宝洁并购吉列案例分析
宝洁并购吉列
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个
1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。
宝洁并购吉列案例分析
宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。
终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。
二、并购双方概况（一）宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?（一）完善保洁产品线，扩大市场份额两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
关于宝洁公司的成功案例分析_宝洁公司案例分析报告（2）
关于宝洁公司的成功案例分析_宝洁公司案例分析报告(2)关于宝洁公司的成功案例分析篇3案例背景宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，同时也是世界最大的日用消费品公司之一，持有专利数量超过29，000项，全球员工近110,000人。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
保洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
案例简介1、网站定位与特点宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的.宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站，涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。
2000年初，宝洁公司推出护发新品牌Physique，互联网推广成为头筹，产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。
2009年，宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市的“低价牌”，一时颇受关注。
网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。
宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的要求设计制作. 在页面设计上, 每帧首页只有一个兴趣中心, 且按照经典平面广告技法使之位于黄金分割处, 兴趣中心一般都是与产品相关的人物特写, 它们或是表情欢娱, 或是亲情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其间, 这种着重从视觉效果出发, 将网站做成系统屏幕广告的做法, 在众多网站中独具特色. 宝洁产品分为日用品和食品两大类, 与人们的生活直接相关, 所以在网页上沿用其在传统广告中的营销主题: 亲情至上, 关爱生活. 画面上总洋溢着欢乐与亲情, 直沁人心. 这种互联网上无声的欢乐颂是能够跨越任何民族, 国家, 年龄, 语种和宗教的, 在访问者心中激起爱心和快乐的共鸣, 因而是商家营销的利器. 宝洁网站现正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。
战略案例 宝洁并购吉列文稿
2011 —2012 学年第二学期研究生战略管理课程案例分析案例题目宝洁收购吉列组别第五小组小组成员张丽顾君南刘欢许玲史映雪唐海燕安娜指导教师马春光完成日期 2012-06-19吉列成宝洁烫手山芋？——对宝洁并购吉列一案的分析案例分析框架一、并购背景介绍 (1)（一）宝洁公司介绍 (1)（二）吉列公司介绍 (2)（三）宝洁公司SWOT 分析 (2)（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险 (4)（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险 (5)（六）总结并购行为的机遇与风险 (5)二、并购原因 (5)三、并购过程 (7)四、并购结果 (7)五、结论和启示 (8)一、并购背景介绍（一）宝洁公司介绍1、概况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约127,000位2、宝洁价值观宝洁的宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
公司价值观：宝洁的承诺：为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。
3、产品发展宝洁的产品主要分为：美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁在中国：一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
(二)吉列公司介绍吉列创办于1901年，自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。
宝洁营销商战之吉列剃须刀
第一部分概述 (3)第二部分产品分析 (3)2.1综述 (3)2.2热销产品系列 (5)2.3锋速5系列产品科技创新 (6)2.3.1突破性技术 (6)2.3.2创新科技 (7)第三部分市场分析 (8)3.1行业分析 (8)3.2竞争对手分析 (9)3.2.1行业竞争分析 (9)3.2.2同类竞争分析 (13)3.2.3替代品竞争分析 (14)3.3消费者分析 (16)3.3.1吉列剃须刀的消费者构成 (16)3.3.2吉列男性护理产品的消费者构成 (17)3.3.3消费者获取产品信息的途径 (17)3.4综合SWOT分析 (18)第四部分传播策略 (21)4.1传播主题 (21)4.1.1传播任务 (21)4.1.2传播挑战 (21)4.1.3品牌建设 (22)4.2传播定位 (22)4.3传播亮点 (23)第五部分营销策划 (23)5.1促销活动 (25)5.1.1情人节促销 (25)5.1.2 父亲节促销 (25)5.1.3 各大学开学时期 (26)5.2创新促销 (27)5.3校园营销 (28)5.3.1校园市场分析 (28)5.3.2校园市场战略 (28)5.3.3具体实施方案 (28)5.4网络营销 (29)5.4.1总述 (29)5.4.2网络品牌推广 (29)第六部分广告营销方案 (31)6.1广告文案 (31)6.3网络广告 (38)6.3.1广告一： (38)第七部分财务分析 (40)第七部分附录 (41)7.1调查问卷 (41)7.2调研数据及二手资料 (45)7.2.1问卷数据 (45)7.2.2二手数据 (49)第一部分概述第一次世界大战使得在推出剃须刀八年内只卖出168片刀片和51把刀架的吉列产品成为了军需品,之后,吉列名声大噪。
1917年,吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场,美国市场占有率达到80%.而如今,吉列已经推广到了全世界的各个角落.其再美国市场占有率高达90%,全球市场的份额竟然达到70%以上.据估计,如今在北美每三个男性中就有一个使用吉列锋速三剃须刀.2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。
吉列与宝洁的整合)
2007,吉列-宝洁中国整合之道（上、下篇）上篇目录第一章引子.--------------------------------------------------------------------------------------.-2震憾全球的“豪门婚姻”.---------------------------------------------------------------------------3吉列中国的王者之道..--------------------------------------------------------------------------------42006年，吉列中国问题浮出水面.----------------------------------------------------------------.6宝洁－吉列：合并之后的“血洗”阵痛..-------------------------------------------------------. 8第二章剖析：10个省与10000个终端.----------------------------------------------------.. 11“超蓝王朝”VS“威锋新时代”..-----------------------------------------------------------------. 16SCW或CM？宝洁－吉列缘何“举旗不定”？.-----------------------------------------------.. 19第三章宝洁经销商：“飞越迷雾”之前的黑暗..------------------------------------------. 25原吉列经销商：“血洗”之后何去何从？..-------------------------------------------------------. 28终端：“烂摊子”工程如何解决？..----------------------------------------------------------------. 30中国人与剃须刀：一种博奕、两种习惯..---------------------------------------------------------. 33关于2006年宝洁－吉列的“空投”策略.-------------------------------------------------------.. 35第一章引子2006年8月，上海虹桥机场，两男子从出口处走出，面容憔悴，仍掩饰不住内心兴奋，肩背行李不停交谈。
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析吉列剃须刀的营销案例分析[真诚为您服务]在吉列的世界里，有这样两个梦想:先让世界变得更好，再阻止全世界男性的胡须在黑夜里潜滋暗长。
吉列的“男色”加吉列的刀片让这两个梦想的实现成为了可能。
吉列的刀片削掉了男人“面子问题”的麻烦，削出了男色营销的典范。
人们相信，只要世界上的男人不发生基因变异而继续保持男性特征的话，男人们以吉列刀片为首选武器与自己脸上的须毛展开的旷日持久战就将延续下去。
获得商业利润的前提是能够满足消费者的欲望、让思想和世界同步，近百年来，吉列充满荷尔蒙的营销手法创造了一个又一个经典，吉列也成为无数男士品牌效仿的对象。
赔本赚吆喝:借助“胡子大兵”行销全世界一战期间，当吉列创始人金?坎普?吉列看到大胡子的士兵在前线的新闻照片时，他就意识到这里隐藏着一个巨大的市场。
士兵们将剃须刀、磨刀的皮条以及磨刀石全都带到战场上非常不方便，于是，很多人的脸上便长出茂密的“森林”，不仅不卫生，而且士兵受伤后因毛发影响也不易痊愈。
吉列敏锐地观察到了这一商机，1917年4月，他以低于成本价的价格同政府签订了有史以来最大的一笔政府采购合同:政府低价购买350万副刀架和3600万片刀片，然后将剃刀发放给士兵。
这似乎是一桩亏本买卖，但随后不久，不计其数的美国士兵成了吉列剃须刀的使用者。
这些士兵到欧洲作战，把吉列剃须刀带到了欧洲，欧洲人也深受其影响，喜欢上了这种安全、方便的剃须刀。
战争结束后，一些士兵回国时带上了吉列剃须刀，从此吉列剃须刀在自己的祖国也广为人知，成为名副其实的“军需品”，那些以前从未自己动过手而只是在理发店刮胡子的大兵们接受了吉列剃须刀。
就是在这一年，吉列创下了销售剃须刀片1.3亿片的神话，销售额是吉列创立那一年的80多万倍，在美国国内的市场占有率达到了80%。
而之前的1913年，吉列全年仅卖出168片刀片和51把刀架。
第二次世界大战后，吉列剃须刀被美国士兵带到了世界各地，使世界上成百上千万的男人进入这一市场，同时吉列的名字和其广告语“自己动手刮胡子”以及吉列外包装上“留胡子的老人头”商标被世界各国的人们记住。
(并购重组)并购案例
（并购重组）并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露，公司计划在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。
宝洁法律案例分析报告(3篇)
第1篇一、案例背景宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家总部位于美国的跨国公司，主要从事日用消费品的生产和销售。
该公司在全球范围内拥有众多的知名品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、汰渍、吉列等。
本文将分析宝洁公司在中国市场的一次法律纠纷案例，旨在探讨跨国企业在本土化过程中可能面临的法律风险及应对策略。
二、案例简介2010年，中国消费者在购买宝洁公司生产的洗发水产品时，发现产品中存在大量疑似化学物质。
经过调查，消费者发现这些化学物质可能对人体健康造成严重危害。
随后，宝洁公司被推向了舆论的风口浪尖，面临巨大的法律压力。
三、案例分析（一）法律问题1. 产品责任法：根据《中华人民共和国产品质量法》，生产者应当对其生产的产品质量负责。
本案中，宝洁公司生产的洗发水产品中存在疑似有害化学物质，可能对消费者健康造成危害，涉嫌违反产品责任法。
2. 消费者权益保护法：根据《中华人民共和国消费者权益保护法》，消费者享有安全、健康、满意的消费权益。
本案中，宝洁公司的产品存在安全隐患，侵犯了消费者的合法权益。
3. 广告法：根据《中华人民共和国广告法》，广告应当真实、合法、准确。
本案中，宝洁公司在其广告中宣传其产品安全、无害，但实际产品却存在安全隐患，涉嫌违反广告法。
（二）应对策略1. 主动召回问题产品：宝洁公司应立即启动产品召回程序，将问题产品从市场上撤回，以防止消费者继续受到危害。
2. 公开道歉并赔偿消费者损失：宝洁公司应向消费者公开道歉，并按照相关规定对受到损害的消费者进行赔偿。
3. 加强产品质量监管：宝洁公司应加强内部产品质量监管，确保产品质量符合国家相关标准，防止类似事件再次发生。
4. 积极应对舆论压力：宝洁公司应积极应对舆论压力，通过媒体发布公开信、召开新闻发布会等方式，向消费者传达公司对此次事件的关注和处理措施。
四、案例启示1. 跨国企业在本土化过程中应重视法律法规：跨国企业在进入中国市场时，应充分了解并遵守中国法律法规，以确保自身合法权益，避免法律风险。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
宝洁收购吉列案例分析
并购动因
• 对吉列的益处
• 进军更多的市场，如中国市场（2000个城市， 11000个村镇）
• 利用宝洁强大的营销能力
并购过程
• 2005年1月28日开始，10月1日完成
• 完成方式
• 宝洁发行新股，以每0.975股换吉列一股，共发9.62 亿股，按当时股价计算共计570亿美元。后宝洁通 过银行贷款的方式回购了约220亿美元的股票。
• 二者服务领域相似，产品线互补，进入男性市场 • 历史悠久，拥有市场领先品牌 • 消费者导向，注重创新 • 积极开拓全球市场
并购动因
• 强强联手，增强竞争力
• 在市场份额上压倒对手——联合利华530亿美元， 宝洁并购吉列后620亿美元（2004年数据）
• 提高与合作者的议价能力——沃尔玛 • 3.5% VS 18%
销售收入（百万美元）
增长率
2008年
2009年
2010年
2011年
0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 -0.02 -0.04
16,000 14,000 12,000 10,000
8,000 6,000 4,000 2,000
0
2007年
净利润（百万美元）
增长率
2008年
2009年
• 其中商誉约350亿美元 • 收购价相当于$54/股，吉列当时46元/股
并购结果
• 设置吉列全球业务单元（GBU），下分 剃须刀分部（Blades and Razors）和电池 分部(Duracell and Braun)，分别属于宝洁 的Beauty与Health Care业务板块
• 人员整合
• “Strengthening our portfolio is an ongoing
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
案例分析—宝洁,变幻的产品组合(ppt17)-管理案例(共18张PPT)
例如，当初宝洁公司成立了业务项目小组，
以使产品经理能参与决策，并分担责任。 项目小组方法(fāngfǎ)实施的初期收到了良好 的效果：一个项目小组开发出一种新风味 的Pringles土豆片，并改变了广告策略， 不再强调包装设计而是强调味道，结果土 豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰 渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。
第八页，共十八页。
梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产
品研究员。每个月，她都要离开实验室几 天，去做一些看似与本职无关的事——拜 访消费者。她的拜访不只是一般的访谈， 而是要到他们家里实际观察，了解他们在 生活中遇到的麻烦以及(yǐjí)需要。
第九页，共十八页。
让研究人员走出实验室的政策，是宝洁
升，并被标准普尔列入负面“信用观察” 名单的代价，宝洁仍决心将对吉列570亿 美元的收购计划进行下去。
与吉列联姻的一种解读是，宝洁希望减少
对日用消费品的依赖。168年前，这家公 司靠蜡烛和肥皂(féizào)起家，此后长期活跃 在日用消费品领域。
第二页，，减少对 日用品的依赖
第十五页，共十八页。
宝洁公司希望项目小组的监察有助于防止
由于品牌管理制度造成的失误。如Eimo品 牌经理向市场推出了一种促销式包装，但 却发现这处包装不符合超级市场中货架要 求的规格。 再加上宝洁在各个区域市场 挺进国际品牌以及新研发的当地(dāngdì)品牌 没有完全了解当地(dāngdì)的情况，例如作为 国际日化巨头的宝洁公司旗下的三架马车：
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产品 的加减法 (chǎnpǐn)
过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的
更新换代，并创造了不少全新的产品类别， 如美白牙贴，现在(xiànzài)这种产品的销售额 已达到20亿美元。
吉列
吉列（Gillette）反收购案例（一）背景介绍1、背景：80年代并购浪潮20 世纪 80 年代初期，美国开始出现了大量的以 LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
LBO 是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；“恶意收购”是指在 LBO 的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的浪费，而且将不可避免地侵害中小股东的权益。
2、吉列（Gillette)公司背景简介吉列（Gillette）是国际知名的剃须护理品牌，由“吉列之父”金·吉列（King C. Gillette）创办于1901年。
到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。
自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。
吉列一直是世界剃刀和刀片领域的领先品牌，其在全球市场的占有率高达65%，处于绝对领先的地位。
2005年宝洁（P&G）以570亿美元并购吉列公司。
股价表现明显好于标普500指数平均情况。
公司在1986、91、95年以及98年四次股票拆分。
股价长期处于上升通道。
公司运行良好。
3、收购者介绍对吉列连续三次发起恶意收购的是奥林奇收购公司，这家公司其实就是为收购吉列而专门成立的，由生产化妆品的露华浓集团和马克安德鲁斯及福布斯集团公司共同创立，其中真正的幕后操纵者是露华浓集团的派瑞曼。
派瑞曼/露华浓集团以现金要约的方式对吉列进行收购。
派瑞曼曾在宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得过MBA学位，接受过系统的商业培训，拥有丰富的商业知识。
宝洁收购吉列-梦幻般的联姻
2004
宝洁、
、联
华销
对
2004
520 514 520
617
103
宝洁 联
华
联
华 并购
宝洁
3. 并购
动 ---门当户对 ---门当户对
据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 1、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有 个十亿美元以 、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以 上的品牌，吉列拥有5个十亿美元以上的品牌 个十亿美元以上的品牌， 上的品牌，吉列拥有 个十亿美元以上的品牌，合并后将拥 个十亿美元以上的品牌， 有21个十亿美元以上的品牌，在其业务三分之二的范围内将 个十亿美元以上的品牌 处于全球市场占有率第一的地位。 处于全球市场占有率第一的地位。 2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。 创新的优良传统， 、两者都有积极创新的优良传统 不断给消费者带来惊喜。 3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 发展中国家业务的增长。 发展中国家业务的增长。 4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这位新娘在 、两者在健康及个人护理业务上互补有无。 女性个人护理产品上魅力四射； 女性个人护理产品上魅力四射；而吉列在男生护理产品上一 身英雄气概， 身英雄气概，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添一份力量 比如在口腔护理上， 。比如在口腔护理上，宝洁与吉列在口腔护理产品上也互相 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。
3. 并购
动 --强强联手，共创家业 强强联手，
过去， 过去，以沃尔玛为首的零售巨头一直对 宝洁、 宝洁、吉列这样的供应商施加巨大的定 价压力， 价压力，以获得更便宜的进货吸引购物 如果宝洁与吉列合并， 者，如果宝洁与吉列合并，沃尔玛就难 以在价格上各个击破了， 以在价格上各个击破了，这样从根本上 改变了全球消费品行业的格局。 改变了全球消费品行业的格局。
案例_宝洁的多品牌策略分析
案例一：宝洁的多品牌策略品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。
然而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，其中，既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，也有如宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福” 的风流。
宝洁公司是一家美国的企业。
它的经营特点：一是种类多。
从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属。
寻找差异如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。
他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。
有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
宝洁收购吉列的启示：著名公司执行五大标准
宝洁收购吉列的启示：著名公司执行五大标准宝洁公司（PROCTER＆GAMBLE）以570亿美元的价格换股收购吉列（GILLETTE）的交易敲定后，引起业界不小的震动。
宝洁进入中国十多年来，给中国日化行业带来不少震撼。
纵观宝洁100多年发展历程，可以看出宝洁先从日化领域取得成功，随后扩张到女性美容行业，亦获得成功。
此次通过收购吉列，又吹响了进军男士美容用品领域的号角。
有不少人都在疑虑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？同时不少人士也在疑虑：日化用品和女性美容产品毕竟跟男性美容产品有很大差异，宝洁如何去重新定位吉列品牌？宝洁如何整合新的公司，怎么才能实现顺利的裁员呢？通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视，依我之见，宝洁如果经营得当，涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。
品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。
如果宝洁能够通过对吉列的收购，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。
宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。
五大收购标准虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策，但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。
通过收购与自身业务具有相关和互补的企业，可能是一本万利的好事，但是为什么联想收购IBM个人PC业务却遭受到了外界巨大的质疑，同样TCL收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子？这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。
以很多世界著名公司的收购经历来看，他们的收购一般具有五个标准：第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。
他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。
思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”，他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样；第二，被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。
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宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。
终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。
二、并购双方概况(一)宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。
(二)吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?(一)完善保洁产品线，扩大市场份额equipment shall conform to the design type, specification of the transfer request. Cable transfer arrangement and symbol name should be consistent with the design of the equipment. Unified label names, mark the correct position, clear. About the electrical properties of twisted-pair cable, mechanical characteristics, transmission performance of optical fiber cable and connector specifications and requirements,should comply with the design requirements. Power outlets are provided "fire left 0 right" acceptance. Cabinets, rack mounting requires the following: after the installation of cabinets, racks, vertical deviation should be less than 3MM. Cabinets, rack installation location should comply with the design requirements. Cabinets, racks of parts shall not fall off or break, and finish if off should be touch up, signs should be complete and clear. Install the wiring parts requirements are as follows; The wiring parts should be complete, installation, sign is complete; Mounting screws must be tightened, panels should be kept to a flat surface. Modular universal socket installation requirements are as follows: socket panel with vertical and horizontal forms, junction boxlid switch and is waterproof, dust-proof, resistant to compression. Junction box should be flush with the ground. Modular universal socket, multi-user information outlets or wiring modules, the installation location should comply with the design requirements. Modular universal outlet box and subject to the conditions fixed according to theconstruction site, expansion screws preset should be used, and so on. Socket panel logo,两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对:两者文化相近，合并之后容易磨合;在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
连股神巴菲特都感叹:这是一桩梦幻组合式的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。
宝洁这个新娘，在女性个人护理产品方面魅力四射，婀娜多姿。
宝洁产品的消费者大部分都是女性;而吉列则在男性护理产品领域一展英雄气概，有着完整的产品线及丰富的知识，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份力量。
(三)强强联手，共创家业宝洁今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时将掌握更多的主动权。
在定价上赢得更话语权，在全球超市中占据越来越长、位置越来越好的货架，其对市场发号施令的声音也会越来越强。
1、通过并购来获得更大的增长与吉列联手之前，宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，相比而言宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，增速大大超过女性的需求。
男用护肤品市场直到现在基本上还未被充分开发，从目前的发展趋势来看，这个市场规模有望达到数十亿美元。
2、通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位由于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，有时甚至会先帮宝洁推广一款产品，打开市场后，就以更低价格推出自有品牌的产品，让宝洁先前的努力前功尽弃。
equipment shall conform to the design type, specification of the transfer request. Cable transfer arrangement and symbol name should be consistent with the design of the equipment. Unified label names, mark the correct position, clear. About the electrical properties of twisted-pair cable, mechanical characteristics, transmission performance of optical fiber cable and connector specifications and requirements,should comply with the design requirements. Power outlets are provided "fire left 0 right" acceptance. Cabinets, rack mounting requires the following: after the installation of cabinets, racks, vertical deviation should be less than 3MM. Cabinets, rack installation location should comply with the design requirements. Cabinets, racks of parts shall not fall off or break, and finish if off should be touch up, signs should be complete and clear. Install the wiring parts requirements are as follows; The wiring parts should be complete, installation, sign is complete; Mounting screws must be tightened, panels should be kept to a flat surface. Modular universal socket installation requirements are as follows: socket panel with vertical and horizontal forms, junction boxlid switch and is waterproof, dust-proof, resistant to compression. Junction box should be flush with the ground. Modular universal socket, multi-user information outlets or wiring modules, the installation location should comply with the design requirements. Modular universaloutlet box and subject to the conditions fixed according to the construction site, expansion screws preset should be used, and so on. Socket panel logo,在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司的营业收入达到600亿美元，超过竞争对手“联合利华”，成为业内最大企业。