万科经营模式分析共46页
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。
1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。
1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。
房地产主业经营范围收缩与调整阶段。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
规模化房地产品牌发展阶段。
2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。
面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。
万科经营模式探究
地产经济2011年第10卷第2期 – 107 –地产经济体系的企业。
每一项制度首页就是流程图，非常明晰。
各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。
“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。
员工有流程作指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
2、标准化管理万科企业管理之所以成功，最大的原因就在于实施了标准化管理模式。
万科管理最大的特点就是：一切以实现工作目标为出发，实施标准化管理。
具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。
在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
标准化管理是万科一直提倡的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。
3、内部网系统万科作为一个大型企业，其高效运转的背后是缘于其建立了一个完备的内部网系统，各公司、各部门之间的沟通便捷、顺畅。
内部网是万科信息管理的平台，总部和各地区公司均有独立的内部网。
内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、审批结果、工作总结、工作计划、政策动向、市场动态、企业动态、人事变动、绩效考核、薪金查询、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信息的重要沟通平台。
集团内各部门都有属于自己的专栏，配有专职的信息管理员，负责将信息进行更新、发布。
技术支持则由专门的技术部门进行技术指导。
内部网最大的功能是构建了扁平化的信息反馈体系，提高了工作效率，信息反馈速度迅捷。
避免了大集团由于集权管理而产生的信息阻隔；也避免了繁琐的形式化办公弊病。
4、SAP系统SAP管理系统是万科的又一大管理系统，主要是应用于行政人力管理方面。
SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。
该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。
万科集团经营战略分析
万科集团经营战略分析^p经济与管理学院公司简介：万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。
2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。
战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元）净利润（元）净利润率（）20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。
万科社区商业运营模式
万科社区商业运营模式分析导读：一、业态、规划、节奏、合作尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡。
核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。
逻辑与提纲：1.商户赚钱才能继续经营；2.社区成熟，住户才能舒心；3.住户满意，开发商才能赚钱。
客户对社区商业的需求包括满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。
便利店超市/餐饮店购物中心商家选取（1）超市前提条件：a.15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000㎡）；b.10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000㎡）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；（2）菜市场前提条件：a.20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；b.10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比市场价高约20-30%；（3）银行a.前提条件：b.社区周边没有，则配；c.万科返租，控制业态。
万科商业模式分析
万科商业模式分析距2011年还有一个月，万科就突破了千亿元的销售额。
昔日“老师”新鸿基与帕尔迪加起来的销售额都不到万科的一半。
在这一组仿佛天文数字的数据下，是万科快速周转经营模式的极致发挥。
就在外界感叹之时，万科董事长王石又为万科定下了未来10年3000亿元的目标。
但快速周转这条行之有效的路径还能达成王石的心愿吗？黄金当铁卖“地产股我不会选择万科。
”国内一家规模前十的基金公司经理表示，在他眼中万科根本就是在毁灭价值，“钻石当黄金卖，黄金当铁卖”。
销售额由93亿元突破1000亿元，万科仅仅用了六年时间。
复合增长超过了25%，这是个毁灭价值的公司？但在机构投资者的圈子里，持有这种观点的基金经理并非孤例。
万科受投资者质疑的正是其快速周转的经营模式。
尽管万科的销售额创了世界纪录，但其净利润却并非行业第一。
2010年上半年万科的销售额是367亿元，但净利润只有28亿元。
中海地产的销售额尽管比万科少了123亿元，但净利润却达到44.6亿元。
如果按相应的比例折算，2010年万科1000亿元的销售额为投资者创造了76.3亿元的净利润。
而2010年前10个月，中海地产的销售额为500亿港元，其为投资者创造的利润就超过了90亿港元。
“研究下资本回报率ROIC这个指标就可以知道。
虽然万科过去复合增长率很快，但资本回报率这个指标说明万科这种增长是通过外部融资来实现的，不是企业内生性的增长，这对股东而言是没有价值的。
”上述基金经理表示。
对此万科却不以为然，总裁郁亮就表示：“万科在行业有两样不领跑，第一是土地储备不领跑；其次是利润总额不领跑，有人比我们赚得更多”。
万科认为自己虽然净利润不高，但在现有的市场环境下，这种模式的增长性是最好的。
资料显示，2009年前11个月，万科累计销售额为579.2亿元，换言之，2010年万科同比增长了近73%。
而2010年中海地产前10个月同比只增长了25.5%。
“2010年做的不错的发展商都有几点相似。
万科经营模式分析
面对中国房地产市场这个巨大的潜力 市场，自2003年起，各个房地产企业迅速 崛起，其中很多企业都迅速跻身中国房地 产企业前列。这时候我们不能不提到一个 人：王石，以及他身后的万科企业股份有 限公司。这个公司成为了中国房地产企业 的成功模范。
万科集团简介
全称为万科企业股份有限公司，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是 股市里的代表性地产蓝筹股
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1988年政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职 工占40%，公开募集社会资金2800万元；
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1988年11月，以2000万元的价格投标深圳的威登，进入房地产业；
第二阶段：1989——1992年（跨地域经营 多元化经营）
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向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、 房地产和文化传播的四大经营架构，股权投资发展顺利；
自创建以来，万科一贯主张“健康 丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；
为员工提供可持续发展的空间和机会，
鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人 际关系，致力于营造能充分发挥员工才 干的工作氛围。公司致力于不断提升产 品品质。多年来，得到了许多奖项， 2008年，万科集团上海公司荣获由中 国质量协会颁布的“2008年全国质量
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房地产经纪人
房地产经纪人是具备经纪人条件，经工商行政管理部门核准登记并领取营业执 照从事房产经纪的组织和个人。他们一般为买方寻求卖方，为买方寻求买方， 进行中间介绍，以买方和卖方成交收取佣金。
独家代理商
• • 通过签订合同，规定一些权利和义务，委托代理销售楼房。 例如，2008年万科新地城与陕西易居不动产投资顾问有限公司签订了独家销售代 理合同。
做中国房地产行业持续的领跑者！
万科商业运营模式及借鉴.介绍
万科商业运营模式及借鉴.介绍万科商业运营模式及借鉴2013年11⽉27⽇，万科⾸个购物中⼼——位于北京昌平区的⾦隅万科⼴场正式对外试营业。
这是万科组建商⽤地产管理部后的第⼀个项⽬。
万科进军商业地产的消息有两点启⽰，⼀是最⼤的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；⼆是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进⼀步整合商业地产市场。
对市投资中⼼来说，⼀个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。
万科商业模式总结及借鉴：⼀、万科商业地产运营模式1.万科商业的成⽴从2009年开始⽴项研究到今年1⽉成⽴商⽤地产管理部，再到⾸个购物中⼼试营业，万科筹备了4年之久，可谓做⾜了准备。
万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁⽑⼤庆形容为“开着车换轮⼦”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。
万科计划在北京以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。
2.万科商业的定位万科商业为找准切⼊点，⾛细分化市场，避开了竞争激烈和投资较⼤的城市综合体，⽽是专注于与社区联系更紧密的⽣活⼴场系列与邻⾥家系列。
万科将现有商业项⽬分为三条产品线：万科⼴场系列、⽣活中⼼系列和邻⾥家系列。
万科⼴场系列定位为区域型购物中⼼，⽣活中⼼系列主要针对集中型社区商业，⽽邻⾥家则是对社区商业街的归纳。
因⽽，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、⼤型社区聚集处，⽽⾮城市核⼼区。
以万科第⼀个商业项⽬为例，⾦隅万科⼴场位于北京昌平城区，总体量为14万平⽅⽶。
RET睿意德相关负责⼈预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。
3.万科商业运营团队万科从成⽴商⽤地产管理部⾄今，地产团队已经超过⼀百⼈，万科未来⼏年在北京会以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，主要定位于新城区，包括昌平、房⼭、⼤兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项⽬。
万科经营分析报告
万科经营分析报告2020年12月-1 万科历史1.1 “多元化-房地产-地产相关多元化”探索历程万科成立于 1984 年，1988 年改组股份有限公司。
1991 年，万科成为深交所第二家上市公司，成为国内最早上市的房地产企业。
1993 年，公司发行 B 股在深圳证券交易所上市。
2014 年 6 月，公司 B 股以介绍方式转换上市地在港交所主板（H 股）上市。
万科的发展经历了“多元化-房地产-地产相关多元化”的探索过程。
成立之初，公司以影视器材进口销售起家。
1988 年，公司开始涉足房地产行业。
而后，公司向其他行业延伸投资，确立了“综合商社”的发展模式，形成进出口商贸、零售连锁商业、房地产开发、金融证券投资等十大行业布局。
1993 年，公司放弃“综合商社”发展模式，确立以城市大众住宅开发为公司主导业务。
从此，公司先后剥离工业项目、国际企业服务、万佳百货等资产。
经历了多年多元化经营的摸索，至 2001 年，公司专业化战略调整全部完成，开始真正聚焦房地产开发主业。
此后，公司房地产开发业务从深圳先后向珠三江、长三角、北方区域、成都区域和环渤海区域拓展，围绕房地产开发向规划设计、装修、物业等相关产业拓展。
2010 年公司销售金额首次突破 1000 亿元。
2014 年公司第四个十年发展规划将“三好住宅供应商”的定位延展为城市配套服务商”。
2018 年公司将定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，物流地产、长租公寓等地产相关多元化业务齐发展。
图1：万科发展历程资料来源：公司官网，市场研究部1.2 引入深圳地铁助力公司发展2015 年 7 月，宝能系通过二级市场、连续举牌等方式持股万科，曾位列万科第一大股东。
面对股权之争，华润通过两次增持夺回第一大股东之位。
而后恒大集团也加入了万科的股东队列。
股权争夺之战直至公司引入深圳地铁方见转机。
2017 年 1 月和 6 月，深圳地铁集团分别从华润股份和恒大集团手中受让 16.90 亿股和 15.53 亿股万科Ａ股，持股比例达到 29.38%，从此超越宝能系持股，一跃成为万科第一大股东。
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END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
万科经营模式分析
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。