青岛啤酒集团公司并购模式研究共16页
从青岛啤酒集团并购中得到的启示
经 营 之 道
+, " -.
!" 企业并购方式的选择 青啤集团的企业并购方式大致可分为两类：一 类为前两阶段的政府参与型并购方式，另一类为后 一阶段的企业自主型并购方式， 在前两个并购阶段， 青啤在地方政府的参与下， 采取破产收购、 承债式收 购、享受国家停息挂账政策的兼并等并购方式取得 了低成本扩张优势， 但是， 这种初期的低成本实际上 蕴涵着巨大的后期整合成本， 比如， 青啤几乎要对所 有这类被并企业进行不同程度的技术改造，所耗资 金巨大。而在后一并购阶段，青啤根据自身的资源 状况和发展战略， 综合运用多种并购方式， 取得了较 好的效益，如，!&&& 年 ’ 月控股收购的北京五星啤 酒有限公司， 到 !&&# 就实现月赢利 #&& 多万元， 而 !&&# 年 ## 月，青啤以 ()&& 万元的价格，收购了广 西南宁万泰啤酒有限公司 $&* 股权，取得了对方 ’ 个多亿的资产经营权， 实现了“ 绝对控股” 思路向“ 相 对控股” 的转变。 $" 并购中的资源整合 青啤前两个并购阶段，只向每个被兼并的企业 派驻包括总经理、 总工程师、 财务总监在内的 $ 名高 级人才， 负责并购整合工作， 无法达到系统的资源融 合， 结果造成企业人员过剩、 部分产能过剩和债务过 剩， 资产收益率与利润水平低迷， 经营效率较低。青 啤后一并购阶段放慢扩张步伐， 进行内部整合， 对组 织机构、 财务、 市场、 品牌及资本构成， 进行系统的整 合；精简机构并设立投资公司对地方分公司进行管 理， 提高了市场反应速度； 先后成立了 ’ 个事业部， 实行区域事业部管理机制， 统一产供销、 统一市场管 理、 统一财务核算。通过系统的整合， 青啤经营效益 开始回升。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
第二讲 从青岛啤酒的兼并看公司理财
第二讲从青岛啤酒的兼并看公司理财一、青啤兼并案例简介青岛啤酒成立于1903年，迄今已有百年历史。
1993年，国营青岛啤酒厂改制为青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤），在国内A股上市，募集资金6.38亿元，1993年7月又在香港上市H股，成功募集资金8.9亿港元。
上市十多年来，青啤的经营业绩得以很大提高。
全年的主营业务收入从1993年的10.48亿元，增长到2003年的75.07亿元，净利润从2.25亿元上升到2.53亿元，总资产从26.08亿元上升到90.02亿元，股东权益从18.76亿元上升到35.13亿元，每股收益保持在0.24元，啤酒产量从28.3万吨增加到326万吨，市场占有率从2.3%增加到12.83%，并出口7.8万吨。
成为全国啤酒行业的龙头。
青啤的发展主要靠“低成本收购兼并”获得的。
青啤前老总彭作义，出于对所处行业的客观分析，以及对国家政策导向的准确把握，抓住中国啤酒行业整合的机遇，实施了低成本扩张的战略。
1996年，彭作义上任青啤总经理，开始实施合纵连横的收购计划。
首先收编崂山啤酒，完成了山东清理门户第一步，接着发动济南攻坚战，但并未奏效。
这次失利使青啤认识到走与当地品牌强强联合的道路是占领市场的最佳途径。
1998年始，青啤在山东收购了日照、枣庄、平原、菏泽、平度、潍坊、安丘、寿光、蓬莱、荣城等一批年产量在10万吨以下的小厂，大大扩张生产规模。
1998年中，青啤先在深圳成立青啤朝日公司，生产纯生啤酒；后在珠海、三水设厂，并成立华南事业部。
1999年中，青啤兼并湖北黄石酒厂，收购上啤、扬州、马鞍山、芜湖等酒厂基础上，在2000年成立华东事业部。
2000年2月，青啤在河北收购廊坊啤酒厂，8月收购上海嘉士伯，又以2250万美元收购美国亚投旗下的北京五星和三环。
2001年中，收购福建“第一家”啤酒公司，迈开了进军东南市场的第一步。
到了2003年，青啤已在全国17个省市并购了49家企业，产销量达到了326万吨。
青岛啤酒并购案例分析—并购重组资料文档
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
青岛啤酒并购案
中国啤酒业的整合（2）
总体上看，青岛啤酒很可能： ▪ 正在快速发展 ▪ 保持了稳定的毛利，就啤酒行业来说这是
很健康的——尽管在过去的4年里进行了 34项收购 ▪ 承受着进行收购和实施现代化经营所导致 的更高的折旧和摊销费用 ▪ 因而总体盈利能力呈现出逐渐下降的趋势
净营运资本
▪ Net working capital (NWC) is the net amount of capital that the firm invests in the actual production and sales of its product.
青岛啤酒并购案
目录
▪ Background ▪ Measures of cash flow
Net working capital (NWC)
▪ Valuation cash flows
▪
Net operating profit after tax (NOPAT）
▪
Free cash flow
案例背景
NOPAT=EBIT-Taxes
税后净营业利润
1998年的NOPAT NOPAT=EBIT-Taxes=111.3-33.4=77.9
自由现金流
▪ Free cash flow (FCF) refers to the difference between the business activities generated cash flow less capital expenditures (Capital Expenditures, capex).
▪ 中国啤酒行业竞争激烈 ▪ 主要对手：燕京啤酒、珠江啤酒 ▪ 管理好，盈利多，负债高 ▪ 青岛啤酒最大股东--青岛市国有资产管理办
青岛啤酒收购与合并分析报告
青岛啤酒收购与合并分析报告青岛啤酒收购与合并分析报告为了更好地发展壮大企业，企业的收购与合并已经成为一种常见的商业手段。
本报告将重点分析青岛啤酒收购与合并的情况，并根据相关数据进行分析与预测。
一、背景介绍青岛啤酒是中国最大的啤酒生产企业之一，具有悠久的历史和庞大的市场份额。
近年来，公司面临了市场竞争加剧和盈利能力下降的问题。
为了取得更好的发展，青岛啤酒开始寻找收购与合并的机会。
二、收购与合并1. 收购方面青岛啤酒在过去几年中进行了多次收购，主要是为了扩大市场份额和增强国际竞争力。
其中一次重要的收购是2018年收购哈尔滨啤酒，哈尔滨啤酒是中国北方最大的啤酒生产企业之一，其收购使得青岛啤酒在北方市场获得了更大的影响力。
2. 合并方面青岛啤酒还进行了一些重要的合并，主要是为了提升效率和节约成本。
例如，公司与山东华润合作进行了合并，充分利用双方资源，提高市场竞争力。
另外，青岛啤酒还与国外啤酒巨头进行了战略合作，共同开拓国际市场。
三、影响分析1. 市场份额增加青岛啤酒的收购与合并使得其市场份额得到大幅增加。
例如，哈尔滨啤酒的收购使得青岛啤酒在北方市场的份额增加了约30％。
通过合并，公司能够更好地利用资源，扩大市场份额，为企业的长期发展打下坚实基础。
2. 提高竞争力青岛啤酒通过收购与合并，不仅扩大了市场份额，还提高了企业的竞争力。
通过合并，公司能够整合资源，提高生产效率，降低成本。
同时，与国外啤酒巨头合作，可以学习国际先进的商业模式和管理经验，提升自身的竞争能力。
3. 创新能力提升青岛啤酒通过收购与合并，促进了创新能力的提升。
公司通过与其他企业合作，可以共同研发新产品、新技术，实现产品创新，满足市场需求。
通过收购与合并，公司能够吸收和整合各方面的创新资源，提升自身创新能力。
四、未来展望通过对青岛啤酒收购与合并情况的分析，可以看出这一手段在很大程度上推动了企业的发展和壮大。
然而，收购与合并并非万能良药，企业在实施收购与合并时，也需要注意以下几个方面：1. 价值评估在收购与合并过程中，企业要对目标企业进行全面的价值评估，包括财务状况、市场前景、管理层水平等方面。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
青岛啤酒公司并购个案研究
① 市场布局台理 ， 即每个企业要有符台国
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并 购 机 制包 括 如 下 １ 风 险 防 范机 制 。 业 并购 是一 种高 ． 企
风险经营 ， 将并购后 发生的各种风险 如何
降到最低 点 ， 是保障并购成功的关键。青
岛 啤 酒 实 行 的风 险 防 范 机 制 包 括 以 下 方
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（） １ 市场布局风险防范。它是青岛啤 酒避免盲 目并购 的重要手段 ， 做到每 并
酒 失 去 一个 巨 大 的 市 场。再 发 ， 人 ９ 年 进 Ｏ 代 以后 ．外 国 啤 酒 公 司 纷 纷 抢 濉 中 国 市 场 ， 试 图 在 中 国 啤 酒 市 场 中 分 得 一 杯
企业。成熟 的配套并购机制， 是青岛啤酒 唤醒 许 多 严 重亏 损 的企 业活 力 的 。 宝 法 ， 使其以崭 新的姿态向前发展。 些配套的 这
购 对 象 能 给 企 业带 来 丰 厚 的 回 报 ，包 括 ：
青岛 啤 酒 创 建 于 １ ０ 年 ，享 有 百 年 ９３ 盛 名 。在 计 划 经 济时 期 ， 岛啤 酒 出产 的 青 啤 酒 享 誉 中 外 ， 期 来 ， 内没 有 一 家 长 国
。 。面对 一系列内忧外患的局 面， 羹” 青岛 啤酒将企 业如何做 大、做 强作为头 等问
青岛啤酒快速并购发展案例分析
青岛啤酒快速并购发展案例分析青岛啤酒股份有限公司是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
青岛啤酒创建于1903年，从1997年“一统鲁啤”开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国17个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在17个省区市拥有46个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998年的55万吨达到了2002年的250万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收入以每年30％左右的速度高速增长，摆脱了过去“有品牌，无规模”的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至67亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
一、青岛啤酒上市后为何并购扩张速度加快？青岛啤酒实力雄厚，自创建以来，在中国啤酒行业中一直遥遥领先，1993年分别在香港、上海两地同时上市。
研究表明，并购扩张与内部投资活动共同驱动公司IPO决策。
青岛啤酒上市后并购扩张加速的原因有：1、上市后可以发行股票筹集发展所需资金，啤酒行业的发展需要大量的资金做支持，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
2、上市促进公司治理的规范化发展，为其长远发展打造了坚实的制度基础。
3、上市后更方便利用资本市场进行并购，实施并购式扩展，以加快发展步伐。
4、针对上市后业绩变脸问题，要持续提高业绩的压力很大。
在内部发展乏力的情况下，依靠外延式增长变成非常重要的手段。
并购就成了重要选择。
二、结合青岛啤酒今天的发展成就，讨论其通过并购发展的必要性和意义，以及失败的经验教训。
1、必要性就啤酒行业来说，市场竞争条件下，必须根据产品特性选择其战略。
一方面，啤酒是低保质期、不适合长途运输的产品，应采用就地生产就近销售的策略。
另一方面，低毛利产品以必须依托规模效应实现超额利润。
这意味着啤酒行业应该在各主要销售地均建立大规模的生产销售基地才能实现规模和效益。
青岛啤酒收购与合并
青岛啤酒收购与合并青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌之一，成立于1903年，总部位于山东青岛。
多年来，青岛啤酒以其独特的酿造工艺和优质的产品质量，深受消费者的喜爱。
然而在市场竞争加剧的背景下，青岛啤酒也面临着巨大的压力。
为了寻求发展与突破，青岛啤酒选择了通过收购与合并来实现企业的扩张与升级。
2008年，青岛啤酒收购了哈尔滨啤酒，这次收购成为当时国内啤酒行业的重要事件之一。
这次收购不仅使青岛啤酒扩大了市场份额，提高了市场占有率，同时也带来了技术与管理方面的互补。
青岛啤酒以其先进的酿造技术与哈尔滨啤酒的庞大销售网络相结合，使得青岛啤酒迅速在国内市场上取得了巨大的成功。
在2012年，青岛啤酒再次进行了大规模的收购与合并。
这次合并的对象是福尔摩斯啤酒公司，福尔摩斯是国内主要的高端啤酒品牌之一，其产品质量备受好评。
通过收购福尔摩斯啤酒，青岛啤酒在高端啤酒市场中取得了新的突破。
双方合并后，不仅保持了福尔摩斯啤酒的特色和品质，还在市场推广和渠道资源上实现了整合，给消费者带来更好的产品体验。
收购与合并对于青岛啤酒来说，既是一种机遇，也是一种挑战。
通过不断扩大规模和实现资源整合，青岛啤酒在市场竞争中占有更大的主动权，实现了产业链的延伸与价值链的提升。
同时，合并还能够为企业带来更多的技术创新和产品升级的机会，提高企业的竞争力和影响力。
然而，收购与合并也面临着一定的风险与挑战。
首先是文化融合的问题。
不同企业之间有着不同的文化背景和管理模式，如何将两个企业的文化价值融合在一起，是一个需要面对和解决的重要问题。
其次是市场风险。
随着行业竞争的加剧，消费者的需求和市场环境也在不断变化，如何顺应市场趋势，提供符合消费者需求的产品，是需要始终关注和应对的问题。
总的来说，青岛啤酒通过收购与合并，不仅扩大了企业的规模和市场份额，还提升了品牌的知名度和影响力。
在收购与合并过程中，青岛啤酒也面临了很多困难和挑战，但是通过不断的调整和创新，青岛啤酒成功地实现了企业的转型与升级。
青岛啤酒并购与整合
青岛啤酒并购与整合案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。
同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。
实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。
一、案例资料青岛啤酒股份有限公司(股票代码 600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
从 1997 年"一统鲁啤"开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国 l7 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在 17 个省区市拥有 46 个啤酒生产厂。
随着大规模的扩张，公司的生产能力从 1998 年的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。
主营收人以每年 30％左右的速度高速增长，摆脱了过去"有品牌，无规模"的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。
公司品牌价值跃升至 67 亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。
有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。
青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1．o2 亿元，而产量尚不足其 70％的燕京啤酒净利润却高达 2．85 亿元。
在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。
反思过后，从 2001 年下半年开始，青岛啤酒将"做大做强"的战略调整为"做强做大"，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"转变，加快由"粗放化管理"向"精细化管理"转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。
《青岛啤酒并购案》课件
通过并购，青岛啤酒实现了管理流程的优化和管理效率的提升。
战略协同
并购与青岛啤酒的战略发展方向相契合，有助于实现战略协同效应 ，推动公司的长期发展。
05
CHAPTER
青岛啤酒并购案的启示与建 议
重视并购前的尽职调查
尽职调查是并购过程中的重要环节， 通过全面调查目标企业的财务、法务 、业务等方面，评估并购风险和潜在 价值。
。
防范并购风险
并购风险是指企业在并购过程中可能面临的各种不确定性和风险，如财 务风险、法律风险、市场风险等。
青岛啤酒在并购过程中未能充分识别和防范风险，导致并购后陷入困境 。
启示：企业应建立健全的并购风险评估和防范机制，加强风险控制和管 理，确保并购顺利实施。
THANKS
谢谢
、市场竞争力下降。
启示：并购后应制定详细的整合 计划，优化资源配置，加强内部
管理，实现协同效应。
提高企业核心竞争力
企业核心竞争力是指企业在市场竞争中 所具备的独特优势和持续竞争优势。
青岛啤酒在并购过程中应注重提升自身 的核心竞争力，通过技术创新、品牌建
设、市场开拓等方面提高竞争优势。
启示：企业应不断加强自身核心竞争力 的培养和提升，以应对市场竞争和变化
同效应。
并购过程
青岛啤酒在并购过程中采用了多种方式，包括股权转让、资产收购和战略合作等。
并购过程涉及尽职调查、估值定价、交易结构设计、融资安排等多个环节。
青岛啤酒在并购后整合过程中注重企业文化、品牌、渠道等方面的整合，以实现协 同效应。
02
CHAPTER
青岛啤酒并购案的动因分析
扩大市场份额
01
04
CHAPTER
青岛啤酒并购案的绩效分析
以青岛啤酒并购为例谈资本运营与并购
资本运营是资本所有者 以在 既定风险水平上实现投资期望收 益最大化为 目的 ， 将资本投资于有关项 目或企业 的活动 。实 现价 值增值 、效益增长的一种高层经营方式。 企业 并购 ， 即企业之 间的合并与收购行为 。企业合并是指两 家或更多 的独立企业 合并组成 一家公司 ， 常 由一家 占优势 的公司 吸收一家或更多 的公 司。与国外相 比 ， 我 国在企业并购 的会计处
资本运营 Ｉ Ｔ ｈ ｅ ｒ － ａ ｐ ｉ ｌ － ａ ｔ Ｌ ｕ ｃ ｋ Ｃ ａ ｍｐ
以青 岛啤酒并购为例谈资本 运营与并购
杨 益 红 长 春 职业 技 术 学 院 １ ３ ０ ０ ３ ３
摘要 ： 资 本运 营 是 实 现 企 业 资 本增 值 的 重 要 手段 ， 是 企 业 发 展 壮 大 的 重 要 途 径 。通 过 资 本运 营 ， 实 现 企 业 利 润 最 大 化， 实 现 资 源 和 要 素 的 优 化 组合 ， 加 快 企业 并 购方 ； 并购模 式
元， 青 岛公 司入注汉斯 啤酒厂后 ， 利用青岛啤酒公司的资金 ， 技术 优势 ， 进行 了大规模 的技术改造 ， 产品质量不断提高 ， 公司制定 了 “ 以西安为 中心 ， 辐射周边 ”的战略方案 ，“ 以市场为契机 ， 以差 异构建优势 ， 敢于超越竞争对手”的经营理念 ， 组建 了一支强干 的 销售 队伍 ， 并从产品质量抓起 ， 全面执行Ｉ Ｓ Ｏ ９ ０ ０ ２ 质量体系标准 ， 凭 借新鲜 的 口味， 良好 的口感 ， 过硬 的产 品质量 ，“ 汉斯啤酒”重新 理方面还是处于 起步阶段 ， 需要我们对企业并购的会计 问题进行 树立起品牌形象。 深 入研 究 。
用。
对于 并购 方青 岛啤酒公司 ， 并购使 其生产规模得 以快 速发展 和扩 张， 丰富了产品结构 ， 提 高了品牌 影响力 ， 对于被并购方汉斯 啤酒 ， 通过青岛啤酒公 司的资本注入合计数知道 ， 实现了 “ 起死 回 生” ， 并购双方均获益 良多。 １ 、实现 了低成本扩张 ： 青岛啤酒公司通过并购获得现成的生 产能力 ， 突出优 点在 于 “ 快 ” 。青 岛公司强调 了企 业发展 中的机 会成本 ， 通过不断的并购迅速扩大 了生产和销售规模 。在 并购汉 斯 啤酒后 ， ２ ０ ０ ０ 年６ 月， 青岛啤酒西安公司受够了频临倒闭的渭南 秦力 啤酒 有限公 司 ， 成立 了青 岛啤酒渭南有 限责任公司 ； 同年 １ ２ 月， 又兼并了汉斯 啤酒饮料总厂 ， 成立了青岛啤酒 汉中有限责任公 司， 实现了青岛啤酒子公司的快速 能量裂变 。 ２ 、成功改善产品结构 ： 中国的啤酒 市场呈金字塔结构 ， 塔尖 高档产 品所 占的比例不足２ ０ ％， 而潜 力巨大的是金字塔的基础部 分， 超过８ ０ ％的中低档产品市场。青 岛啤酒要想保持 中国啤酒市场 的领导地位 ， 必须要适应这种产 品市场结构， 以相 应的高 、中、低 当产品对应不 同的市场结构 ， 调整原有不合理 的产品结构， 丰富产 品线 。在继续 以 “ 青岛 啤酒 ”巩 固塔尖高端市场的 同时 ， 以品牌 群来开发低挡 啤酒市场。 ３ 、提 高品牌 影响力 ： 中国啤酒行 业正进入 品牌 竞争时代 ， 品 牌竞 争带来 品牌的分化 ， 随着行业整合的进行 ， 将 会出现几个全 国 性品牌主导市场的局面 。由于 中国啤酒企业在品牌推广方面的努 力， 高端市场全 国性领先 品牌有可 能形 成。 “ 青 岛啤酒 ”作为 中 国最知名品牌 ， 有责任保持和发展在 中国的领先地位 。 ４ 、拯救被并购方 ： 复活了的 “ 汉斯啤酒”进 发出了真正的活 力， 年产量从５ 吨增 长到２ ０ 万吨 ， 在 西安 的市场 占有率从不足 １ ％迅 速达 到９ 以上 ， 在陕西全省的市场 占有率达到５ ０ ％， １ ９ ９ ９ 年实现了 利税５ ０ ０ ０ 多万元 ， 成为 当前利税总额和职工人均 收入双项第一 的 啤酒生产企 业。 并购作为企业发展对 外战略， 是企业顺应市场经济发展规律 ， 整合企业社会资源的产物 ， 对于企业发展起着重大 的积极作用 。 伴随着 中国经济的快速发展 ， 企业发展的要求使并购成为必然 ， 相 信在 未来的几年 中， 顺应 经济 发展 的市场大 并购会发展 的如火如
青岛啤酒市场并购重组策略
青岛啤酒市场并购重组策略青岛啤酒市场并购重组策略市场并购重组是企业发展壮大的一种重要途径。
青岛啤酒作为中国啤酒行业的知名品牌，拥有悠久的历史和广泛的市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧和新兴品牌的崛起，青岛啤酒在市场份额上逐渐受到压力。
因此，进行市场并购重组成为青岛啤酒进一步发展壮大的重要战略举措。
首先，市场并购重组可以实现资源整合和优势互补。
青岛啤酒作为行业的老牌品牌，拥有庞大的销售渠道和品牌口碑。
通过并购重组，可以吸收其他地区或品牌的销售渠道和品牌优势，扩大自身市场份额。
同时，通过整合资源，可以提高生产效益和降低成本，进一步提升企业的竞争力。
其次，市场并购重组可以实现业务范围的扩大和多元化发展。
随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，单一的产品线往往难以满足市场需求。
通过并购重组，可以扩大产品线，进一步满足消费者的多样化需求。
例如，可以与其他啤酒品牌合作，推出不同口味和风格的产品，以扩大市场份额。
同时，可以考虑与其他饮料品牌合作，推出跨界合作品牌，以进一步扩大市场影响力。
第三，市场并购重组可以实现技术研发和创新能力的提升。
随着科技的发展，技术研发和创新能力成为企业竞争力的重要因素。
通过并购重组，可以引入其他企业的先进技术和创新能力，提升自身的技术实力和市场竞争力。
例如，可以与科技公司合作，开展啤酒科技研发，推出更具创新性和科技感的产品，以吸引年轻消费者群体。
最后，市场并购重组可以实现企业规模的扩大和品牌影响力的提升。
在市场竞争激烈的时代，规模往往决定企业的话语权和竞争力。
通过并购重组，可以扩大企业规模，提升市场份额，进一步提高品牌影响力。
通过品牌的整合和资源的优化配置，可以形成良好的品牌联合效应，进一步巩固和扩大企业在市场上的地位。
综上所述，市场并购重组是青岛啤酒进一步发展壮大的重要策略。
通过资源整合和优势互补，可以实现企业的资源优化配置；通过业务范围的扩大和多元化发展，可以满足消费者的多样化需求；通过技术研发和创新能力的提升，可以增强企业的竞争力；通过规模扩大和品牌影响力的提升，可以进一步巩固企业在市场上的地位。
浅析现代企业并购模式研究——以青岛啤酒集团公司为例
浅析现代企业并购模式研究——以青岛啤酒集团公司为例论文关键词：啤酒集团；企业扩张；并购动因；并购模式论文摘要：中国啤酒行业已成为全球食品饮料市场增长最快的行业之一。
伴随着市场的激烈竞争，中国啤酒饮料行业的并购频繁发生，行业的集中度不断提高。
本文以青岛啤酒公司为例，分析其并购式发展的内部和外部动因，探讨公司并购的多种模式，总结了青啤公司规模扩张所实施的并购模式的适用性，试图为其他企业的并购发展提供有益的借鉴，并希望推动中国啤酒企业的可持续发展。
青岛啤酒集团公司(以下简称青啤公司)是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。
其生产的“青岛啤酒”成为国际市场上具有知名度的中国品牌之一，行销50多个国家和地区。
一、并购模式发展的动因1．内部动因(1)低成本扩张青啤公司实行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”、以“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略，并充分发挥品牌及技术优势，获取规模经济，力争把青啤公司建成具有跨地区、综合性的大型企业集团。
青啤公司在扩大经营规模中可以有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”。
青啤公司强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购迅速扩大生产和销售规模。
(2)改善产品结构中国的啤酒市场呈金字塔结构，塔尖高档产品所占的比例不足20％，而潜力巨大的是金字塔的基础部分，超过80％的中低档产品市场。
青啤公司要想保持中国啤酒市场的领导地位，必须要适应这种产品市场结构，以相应的高、中、低档产品对应不同的市场结构，调整原有不合理的产品结构，丰富产品线。
在继续以“青岛啤酒”巩固塔尖高端市场的同时，根据各地区、各层次消费者的不同需求，通过并购地方品牌来开拓潜力巨大的中低档消费市场。
在确立“青岛啤酒”高品质的同时，以品牌群来开发中低档啤酒市场。
《青岛啤酒并购案》课件
对行业的影响
并购将引发行业竞争格局的变化，可能带来 市场重新洗牌。
并购的评价
优点
并购可以实现资源整合、提高效率、降低成本。
缺点
并购可能面临文化冲突、整合难度等问题。
未来展望
青岛啤酒的发展前景
青岛啤酒有望通过并购进一步发展壮大，扩大市场份额。
并购对青岛啤酒的影响是否对公司有益
并购对青岛啤酒的影响若有益于公司发展，将为未来带来更多机遇。
青岛啤酒概况
公司历史
青岛啤酒成立于1903年，是中国最古老的啤 酒品牌之一，历史悠久。
产品与市场
青岛啤酒以独特的酿造工艺和口感，在国内 外市场享有盛誉。
并购背景
并购目的
青岛啤酒进行并购的目的是增强市场竞争力，拓展业务领域。
并购对象
青岛啤酒选择了行业内一家具有潜力的公司作为并购对象。
并购过程
1筹资2通过部资金或借贷等方式筹集资金。3
管理层重组
4
整合并购后的人员及资源，重新组织
管理层。
5
立项
决定进行并购并确定目标公司。
进行谈判
与目标公司进行谈判，商定交易规模 和条件。
并购完成
完成交易流程，目标公司正式并入青 岛啤酒。
并购的影响
对青岛啤酒的影响
并购将带来新产品线、扩大市场份额和增加 公司知名度。
《青岛啤酒并购案》PPT 课件
青岛啤酒并购案的PPT课件，旨在介绍并购及其对青岛啤酒的影响。通过丰富 的细节和精心设计的版式，向世界分享专业知识。
概述
什么是并购？
并购是指一个公司收购另一个公司或与其合并，以实现战略目标。
为什么要进行并购？
并购可以扩大市场份额、提高竞争力、增加利润，并获得其他公司的资源。
青岛啤酒并购案例
青岛啤酒并购案例一、背景资料及目标：青岛啤酒股份有限公司，是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。
并购给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的整合难题。
此案例就是介绍青岛啤酒的并购的过程以及并购后的整合。
看青岛啤酒是如何将“做大做强”的战略调整为“做强做大”的；如何从“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”转变的；如何由“粗放化管理”向“精细化管理”转变的。
二、并购优势：自身优势：技术优势、资金优势、品牌优势、人才优势、管理优势。
外部优势：当地政府大力支持。
三、并购历程（1）探索期（1994——1996）A、1994年，以承担债务的形式收购扬州啤酒厂全部资产。
B、1995年，以现金购买股权的方式收购西安汉斯55%的注册资产。
这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是进行了尝试，规模有一定的扩大，有品牌、无规模的状况并未改变。
（2）发展期（1997——1999）A、1997年，以现金购买资产的方式购买山东日照啤酒厂全部资产。
青岛啤酒以此进驻山东并以其为大本营。
B、1998年，以承担债务的形式收购鸡西兴凯湖有限责任公司95%的资产。
以此进军东北。
通过这一阶段大规模的并购，青岛啤酒产量迅速增加，一跃成为国内生产力最大的啤酒集团，但与此同时，利润却急速下滑。
（3）成熟期（2000——2002）A、2000年8月9日，以现金购买股权的方式购买香港嘉士伯啤酒厂有限公司75%的股权。
B、2000年12月6日，以承担债务的形式收购浙江海尔波酒业有限公司的全部资产。
这一时期，企业有追求数量型扩张转向追求质量型扩张；在数量上，并购对象由小到大；区域扩张到沿海发达城市的国内知名外资企业；速度上，放慢了并购的步伐同时开始强化内部整合。
青岛啤酒基本完成了公司在国内的布局。
总的来说，青岛啤酒的并购是横向并购。
三、整合（1）品牌整合青岛啤酒考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌优势，形成了以青岛啤酒为主干、众星环绕的品牌结构。