员工岗位价值评估表

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员工岗位价值评估表

21 对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
7
个人发展
22 经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 23 有清晰的个人发展计划和培训需求
24 安排利用个人时间以提高专业技能
29 作出决策及时，有效，并明确。
8
决策与授权
30 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与 31 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责
5
团队合作
17 采用合适的方式表达不同意见 18 与同事和协作部门保持良好的合作关系 19 能为团队利益作出个人的牺牲
20 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
25 倾听客户问题，努力发现，理解客户需要
6
客户服务意识
26 合乎组织规则的满足客户需求，提供清晰，完整的答案 27 提供额外的帮助
28 以愉悦和友善的态度的提供服务
37 下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准
38 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量
10
指挥与监控
39 严格要求工作按照规则和要求进行 40 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 41 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议
42 努力发现员工对团队工作贡献和进步，及时给予激励
43 注意培养下属的工作能力
1
工作责任感
2 乐意接纳额外的任务和必要的加班 3 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
4 肯为工作结果承担责任
5 服从上级指示
2
工作品质
6 遵守规章制度和业务规程 7 为后续的工作提供最大的便利
8 在无监督的情况下保持工作质理的稳定
3
工作效率
9 准时完成工作任务 10 根据需要主动调整和加快进度 11 能在规则允许的范围内改进方法以提高效率

岗位价值评估表

要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标序号

岗位价值评估点评分表

因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
1.高中以下。学历要求 2.高中、职业高中或中专毕业。
3.大学专科。
4.大学本科。 5.硕士及以上。
因素定义：指在顺利履行工作职能时，需要使用多种学科、专业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精深。
知识要求 1.不需要涉及其他专业知识。 2.需要相近专业知识的支持。ห้องสมุดไป่ตู้
1.工作常规化，工作很少被打断或者干扰。工作压力 2.工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断，有时需要迅速决定。
3.经常要求迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强 4.。经常要求迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。
因素定义：指对工作时注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率等进行判断。（例如，从事科研开发工作的人员一般在工作时须高度集中精力。）
脑力辛苦程度
1.工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。 2.工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。
3.少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
4.一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
5.多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。
工作环境因素
工作均衡 1.工作负荷通常比较均衡。性 2.工作负荷有时有些不均衡，但这种状况有一定规律性。 3.工作负荷经常会出现不均衡的状况，且没有明显规律。 4.工作负荷非常不均衡，而且工作负荷大的时间持续很长。因素定义：因工作所造成的身体疾病，或工作本身对任职者身体所造成的危害。（例如，外科医生易患肩周炎，司机易患腰椎间盘突出。）

员工岗位价值评估表

小计技能职称初级中级1分2分忠诚度3年以内35年1分2分语言能力中文一般1分优秀2分外语一般1分优秀2分评分标准1112112222111222112211211121222222222222222小计高级3分5年以上3分个人爱好03分12学历硬件初中及以下高中大专本科1分2分3分4分入行时间行业知一年以内12年24年46年识1分2分3分4分计算机知识其他能力一般1分熟悉2分良好3分优秀4分3项目1工作责任感工作品质工作效率23序号12345678910111213141516171819202526272821222324293031323334353637383940414243二工作相关标准评价因素描述表现出维护组织利益与形象的具体行为乐意接纳额外的任务和必要的加班保持良好的出勤记录没有不合理缺席肯为工作结果承担责任服从上级指示遵守规章制度和业务规程为后续的工作提供最大的便利在无监督的情况下保持工作质理的稳定准时完成工作任务根据需要主动调整和加快进度能在规则允许的范围内改进方法以提高效率具备良好的理解能力很好的理解工作任务需求具备良好的发现和解决问题能力及时发现问题找出问题的原因采取有效的措施解决问题能根据当前工作的特点对现有的方法和技术做灵活的运用并创造性的提出新的方法具备必要的业务工作知识技能和方法能独立完成本岗位的工作愿意与他人分享经验和观点采用合适的方式表达不同意见与同事和协作部门保持良好的合作关系能为团队利益作出个人的牺牲参与和支持团队工作推进团队目标的达成倾听客户问题努力发现理解客户需要合乎组织规则的满足客户需求提供清晰完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度的提供服务对自己的能力和判断有信心愿意尝试有挑战性的工作任务经常对自己提出新的要求和目标愿意承担更大的责任有清晰的个人发展计划和培训需求安排利用个人时间以提高专业技能作出决策及时有效并明确

岗位价值评估表

彩饰车间
包装领班
贴花工彩饰车间
装出窑工
镶金工窑炉调节工转运工
包装工
剪花纸工
电梯工
XX有限
(400)
知
外部协调工作结果组织人事法律上的决策的层最低学历
责任的责任责任
责任
次
要求
40
40
40
30
40
30
XX有限公司岗位价值评估表
知识技能因素
(300)
知识多样性
熟练期
粘接附件成型一车成砂/型洗领坯班
间领班舍得领班
滚压工砂/洗坯
工粘接工
修坯工
转运工注浆成型
工塑压成型
工主任
副主任窑炉组领
班施釉组领
班窑炉调节
工
装出窑工
烧成车间
施/喷釉工
调釉工
打磨组组
长打磨补釉
工磨底工
转运工施釉技术
员主任
副主任
贴花领班镶金、釉下底印领窑炉领班
企管部
经理战略管理员绩效管理员企业文化管理员经理
保安主管
后勤主管
车队主管
保安保卫部
招工专员
驾驶员报废产品
运输员清洁工宿舍管理
员经理
副经理支持副经理片区经理
销售部
驻厂员
销售内勤外销业务员库管主管
库管员信息调研及分析员
经理副经理总设计师设计主管设计师种模设计及资机料器鉴雕定员兼统计新产品开造型师发部翻/修模工样品管理塑压工滚压工注浆工施釉工线切割工过程数据控制员经理副经理总账会计财务部销售会计成本会计出纳统计经理副经理主管成型工程师成兼型组工长程师兼副组

岗位价值评估标准表

岗位价值评估标准表岗位价值评估标准表说明：本评估表是根据贵企业特点，参考国际先进的岗位评价方法而设计的。

请仔细阅读每项指标的解释和每个等级的划分标准，并按岗位分别评价，将评价结果填写到《岗位价值评估卡》上，每岗一卡。

1.1 专业理论知识：该岗位要求从事职业领域理论、实际方法和专门知识。

选择等级：A、基本的熟悉简单工作程序。

B、初步业务的能同时操作多种简单的业务。

C、中等业务的对一些基本的工作方法和流程熟练。

D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识。

E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。

F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。

G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。

H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。

1.2 管理诀窍：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

选择等级：a、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。

b、相关的决定部门各种活动的方向，协调涉及多个部门的活动。

c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的经营有决定性的影响。

d、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响。

e、全面的对组织进行全面管理。

1.3 人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

选择等级：1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。

2、重要的理解和影响他人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

3、关键的对于需理解和激励他人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。

1.4 思维环境：思维是否能从他人或过去的案例中获得指导。

岗位价值评估表(模板)

3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○
5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○
4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○
1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○
5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○
4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○
3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
（2）等级界限说明及评分标准：①对专业/管理能力要求极低，很大部分依赖上级；（1分）②对专业/管理能力要求较低，大部分依赖上级；（2分）③对专业/管理（3分）④对专业/管理能力要求高，少部分依赖上级；（4分）⑤对专业/管理能力要求很高，极小部分依赖上级；（5分） 2责任要素：（1）定义：岗位职权的大小、工作失误造成的影响范围及程度。

岗位价值评估标准表

岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一，它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。

本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表，以便帮助企业精确评估每个岗位的价值，并根据评估结果进行相应的决策。

1.岗位基本信息
岗位名称：
部门：
汇报对象：
下属人数：
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
（列举具体岗位职责）
2.2岗位任务
（列举具体岗位任务）
3.岗位背景要求
3.1学历要求
（填写对应学历要求）
3.2工作经验要求
（列出相应的工作经验要求）
3.3技能要求
（列出相应的技能要求）
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
（定义关键绩效指标，如销售额、客户满意度等）
4.2评估关键绩效指标
（填入具体评估关键绩效指标的方法）
5.岗位价值评分
（按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标，给出对应的评分）
6.岗位价值评估结果
（根据岗位价值评分，给出对应的评估结果，如高、中、低等）
7.决策建议
（根据岗位价值评估结果，给出相应的决策建议，如薪酬调整、晋升等）
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位，根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整，提高员工的工作积极性和幸福感，从而促进企业的发展和壮大。

然而，岗位价值评估标准表并非一劳永
逸，需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化，以保持其准确性和有效性。

总字数：181。

岗位价值评估要素分类表

岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。

岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。

因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。

但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。

岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。

一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。

2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。

二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。

其判断标准为接受正规教育的程度。

专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。

评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。

三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。

2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。

四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。

岗位价值评估测评表

岗位价值评估与匹配标准（一）
序因素满分
匹配等级一
匹配等级二
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位要求的 1 教育程度
岗
位 2 岗位要求的
任
技能水平
职
资
格
3
岗位要求的经验知识
岗位要求的
4 岗
位
人际关系程度
人
际 5 岗位要求的
技
内部沟通力
能
6 岗位要求的外部沟通力
高中（技校）及以下 5 【1分】
】
貌就足够了【1分】的人际关系和沟通技巧，在际关系和沟通技巧，岗位工作
7
该岗位工作中如果忽略人际中，如果不运用较高的人际关系
关系，对工作将产生影响技巧，工作将无法达成【7分】
【4分】
在工作中无需与公司岗位主要需与本部门同事接岗位主要需与其他部门的一般人岗位主要需与其他部门领岗位需同所有部门领导接触
针对一线业务主要起业务次针对一线业务主要起业务主要辅一线业务（营销或利润中
要辅助作用【+2分】
助作用【+3分】
心）岗位【+5分】
最高层领导【+15分】
岗位价值评估表
岗位
隶属部门
序评分项目匹配等级价值评估分序评分项目匹配等级价值评估分
岗位要求的
1
教育程度
岗位要求的 2
技能水平
3
岗位要求的
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位 12 决策责任
决策限于规章范围。在规章范围内可作一般日常遵循公司既定政策与作业标准，只有遵循公司既定的总政策与在总体政策下，起所作决定对在总体政策及战略目标的方位

岗位价值分析评估表

岗位价值评估要素列表
要素名称要素权重（%）子要素名称 1、专业或知识要求 2、工作技能要求岗位资质 15% 3、工作复杂程度子要素权重小计 4、工作联系要求 5、沟通协调及人际关系处理要求工作质量要求
30%
子要素权重子要素子要素子要素（%）点数评分点数计算得分 30% 30% 40% 100% 15% 40% 30% 15% 100% 25% 10% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 100% 40% 60% 100% 100 4.5 4.5 6.0 15.0 4.5 12.0 9.0 4.5 30.0 12.5 5.0 7.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 50.0 2.0 3.0 5.0 100.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难度。等级等级说明 1 完成简单、常规的事务性工作或操作。 2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。 4 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 5 通及大量的协调工作。需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调 6 查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决策。二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。等级等级说明 1 2 3 工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。

岗位价值评估表

需要较强的自我管理与事务管理知识。
需要较强的管理知识和管理技巧来协调各方面关系。
五年以内。 25
五年以上。 30
需要非常强的管理能力和决判能力，该工作影响到部门正常运行。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。
分数
5
10
20
30
45
60
定义指工作要求的相关专业技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对待定的工具或者事务具备的操作处理技巧。
用函数，能使用大数，可使用大量嵌套的复杂函
量函数提高工作效数，并了解405个函数的所有
率
使用方法
60
80
定义指工作的节奏、实现、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作压力。
工作压力
四、工作时工作间特征环境因素
自然环境
简单的、重复的等级描述体力劳动，且工
作量较小。
40
60
80
100
一、工作责任因素指导监
督责任
定义等级描述
指在正常权利范围内所拥有的正式知道监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断。
无监督指导下属
虽无下属，但是经
常在授权下监督某些事务或者对他人
监督指导1-5个下属
工作进行指导
监督指导5-10个的下属
监督指导10个以上的下属
部门
岗位价值评估表
最低因素
1级
学历要求
等级描述初中及以下
分数
10
2级
3级
高中及单领域培训中专
20
30
4级
大学专科 40

岗位价值评估表

等级
岗位 1.责任因素
分值
1.1经营损失的责任因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失方面所承担的责任。 1 2 3 4 5 极少有风险，造成损失的可能性极小。仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危机。 1.2领导管理的责任 5 15 30 45 60
0 10 20 30
0 1 2 3 4
1 2 3 4
0
一般情况下，大部分的人都能替代胜任这项工作 5 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 15 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任 25 3.7工作的创造性因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 0 全部工作为程序化、规范化，无需开拓和创新。 0 1 工作基本规范化，偶尔需要开拓和创新。 10 2 工作时常需要开拓和创新。 20 3 工作性质本身即为开拓和创新的。 30 3.8工作的紧张程度因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续 2 20 不长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中、每 4 40 天下班时经常明显感到疲劳。 3.9工作的均衡性因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 一般没有忙闲不均的现象。 5 2 有时忙闲不均，但以偶规律性。 10 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 15 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 4 20 。

岗位价值评估表 SYRUNS

2
3 管理监督10人以内的员工；负责部门内部某科室或某重要细分业务模块工作。
3
4 管理监督15人以内的员工；负责某部门工作；负责公司某重要产品或项目工作。
4
5 管理监督50人以内的员工；负责（或分管）公司人事、财务、产品研发或销售中的某块工作。
5
6 管理监督100人以上的员工；负责公司。
6
13.组织及人事责任。解释：对人员的选拔、任免、考核、工作分配、奖惩、薪酬等方面具有的权利和责任；其责任大小提据人事决策的层次确定。
3
4 本科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。
4
5 硕士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。
5
2. 工作技能要求。解释：为了胜任本职岗位，员工应该掌握或熟练操作的必需技能；以领域内一般员工获得该技能通常所必需的工作时间来衡量。
等级等级说明
点数
1 对工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。
工作需要能接触到公司高度机密文件，一旦泄密对公司会造成重大负面影响，承担重要的保密责任 4 。工作需要能接触到公司最高密级的核心文件，一旦泄密，对公司竞争力甚至生存与发展造成重大影 5 响。
4 5
四、工作强度与环境（权重5%）
16.工作均衡性及压力。解释：不同工作规律特征（轮班、加班、出差）可能对员工健康的影响程度。
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难度。
等级等级说明
点数
1 完成简单、常规的事务性工作或操作。
1
2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。
2
工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。

岗位价值评估表格式范例

1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。

6、执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响，或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理专员、跨部门协调者）11、执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

（注：多为大总监）2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制。

对工作领域影响小（注：多为后勤类一线员工）7、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。

（注：多为小主管）12、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部及其他组织的强烈影响。

（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩有主要影响的的职能部门/业务单位负责，或担任组织副首脑。

（注：多为副总、分子公司总经理）3、执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响。

（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分影响（注：多为总经理）4、执岗人提出建议/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。

对工作领域有些影响（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员、或者生产种植技术员）9、执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）14、组织首脑（注：多为集团总裁）5、执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作。

（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）√10、执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责。

（注：多为大部长、小总监）15、组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）一、对组织的影响（在认为合适的项目后打√）XXX岗位价值评估表。

岗位价值评估标准表

.岗位价值评估标准表说明：1、依据贵公司特色，借鉴国际上先进的岗位评论方法，设计形成了岗位价值评估标准表；2、请仔细阅读本评估表对每项指标的解说和每个等级的区分标准；3、评论时采纳按岗位分别评论，并将评论结果填写到?岗位价值评估卡?上，每岗一卡。

1.1 专业理论知识：从事该岗位所要求的职业领域理论、实质方法与特意知识。

选择等级说明A 、根本的熟习简单工作程序。

B 、初步业务的能同时操作多种简单的业务。

C、中等业务的对一些根本的工作方法和流程娴熟。

D 、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识。

E、根本特意技术对波及不一样活动的实践所有关的技术有相当的理解，或许对科学的理论和原那么根本理解。

F、熟习特意技术经过对某一领域的深入实践而拥有有关知识，或许 /而且掌握了科学理论。

G、精晓特意技术精晓理论，原那么和综合技术。

H 、威望特意技术在综合技术领域成为公认的专家。

1.2 管理窍门：为抵达要求绩效水平而具备的方案、组织、履行、控制、评论的能力与技巧。

选择等级说明a、最少的仅关注活动的内容和目的，而不关怀对其余活动的影响。

b、有关的决定部门各样活动的方向、活动波及几个部门的协调等。

c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的经营有决定性的影响。

d、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。

e、全面的对组织进行全面管理。

1.3 人际技术：该职务所需要的交流、协调、鼓舞、培训、关系办理等方面主动而开朗的活动技巧。

选择等级说明对多半岗位在达成根本工作时均需根本的人际交流技巧，根本交流技巧要求在组1、根本的织内与其余职工进行礼貌和有效的交流，以获守信息和澄清疑问。

理解和影响别人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解别人的看法，也要有2、重要的说服力以影响行为和改变看法或许改变处境，关于安排并督导别人工作的人，需要此类的交流能力。

关于需理解和鼓舞别人的岗位，需要最高等的交流能力。