：成为第一胜过做得更好。
在潜在顾客心智中以先入为主，要比让顾客相信你的产品由于该领域的首创品牌容易得多。
人们总是记得住第一是谁，第一个飞跃大西洋的人，第一个登上月球的人，第一个发明并使用电话的人等等。
这里，他们的名字与事件深深联系在一起，烙印在人们心中，可以说，他们的名字，一定程度上，已经成为事件的代名词。
这便是领先的代名词。
但并非事情都是如此，因此，我们延伸出第二条定律。
、2、品类定律：如果不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。
书中的很多例子，主体都是早期的国外企业，因此我本人也不是很清楚，涉及到只是举例，查阅发展史必要不大，所以不再赘述。
《lear’s》并不是第一本女性杂志，但它是第一本专门为40岁以上女性准备的杂志。
因此，它便成为了40岁以上女性杂志的代表物。
传统营销市场中，品牌似乎是一个很重要的线索，人们常常以品牌为导向。
绿箭、白箭、黄箭不正是同一公司在同一品牌的三种不同品类的创新么。
3、心智定律：抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场。
市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，在进入市场之前应该率先进入心智。
IBM不是第一个进入计算机主机市场的公司，但IBM进行了大量营销，所以在早期计算机市场中赢得了胜利。
但是，某种认知一旦形成便很难改变。
一旦认知形成，几乎无法改变。
苹果计算机之所以能被潜在顾客记住，得力于他简单而易记的名字，苹果使得自己能够以暴风骤雨的速度进入人们脑海之中，继而永远保留了这一印象。
4、认知定律：市场营销人员热衷于市场研究并“得到事实”。
他们对市场进行分类，以确保自己掌握事实。
服务接触点是赢取客户的关键
服务接触点是赢取客户的关键客人入住酒店不仅仅是为了宽大舒适的床铺和淋漓畅快的热水浴，而是酒店带给他们的一种服务体验，这种体验是否美好，是要靠员工来实现的。
服务接触点指的就是酒店员工与客人之间的一个互动点，在这个点上，酒店通过员工的服务将企业的形象传递给了顾客。
设想如果客人在酒店里问路，服务生不只指明方向，而且还会亲自陪同到达，这样的接触点必定是令客人满意的。
最近阅读了一本《关键时刻》，说的是詹.卡尔森在1981年进入北欧航空公司（SAS）担任总裁的时候，该公司已连续亏损，金额相当庞大，然而不到一年的时间，卡尔森就使该公司扭亏转盈。
卡尔森创造了“关键时刻”这一词语，并通过一系列的管理手段，让关键时刻成为客人满意而难忘的时刻。
卡尔森认为，关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，这个时刻决定了公司未来的成败。
美国饭店伙伴管理公司根据卡尔森的观点，研究并确定了顾客逗留酒店期间通常会有39个关键时刻，为了不断创新关键时刻的服务，他们将39个关键时刻分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，用游戏来训练员工对关键服务点的程序和诀窍的掌握和运用。
他们把39个关键点的每个接触看作是一次服务机会，饭店员工可以利用这些机会，为客人创造一个良好的服务体验，使客人有宾至如归的感觉。
对一家酒店来说，每天、每月、每年有不计其数的对客服务接触点。
在目前竞争激烈的市场环境中，酒店如何生存，如何在竞争中脱颖而出，管理好这些接触点，必定会为酒店带来良好的口碑，创造出惊人的效益。
我们假设一家200间客房的酒店，全年平均出租率有60％，那么平均每天就会有4680个服务接触点，一年就有1708200个接触点。
而这些接触点就是展示酒店品牌形象，为客人提供优质服务，与客户建立关系的关键时刻，酒店若对这些接触点的服务进行精心设计，并通过一线员工来兑现，必定能留住客人的心。
在某个冬日，笔者应邀去浙东一家酒店讲学，下榻酒店已是深夜，进入房间后发现床头柜上放有一张散发着淡淡清香的小卡片，上面有几行娟秀的手写体字“尊敬的老师，欢迎您入住酒店，首先在这里向您道一声‘您一路辛苦了！’望您在住期间给我们提宝贵意见，如有什么需要帮忙，请致电房务中心788，我们很乐意为您效劳。
管理案例课后习题答案
第一章管理概述案例1 霍桑工厂实验1.梅约对访谈实验的分析说明了什么，具有什么启示意义？答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素。
”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。
例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南南辕北辙。
在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。
工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔。
即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。
访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。
有许多案例，令人信服地说明了这些问题。
访谈最大的收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前，需要重新做出解释。
启示意义：梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配，管理学必须注重对心理问题的研究。
第一，访谈可以使工人解脱情感负担。
第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。
第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。
第四，倾听是训练管理人员的重要方法。
第五，与职工的谈话是管理工作的重要信息来源。
此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。
尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。
2.在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？答：古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。
站在客户立场 赢得客户信赖——访冈村物流系统机器中国地区总监张国民
面？
张 国民 ：我 们所说 的 自动 仓
８ ２ ０ ８ ０ ６年第 ７期
维普资讯
储系统通 常指 的是配送 中心 系统 ， 由 自动 仓库 、 分拣 系统 、 选系统 、 拣
目前 ，国内绝 大多数 客户 都
自己的需 求， 我们的工作也从启发 诱导、 培育市场 ，转变为与客户共 同分析 需求、规划系统。
有人估 计 ，中 国物流 装备业
的市 场规 模 （ 仅限 于企 业物 流部
分） 大概是每年 ５ ０ 亿元人民币 ， ００
我认为实际上没有这么大。目前绝 大多数客户还主要集中在华东 、 环
今 后的系统 运行成本。 有些客户只 关心 先期投 资是 多少 ， 尤其对设备 的价格 很敏 感。 实际上设备价格太
低 ，其稳定性 将难 以保 证。而一旦 系统投入运行后 ， 关键设备如果经 常出现故障 ， 给客户带来 的损失与 麻烦将是 巨大的。因此 ， 我们会告 诉企业应 当关注运行成本 ， 并且会 站 在客 户立场 ，帮助客 户仔 细分
两年 ， 由于 受到 国家宏观调控 的影
２ ０ 年 ２ ， 才被 派到中国负责 ０２ 月 他
开展物流事业 。 从单枪匹马到现在 数十人 的专业 团队 ， 短短 ４年承接 了十几个 大型物流 系统项 目， 其中 不乏联华 、三精制 药、九 州通 、永
响， 市场发展 比较平稳；估计 ２ ０ ０７ 年 以后 ，即将召开 的北 京奥运会 ， 将会带动食品饮料 、 服装等与百姓 生活 紧密联 系的行业 ，对效 率高 、
不仅具 有专业系统规 划设计能 力 ，
而且可 以提供全套物 流设备 ， 中 其
人力、降低差错率等显著特点 ，可
顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道
顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。
回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V．Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。
在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。
除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。
这种现象在其他竞争者那里是看不到的。
Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。
因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。
另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。
通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。
公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。
经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。
这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。
但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。
消费心理学课后案例分析答案
话题一：顾客为什么 要购买 ：绿茵阁的成功在于它用自己的方法找准 此基础上，又制订了好的市场营销策略。
也取得了成功。
： Swatch 旗下的不同品牌从产品的设计到京迪士尼乐园的成 功说明在产品设计、销售中要尽可能的满 足消费者不同的购买动机， 这 样才能取得成功。
话题二：顾客购买商品时想的是什么探寻一案例分析答案 ：这是注意在营销中的成功应用，成功的 商业广告吸引消费者的注意。
要使广告被顾客接受 ，就应与他们的心理状态发生联系。
有的 商业广告不能引起消费者的 注 意，一是广告词一 般，内容空泛，罗列一堆概念化的词句和 毫无特色的套话；二是信息 量过多，包括了企业 名称、经理姓名、联系方法、企业地址、 商品品种、规格与名称，以 及使用 商品的宣传语 等等，这么多的内容超出了消费者注意的 极限，因而不能引起消费者 的充分注 意。
成功的 广告不在于词多、话长，而在于能抓住消 费者的心理状态，能引起注 意，产生共 鸣。
案例 中的广告新颖独特一下就吸引了顾客的目 光，所以，顾客盈门，生意 红火。
探寻二案例分析答案：1、要满足情绪和情感的 需要，在营销中须做到：①要 为客户提供一 个良好的购物环境；②商品满足消费者需求；③多宣传产品，让顾客在购买时有一定的心 理准备；④服务人员 的表情与态度要真诚。
红叶超市失败的原 因是没有为客户提供一个良好的购物环境，导致 客户流失。
2、成功的原因在于红叶超市认识到这 一点，拿出一笔资金对商店购物环境进行 了彻底改造。
对商店的地板，墙壁 ，照明和屋顶都进行了装修；减少了柜台 的数量，加宽了走道，仿照 别 的超市摆放柜台和 商品，以方便消费者找到商品。
整修一新 重新开业后，立刻见到了效 果， 头一个星期的销 售额和利润比过去增加了 70%。
综合案例分析 1 、答：化妆品公司举办 的征文大赛，丰厚的奖金引起了消费者的 注意。
2、 答： 1）发挥注意的心理功能，引发消费 需求； 2） 运用多角化的经营方 式，调节消费者的注意转换； 3） 成功的商业广告需要 引起消费者的注意3、 答：消费者购买商品的心理过程分 为认知过程、情感过程和意志过程。
从客户服务分析肯德基成功之道
从客户服务分析肯客从德基成功之道13512118 国贸（2）班朱梦雪摘要：肯德基从进入我国市场以来一直占领快餐市场的领先地位，在人文关怀，客户饮食习惯和客户满意度方面不断锐意进取改革创新，其成功经验与客户管理分析密不可分。
关键词：肯德基客户管理肯德基1987年走进中国社会，17年时间将餐厅数量扩展到1000家，肯德基在中国的不断发展、突破和创新，他的经营成功之道我认为有以下几个原因：一CHAMPS冠军计划。
其内容为：保持美观整洁的餐厅；提供真诚友善的接待；确保准确无误的供应；维持优良的设备；坚持高质稳定的产品；注意快速迅捷的服务。
[1]从这些计划来看肯德基的客户管理计划一览无余，主要是在主观感受上为客户提供美观整洁的外部环境，在供应上做到快捷方便，减少客户等候取餐时间，在产品选择上更加锐意进取创新突破，结合中国国情，给百姓最贴心便民的服务。
二严格的管理制度。
肯德基在进货上严格把关，告诉顾客他们的薯条是从拉丁美洲运输过来的，他们的肉鸡也是只喂养一个星期，超过一周的鸡肉味道不如以前他们是不会使用的。
制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规乃至于点菜时规范的流程、遇到不同问题的文明规范用语等等工序都有严格的规定。
顾客看到一体化的流程，享受系统化的服务，细节之处环环相扣密不透风。
三服务细节考究严格。
除了以上几点以外，就餐环境也是很重要的细节，什么灯光能让人感到舒适，洗手间的位置靠右还是左，游乐区的建设为了小孩的欢乐度，大人带着孩子来就餐不会想让孩子产生不愉悦甚至哭闹，就餐后孩子去游乐区玩耍可以减少大人负担，而且接触其他孩子可以让孩子有意识的了解在肯德基有玩耍的同伴，对这个快餐店产生更浓厚的兴趣。
四人性化关怀。
你可以随处可见在这里就餐后休息的白领，写作业的学生，玩耍的孩童，看报纸的老人等等。
他们的存在让你觉得这个环境舒适宜人，看着明亮干净的窗户享受文明贴心的服务，你可以在这放下疲惫的身心。
案例分析-1
案例分析:“顾客是永远正确的”这个观点在这件案例上是正确的。
它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。
作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。
从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。
在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，能接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客需求。
事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。
但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵，更需遵守。
当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。
企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和气的解释，即使遇上蛮不讲理的人，最好也不要与之顶撞，应报警处理。
日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。
案例分析：1、樟宜国际机场采用的基本竞争战略是差异化战略2、樟宜国际机场采取的竞争策略是：1.总成本领先战略：为保持在成本上所具有的竞争力，新加坡民航局伸出了援助之手，使所有经过樟宜机场的航空公司都能够保持低成本2.差异化战略：推出新的特色项目并展现新的面貌，新餐馆与新商场不断涌现都是为了与别的机场产生差异，赢得顾客的青睐3.集中化战略：在东南亚区域内与其他国家紧密合作，以及与印度尼西亚就让国外廉价承运人进入事项行磋商3、消费者的忠诚度是建立在产品的质量、服务等各方面的基础之上，在选择机场时就会第一时间考虑机场能否带给他们最大的享受。
樟宜机场通过一系列的改革措施，提升了自己的竞争力与知名度，以其高品质的服务闻名于世，所以业内人士会对樟宜机场抱着美好的预期。
客户忠诚计划案例
客户忠诚计划案例客户忠诚计划案例篇一：客户忠诚案例乐购公司实施客户忠诚管理的成功案例一、乐购公司的基本介绍乐购（Tesc）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划―“俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了201X 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。
乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。
”二、实施策略1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡克莱夫介绍道：“设计之初，?俱乐部卡?计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。
”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。
还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。
这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
（1）消费代金券因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。
这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。
（2）顾客数据库在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。
定位理论--案例
定位理论--案例案例一：莎碧娜航空公司广告莎碧娜航空公司广告是当年里斯和屈特策划的一个经典定位案例之一。
莎碧娜航空公司主要经营由美国纽约直飞比利时首都布鲁塞尔的航线，尽管公司做了许多广告来宣传，突出强调其服务好、饮食美的优点，但乘座率却依然很低。
里斯和屈特经过多方调研，发现问题症结不在航空公司服务质量本身，而在当时比利时作为旅游地还没有为人们所了解，去欧洲旅游的北美乘客自然不会因为该公司服务好、饮食美而乘坐飞机。
据此，里斯和屈特认为广告的目标受众应该是那些想欢度时光而未知此地旅游好处的旅客，于是他们从《米其林旅游指南》上找到了答案：比利时有五个特别值得一游的三星级城市，而北欧最大的观光胜地荷兰却只有一个阿姆斯特丹。
因此，他们将比利时与旅客心目中固有的旅游胜地阿姆斯特丹发生关联，对莎碧娜广告做出了新的定位，这样就诞生了一个震撼人心的广告：“在美丽的比利时境內，有五个阿姆斯特丹”，结果大获成功。
案例二：施乐公司扩大名称广告里斯和屈特策划的另一个经典定位案例是施乐公司扩大名称广告定位计划。
施乐在复印机业中大名鼎鼎，虽然其他公司如夏普( Sharp)、理光( Ricoh)、佳能(Canon )甚至IBM等也生产复印机，但人们如需要一台复印机时，头一个想到的就是施乐，施乐已在消费者心中拥有了“专业生产复印机”的定位。
当施乐公司看到办公自动化设备的市场朝着电脑网络信息系统方向发展时，就收购了科学资料系统公司，将其改名为“施乐资料系统公司”，并致力于拓展复印机以外的业务，推出了许多办公自动化产品，但始终未被消费者认可。
里斯和屈特认为，要改变复印机在潜在顾客心目中存在的既有形象是无济于事的，处于领导地位者应用更广的名称或增广其适用范围来保持其地位，但这要建立在顾客原有的定位基础上，凭借公司卓越的成就与传统来实现。
事实上，当时办公自动化设备领域存在着“三足鼎立”的格局。
美国电话电报公司的“电话”演变成传播系统，IBM公司的“打字机”发展成为输入及信息处理系统，同时也带给了施乐“复印机”发展的机会。
客户服务经典案例分析与答案
“芬克斯”酒吧案例分析在以色列的耶路撒冷有一家名叫“芬克斯”的小酒吧，面积不足30平方米，仅有一个柜台和五张桌子，是一位名叫罗斯恰尔斯的犹太人开设的。
一天，美国国务卿基辛格到这里进行访问，发现了这家路边的小酒吧。
晚上他突然想到这家酒吧去放松和消遣一下，于是他亲自打电话到酒吧，告诉酒吧的老板罗斯恰尔斯，说他本人以及他的十几个随从和保镖要到贵店，为了安全起见，希望贵店能够到时拒绝其它顾客来此消费。
象这样一位声名显赫的国家级重要人物既然会光临一个普通而平凡的小店，是一般的老板求之不得的事情；然而，面对基辛格的要求，酒吧老板罗斯恰尔斯却客气地回答说：“您能光临小店，我感到莫大的荣幸。
但是要我因此而拒绝其他客人，我做不到；因为他们都是我多年的老熟客，是一直支持本店的人，因为您的来临而把他们拒之门外，我就失去了信誉。
”听了老板的这些话之后，基辛格只得颓丧而不满地挂了电话……正是由于“芬克斯”敢于为了维护老顾客的利益和自己的商业信誉而拒绝了美国国务卿基辛格，这家名不见经传的小酒吧被美国的《新闻周刊》评选进入世界最佳酒吧的前十五名。
请根据上述案例回答下列问题：（1）此案例反映了“芬克斯”酒吧老板罗斯恰尔斯奉行了一种什么经营理念？（2）此案例给从事客户服务工作的企业和人员以什么启示？（1）答：“芬克斯”酒吧老板罗斯恰尔斯奉行了一种顾客利益至上，商业信誉至上的经营理念。
（2）答：（1）忠诚的老客户是企业最重要的财富、是企业最独特的资源。
只有忠诚与你的老客户，他们才会始终支持你。
（2）商业信誉是企业生存的根本，是企业经营的灵魂。
要想获得顾客的信任，首先必须诚实守信，用心灵换取顾客的信赖，这是营销和服务行业的一条铁律。
“沟通”的案例分析某顾客致电某服务中心，因无人接听处在电脑服务当中，等得不耐烦的时候，终于等到服务员接听。
服务员：“您好！我是77号，竭诚为您服务，我有什么可以帮助您？”顾客答：“你能不能让我少等会儿？”服务员：“哦，今天电话特别多，一下忙不过来，您有什么事？”顾客答：“你们为什么不配多点人？”服务员：“那是我们领导的事，我也想人多点呀！”顾客答：“那你们领导真蠢，总是让我们花大把时间等，难道顾客的时间就不值钱吗？”可见，光是礼貌和客气，客户还是不满意……请根据上述案例回答下列问题：(1)服务人员在服务过程中，有哪些不妥之处？(2)服务人员如此礼貌与客气，顾客为什么还是不满意呢？(1)违背与客户沟通的原则(如推卸责任、不能耐心倾听客户的抱怨等)(2)对客户的礼貌与客气，这是服务的最基本要求，但光是礼貌和客气是远远不够的。
落在饭店里的机票——以顾客为导向是如何实现的
June 2016创业家庭服务在过去的一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。
也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5 次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。
这5000万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。
因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。
万次5000会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。
相反，他们谈论最多的还是有关北欧航空公司的“人”。
北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。
在过去的一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。
也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5 次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。
这5000万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。
因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。
如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。
在与顾客交往的15秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。
如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。
如此看来，为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来。
事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。
传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，而底端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。
一般说来，高层主管包括一位最高总裁和数位资深副总裁。
这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。
赢得客户的关键时刻(MOT)-经理讲授
提供最新技巧给团队成员，让团队认同高绩效表现
拥有更多的朋友，理解与共识
圣特尔 · E 店宝
正 文
关于MOT：
北欧航空的总裁Jon Carlzon 于1980 年代，首次提出「关键时刻」的观念时指 出，顾客和企业的接触，就如同斗牛士和斗牛相对峙的时刻，每一分一秒都可 能决定生死或存亡。
事实上，关键时刻可发生在任何时候，透过每一次和企业接 触的机会，顾客因而即对企业的服务质量下了判断。
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确认你达到或超越客户的期望
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执行之前的提议或承诺的事项
正 文
第一步：探索（了解客户的需求和想法）
在探索需求的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何种结果 借由探索完整的要求，了解潜在的期望和需求 发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望
敏捷、专业、可信
圣特尔 · E 店宝
正 文
第四步：确认（确认你达到或超越客户的期望）
确认获得客户认知
我们永远无法与客户的认知争辩，只有通过把握好每 一次关键时刻去影响客户认知，最后达到双赢的结果。
圣特尔 · E 店宝
正 文
我们怎样才能做的更好？
反思 改进 成长
圣特尔 · E 店宝
Thanks
IBM公司的全球服务事业部针对IBM公司全球服务客户代表和IT技术支 持、方案产品营销等专业人员必修的策略性培训课程。这个课程是IBM 公司花800万美元，历时三年时间，汇聚了近百位资深行业专家、营销 顾问丰富的实战经验开发了四步行为模式，被各大企业广为效法。
牢牢把握客户需求 立项即成功 学习心得
牢牢把握客户需求立项即成功学习心得xx的成功就是长期关注客户需求，牢牢把握客户需求。
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。
以“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”是xx的核心价值观，这是xx能在长期的短跑中保持战斗力的根本所在。
任何产业和商业模式，最终都要以实现盈利为目标。
盈利的动作，要以最终客户销售完成整个商业闭环。
所以客户的认知、认可是整个经济循环的必然。
想客户之所想，急客户之所急，是每个管理者需要思量和考虑的。
企业运营有各种职能分工，流程化组织下，不同职能分工也有不同客户对应。
生产端的客户就是销售，销售端对应则是最终用户，而中后台职能部门的本职就是为前端生产和销售服务，提高运营效率，优化运营流程。
以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题。
《以客户为中心》里有段描述很为贴切。
“你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。
我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的痛点去切入。
我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。
抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。
”了解客户痛点，分析痛点的原因，千方百计解决客户需要，这是以客户为中心的表现。
萨伊在他的《政治经济学概论：财富的生产、分配和消费》中曾提出“供给自动创造需求”，即萨伊定律，“一个人通过劳动创造某种效用，从而把价值授于某些东西。
但除非别人掌握有购买这价值的手段，便不会有人赏鉴有人出价购买这价值。
上述手段由什么东西组成呢？由其他价值组成，即由同样是劳动、资本和土地的果实的其他产品组成。
这个事实使我们得到一个乍看起来似乎是很离奇的结论，就是生产给产品创造需求。
”联想以客户为中心，不仅仅是满足客户需求，换个角度，走在客户前面，引领或者创造客户需求，是不是尤为甚至呢。
客户是永远存在的，以客户为中心，xx之魂就存在。
赢得旅客的理解和配合的心得
赢得旅客的理解和配合的心得作为民航一线工作人员的我们，首先要认识到绝大多数旅客的诉求是合情合理的，如今无故取闹的人越来越少了。
常坐飞机的旅客都知道出于安全的考虑，飞机在恶劣天气下是不能飞行的；他们也理解在大多数情形下，航空公司是不可能过早预知飞机何时可以起飞的；他们一般会相信只要符合要求，航空公司会争取尽快起飞。
因此，旅客的不满其实是有关人员处理事情的方法与旅客的消费权益相互抵触引发的。
心理学研究告诉我们，一个人的情绪反应和他对突发事件的理解与判断有关。
旅客主要通过机场和航空公司发布的信息，理解和判断事件的“真实”情况以及个人的处境。
如果工作人员发布的信息、表现的行为和周遭的氛围都是很正面且积极的，旅客就会信任航空公司和机场，比较愿意合作和接受有关服务安排。
所以，航空公司和机场如何在第一时间取得旅客的信任，就显得尤为重要。
要得到旅客的信任，工作人员必须用旅客可以理解的语言与他们沟通，千万不要说一些旅客难以理解的术语。
例如，如果我们只告诉旅客机场已经启动了应急预案，却没有解释清楚该预案具体会给旅客带来什么直接的帮助，旅客就会有所疑惑，甚至有被愚弄的感觉。
另一个很重要的争取旅客信任的沟通方法，就是要把话说清楚。
许多旅客和社会人士都不理解为什么航空公司在没有确切起飞时间的情况下，依然将旅客留在机舱内，一等就是几个小时。
有些机长和空中乘务员没有将真正的延误原因告诉旅客，只是一味地重复告诉他们飞机正在等待起飞指示。
但如果工作人员告诉旅客如若飞机不在排队等候起飞的状态，延误只会更长，将原因说清楚，旅客是完全可以理解并配合相关工作的。
当然，旅客在机舱内等候期间，航空公司如何使尽浑身解数以帮助旅客打发无聊的时间也是非常重要的。
面对大面积航班延误，有些工作人员常常为了一时方便，用一些不实的话安抚旅客。
这是致命的错误，因为在资讯发达的今天，旅客很快就会了解到正确的信息。
如果旅客发现他们被骗了，不管工作人员之前做了多少好事，都难以再获得旅客的信任。
《关键时刻MOT》读后感（2）
《关键时刻MOT》读后感（2）《关键时刻M O T》读书报告认真拜读了北欧航空公司前总裁詹·卡尔森以其亲身经历所撰写的《关键时刻MOT》之后，感触良多。
卡尔森说：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。
”在服务行业，决定公司业绩、收益和未来发展的最主要因素，往往不是硬件设施或是领导决策，而是我们的服务对象，我们的顾客。
只有学会如何驾驭顾客，换言之，只有切实了解顾客的需求，并全方位、高质量地予以满足，公司才能取得效益和长远发展。
书中谈到了很多值得深省的管理理念，比如：“要求基层员工如何做，高层管理者必须以身作则”、“领导者与经理人必须给予员工适当的指导，而不是只晓得惩罚”、“企业领导者应该扮演倾听者、沟通者与教育者的角色”等。
在此我只想谈谈使我感触深刻的两点：顾客和员工。
确切地说是：对我们服务满意的顾客和身处一线的员工。
一、对我们服务满意的顾客卡尔森说：“只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。
”所以每一个我们应该把握住的“关键时刻”都是至关重要的。
什么是“关键时刻”？书中是这样描述的，“去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。
也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司‘产生’5次印象，全年总计5000万次。
这5000万次的‘关键时刻’决定了公司未来的成败”。
关键时刻是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。
每一个关键时刻决定了顾客是否对我们所提供的服务满意。
而那些对我们的服务满意的顾客，是公司不可估量的财富。
作为服务行业，很多企业都提到了“用户是上帝”“服务至上”等口号，但效果并不理想甚至很差。
我想，主要原因在于企业理念并不等同于员工理念，简而言之就是企业希望是这样的，但是员工并没有所“觉悟”。
很多时候企业都希望只要用户提出需求，那么我们便要克服一切困难，及时专业地给客户做出解答或响应。
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赢得顾客的心是第一追求
——解读阿姆斯特丹史基浦机场的成功之道
虽然对于荷兰阿姆斯特丹史基浦国际机场极负盛名的人性化设施和服务早有耳闻，但在2011年10月14日参观了机场后，记者依然惊叹不已。
正如iPhone手机进军中国时用的一句广告语在欧洲，史基浦机场并不如伦敦希思罗机场、巴黎戴高乐机场的客货吞吐量大，但它给旅客创造的极佳体验和对航空公司的用心服务，让其从全球众多机场中脱颖而出，成为许多机场学习的榜样。
难怪在被问及世界上还有哪些机场值得史基浦机场学习时，荷兰阿姆斯特丹史基浦国际机场航空市场总监施为恩十分自信并确定地告诉本报报道组：“没有！但机场永远都有改善的空间，因为我们想让未来比过去做得更好。
”
小国中的大机场
史基浦机场位于荷兰阿姆斯特丹城西南部15公里，是荷兰的空中门户。
早在1916年，史基浦机场就开始运营了，当时只是一个小型军用机场。
1920年前后，第一架民用飞机抵达该机场。
在第二次世界大战期间，机场全部被毁。
经过重建和改扩建，目前史基浦机场成为欧洲最繁忙和重要的枢纽机场之一，由一座航站楼和6条跑道组成。
2010年，史基浦机场以4520万人次的旅客吞吐量成为欧洲第五大客运机场，以151.2万吨的货运吞吐量成为欧洲第三大货运机场。
2011年，史基浦机场旅客吞吐量大幅增长，达到4980万人次，同比增长10.2%，并迎来了自1916年成立以来的第10亿名旅客。
史基浦机场能取得今天的成就实属不易。
施为恩在接受报道组采访时，曾不止一次地提到荷兰是一个小国，航空业面临巨大的竞争压力。
荷兰国土面积只有4.18万平方公里，人口不过1650万，算是一个“弹丸之地”。
在其周边，空港“劲敌”环伺，如英国伦敦希思罗机场、法国巴黎戴高乐机场、德国法兰克福机场等。
因此，要获得航空业务量的增长，史基浦机场必须出奇制胜。
1993年，史基浦机场提出战略口号：不求垄断，但求竞争，力争成为欧洲最佳的枢纽机场。
“荷兰是一个小国家，我们必须意识到竞争的重要性。
20世纪60年代，我们在设计现代化机场时，就提出了一个设计理念由于荷兰国内航空市场过小，仅靠国内市场，史基浦机场显然“吃不饱”，所以史基浦机场积极发展多式联运。
通过与各种交通方式的连接，如今机场在200公里半径以内拥有3300万人口的客源市场。
史基浦机场靠近出海运河，又连着高速公路，机场广场下面是火车站，乘小火车15分钟就可直达连接欧洲铁路网的阿姆斯特丹中心火车站。
施为恩介绍说，各种交通方式的融合既让机场获得了更多客源，又让旅客的中转变得更加方便。
目前，史基浦机场的中转旅客占总旅客人数的40%~42%。
要赚钱，也要享受人生
10月的欧洲已进入初冬时节，一阵寒风吹过，记者不禁打了个冷战。
一迈入史基浦机场候机大厅，一阵浓浓的暖意顿时扑面而来。
这暖意不仅来源于室内温度的上升，还来源于机场内的温暖氛围。
在候机大厅内，有如家般舒服的沙发、超大的电视屏幕、干净的地毯、燃烧的火炉、随时可弹的钢琴、安静的婴儿休息室、肃穆的宗教冥想室、新颖的小型图书馆、艺术气息浓郁的国家博物馆、绿草如茵的公园……这一切都让你产生了片刻的恍惚施为恩在带领本报报道组参观时介绍说：“我们想创造一种宾至如归的感觉，让旅客感觉如在家一般舒服。
每隔几年，我们就会对航站楼进行一次翻新，你们见到的3号候机大厅就是2011年夏天刚刚翻新过的。
”当被问及为什么不将更多的区域让位于商业运营时，施为恩严肃地告诉本报报道组：“我们不仅要赚钱，还要享受人生，这是荷兰人的生活理念。
机场如果总让旅客去购物、购物，他们就会觉得很厌烦。
商业运营固然重要，但让旅客有更好的体验才是最重要的。
因此，我们设立了图书馆、博物馆、机场公园等。
”
其实，史基浦机场给旅客提供的方便，不仅体现在人性化设施方面，还体现在流程设计方面的独具匠心。
“我们始终坚持‘同一屋檐下’的单一航站楼理念，为的就是让旅客可以轻松地购物与登机。
旅客走完整个候机楼最多只需要45分钟的时间。
”
此外，史基浦机场还积极运用新技术，让旅客的登机过程变得更加便捷。
比如，史基浦机场是全球第一座率先引进条形码行李牌的机场，是全球第一座使用机器人装卸行李货柜的机场，是全球第一个使用虹膜辨识通关的机场。
此外，史基浦机场还斥资3300万欧元，把RFID（无线射频识别技术）引入了旅客行李处理系统。
几年前，史基浦机场还在行李提取大厅安装了数个大型电视，让旅客能直观地看见行李处理的实时情况，并掌握行李需要多长时间可以领取的信息。
施为恩说，机场的自动化程度非常高，除了常规的自助值机设备、自助托运行李设备之外，还有先进的自助转机服务系统和自助过境服务系统。
现在全球很多旅客都喜欢选择史基浦机场进行中转。
施为恩告诉本报报道组：“2010年冰岛火山灰致使欧洲多个航班延误，当时很多旅客滞留在机场。
机场想尽办法，试图通过别的方式将旅客转运出去。
可当时有很多旅客表示，机场应有尽有，很舒服，因此他们愿意待在机场，等到航班恢复再说。
而别的欧洲机场，情况就大不相同了。
”
航空公司也是我们的客户
除了为旅客创造极佳的航空旅行体验之外，史基浦机场对航空公司也相当重视。
“旅客是我们的客户，航空公司也是我们的客户。
”施为恩表示。
2011年，有100多家航空公司在史基浦机场运营，能够直达全球313个目的地，包括欧洲境内的169个目的地。
史基浦机场平均每天有1151班航班，运送旅客13.6万人次。
作为史基浦机场的基地航空公司，法荷航给机场带来了巨大的客流量。
2010年，法荷航给史基浦机场贡献了2890万人次的旅客运输量，占机场当年客流量总数的63%。
施为恩告诉本报报道组，史基浦机场之所以有今天的地位，离不开与航空公司尤其是基地航空公司
的合作。
目前，法荷航和天合联盟的其他成员在史基浦机场形成了7个航班波，为机场枢纽的形成做出了突出贡献。
“为了能让航空公司在机场安心运营，我们和航空公司会保持亲密无间的沟通，机场的每个层级部门都和航空公司保持着对口联系。
比如，机场和航空公司的董事会成员经常沟通，双方的市场战略部门也会保持密切沟通。
此外，机场还定期与航空公司举行各种会谈，试图了解其想法，为其市场开拓出谋划策。
”施为恩告诉本报报道组。
作为中国市场的负责人，施为恩经常来中国出差。
2011年6月7日，南航开通了广州直达阿姆斯特丹的每周3次的直航航班。
为了保障这个航班的正常运营，在值机手续办理、登机口安排等方面，施为恩亲力亲为，帮助南航解决在史基浦机场碰到的所有问题。
如今，南航每周在中国和阿姆斯特丹之间有20个架次的航班。
“南航能开通这么多航班，我感到很高兴。
下一步，我们将考虑设立一个团队，帮助前往荷兰的中国旅客。
”施为恩告诉本报报道组。