供应链环境下的库存管理详细概述

4.3.1 VMI的基本思想
以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供
应链系统能够获得同步化的运作。
合作性原则；
成本最小（互惠原则）；
目标一致性原则；
连续改进原则。
4.3.2 VMI的实施方法
首先改变订单的处理方式，建立基于标准的托付
订单处理模式(双方共同确定)，然后，将订货、交货和
票据等功能向供应商集成
•产成品 •库存
•用户
•预测
库存就像水库里储存的水一 样
•干旱时………… •雨水充足时……
供应链管理环境下的库存现象
•库存管理
•供应商
•采购
•原材料 •库存
•制造商生产车间 •在制品库存
•产成品 •库存
•用户
•预测
你是一个学校超市，为附近 的200个学生供应面包，
请问： 你每天要库存多少个面包？
息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个
SC能根据用户要求步调一致，形成更为合理的供需关
系，适应复杂多变的市场环境；
如安全库存、组织间障碍等因素的协调。
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给
，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化！
•供应链库存控制方案构想
•VMI
•库存 •供应商
•JIM
产过程的时间、运输时间、需求变化等不确定！
应该了解其来源和影响程度！
4.2.6 库存控制策略简单化
应该先了解和跟踪不确定性状态的因素；
然后，利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制
策略。
有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些
则差；有些物品的需求可预测性大……库存策略应反映
这种情况。
4.2.7 产品的过程设计没有考虑SC上库存的影 响
华中地区的面包生产商， 为附近的100个学校超市
供应面包，
请问： 生产商每天生产多少个面包？
•传统独立库存决策：Bullwhip效应
•Supplier
•Manufacturer
•Retailer
•e.g. P&G; HP
资料1：宝洁公司的发现
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时
发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
的订单交货的修改数据提供给用户，结果－－用户不满
、良好愿望的损失。
4.2.4 低效率的信息传递系统
各节点的需求预测、库存状态、生产计划等都是重
要数据。但是它们分布在各节点，要有效快速响应用户需求
，必须实时传递，需要进行系统集成。
4.2.5 忽视不确定性对库存的影响
订货提前期、货物运输状况、原材料质量、生
3）用最后的装配工序调节整个生产过程；
4）消除浪费。
思考
•1.日本汽车对美国汽车 造成的冲击 •2.神龙汽车的座椅生产
JIT的优越性？ 目前我国实行JIT的局限性？
•道路、交通 •信息系统 •信用制度
4.1 供应链管理环境下的库存问题
•库存管理
Leabharlann Baidu
•供应商
•采购
•原材料 •库存
•制造商生产车间 •在制品库存
•分销商1 •库存60
•分销商2 •库存40
•需求40 •需求60
•WF
•MEIM
4.3 供应商管理库存(VMI)
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以
对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相
互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架
被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
供应链环境下的库存管 理详细概述
2020年4月25日星期六
引言：关于库存的争论
为“储备”而库存？ 为库存而“闲置”？
•孰是孰非 ？
无库存生产方式
Just-in Time（准时生产制）的产生
50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司 的管理人员去美国学习考察。以丰田的大野耐一为代表的JIT创始 者们从一开始就认识到：
商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货
量的基础上再加一定增量向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零
售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。
思考：为什么会出现这种现象？
• Bullwhip效应：传统独立的库存决 策所导致的需求扭曲现象！
4.2 供应链库存控制中的主要问题
库存状态透明性（对供应商）是实施VMI的关键
。需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）
的库存信息系统透明连接的方法
1. 建立顾客情报信息系统。掌握需求变化情况，
进行需求预测与分析；
2. 建立销售网络管理系统。保证产品需求信息和
但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波
动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货
的需求量订货的。
宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历
史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量
，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需
求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发
用对用户的反应能力来评价。由于理解不同，从而导致
对用户服务水平的差异；
传统的订货满足率不能评价订货的延迟水平。总
订货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前或
延迟交货时间等服务指标也被忽略了！
4.2.3 不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，会确定交货时间；在等待过程
中，也可能会修改。而企业并没有及时而准确地把推迟
现代产品设计与先进制造技术的出现，生产
效率提高很快，但忽略了SC库存的复杂性－－结果
是所有节省下来的成本都被SC上的分销与库存成本
给抵消了；
在引进新产品时，若不进行SC的规划，也会
产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获
得成功
4.2.8 缺乏合作与协调性
作为整体，需要协调各方活动；
协调的目的是：使满足一定服务质量要求的信
4.2.1 没有供应链的整体观念
供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效
－－各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率
的低下；
一般的供应链系统都没有针对全局SC的绩效评价
指标（库存周转率、对用户的反应时间与服务水平、用户
满意）
4.2.2 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者
• 1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进 的余地
• 2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品 竞争力的生产方式。
大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，
产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。
JIT的基本思想：
1）后一道工序到前道工序提取零部件；
2）小批量生产，小批量传送；