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战略管理知识点总结
战略管理导论1.定义：企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。
2.特点：长远的：有冲击力的：综合的：未来的：与领导者的命运挂钩3.战略应该建立在相对的竞争优势上（其目的亦在于建立长期之竞争优势）4.战略过程：目标、课题、战略、战术5.战略3层级：公司层面战略、事业单位战略、职能部门战略战略分析：（愿景、外部环境分析、利益相关者分析、过去经验战略、产业竞争性分析、竞争对手分析、竞争优势定位分析、企业内部环境分析）愿景1.战略目标：盈利能力、为顾客客户其他受益者提供服务、职工的需要和福利、社会责任具体目标组合2.以市场作为企业运作的导向、以品质作为企业竞争的前提、以人才作为企业管理的核心、以效益作为分配资源的原则、以赏罚作为衡量表现的依归－赏罚分明外部环境分析1)SWOT分析、GPEST分析方法（政治经济法律环境社会科技等）、企业相关方分析、行业结构分析、竞争对手分析2)核心驱动力：结构性变革驱动力3)情景规划方法：将高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体和可行的分析。
战略利益相关者的意图相关方的目标差异、相互之间的关系都会影响战略过去的经验、战略1、企业目前成长阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大小年轻成熟成长五阶段模型组织规模组织在成长五阶段的管理方式2、组织愿景3、过去经营战略：成长战略，竞争战略，职能战略4、过去战略形成方式：计划性过程，渐进式过程，文化式过程，政治式过程，命令式过程，被迫选择式过程5、过去战略选择依据：一致性、调和性、优势性、可行性6市场战略Ansoft矩阵图产业竞争性分析新加入竞争者威胁：1、新进入者会带来生产能力的扩大,对市场占有的竞争,使产品价格下跌2、新进入者要获得资源进行生产,可能是行业生产成本升高进入障碍：规模经济.、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势产业内部竞争：有众多或势均力敌的竞争者、行业的产品没有差别或没有行业转换成本、行业对企业兴衰至关重要替代产品的威胁：本身产品容易被替代、替代产品价格优势、转换成本低购买商讨价还价能力：购买数量、纵向一体化供应者讨价能力：成本、一体化1.产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。
《战略管理》复习知识点
第一章一、超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
二、超额利润的产业组织模型1、行业组织模型（I/O模型）13（外部环境）认为外部环境是影响一个公司战略行动的决定性因素，这个模型的关键在于确定一个有吸引力的（比如，有利可图的）行业，并在这个行业竞争中获得成功。
五力模型：供应商，顾客，行内现有竞争者，替代产品和潜在进入者（2）选择超额利润潜力巨大的市场（3）（4）（5）利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略2、 资源基础模型16（内部环境）认为公司独有的资源和能力是通往战略竞争力的关键资源：是指企业生产过程的投入部分，如资本设备，员工技能，专利技术，融资以及有（1） 找出公司资源，研究其较之竞争者而言 的优势和劣势（2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手（3） 确定公司的资源和能力能够在多大程度上增强其竞争优势（4） 定位于有吸引力的行业（5）选择能使公司最大限度利用其资源和 能力来发掘外部环境机会的战略三、利益相关者20利益相关者：是指能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。
主要类型：资本市场利益相关者（股东、主要的资金供应者【如银行】）产品市场利益相关者（主要顾客、供应商、所在社区、工会）组织利益相关者（员工、管理人员、非管理人员）四、组织文化第二章一、外部环境的分析构成36扫描确认环境变化和趋势的早期信号监测持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期评估依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理二、行业环境、五力模型有哪些？46行业环境：五力模型三、什么是战略集团？第三章一、有形资源：企业的借款能力以及其物质设施状况都是可见的73无形资源：与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源二、可持续竞争的标准781、有价值的能力帮助企业减少威胁或利用机会稀有的能力不被他人拥有难以模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化或品牌模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力：不具有战略对等性的资源三、什么是外包84外包是指从供应商那里购买的一种可创造价值的服务第四章、第五章一、业务层战略122：是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
战略管理重点整理
一、导论1即作战的谋略，原为军事名词，《辞海》对战争全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
《中国大百科全书》是指导战争全局的方略，及战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
《韦氏新国际英语大辞典》军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
2多功能决策的科学和艺术。
(战略管理是企业最高层次的管理理论，是高层管理者的主要职能和活动。
)3职能层战略（生产、营销、财务、研发、人事）-怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图②业务层战略（业务部）-怎样在特定的市场、产品上实现可持续竞争优势③公司层战略（公司）-应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
东和公司的主要资本提供者）和产品市场利益相关者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会）二、企业外部战略环境分析1、宏观环境分析-pest ①政治法律环境分析(政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策环保/就业/外贸立法对外国企业的态度) ②经济环境（国内生产总值的变化通胀率利率储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字或顺差财政赤字或盈余货币供给行业结构市场需求）③社会文化环境（生活质量的态度就业预期保护消费者运动结婚率妇女就业人口增长率人口年龄分布人口迁徙文化及亚文化）④技术环境（国家研究开发支出流向行业P&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等）2潜在的参加竞争者（1）进入障碍：规模经济-如果行业潜在的竞争者以大生产规模进入，将面临现有企业强烈反击；如果以小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。
进入规模的表现：企业的某项职能或某几项职能、某种或某几种经营业务、多种经营、联合成本、纵向联合经营。
②产品差异优势-指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。
这使得潜在的竞争者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚，通常采取降价的方法。
战略管理的知识要点
第一章战略管理概论1 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制，使企业达到其目标的科学和艺术。
原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里第二章战略分析PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备3五力潜在进入者，规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求替代品，相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本买方，购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性供应商，产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位产业内竞争，竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒第三章战略目标的设定2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的，说明了企业的宗旨哲学原则，揭示企业发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
重要意义1明确企业的发展方向和重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业的社会政策3．企业战略目标：广义是企业战略构成的基本内容，是实现其使命过程中所追求的结果，是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点和依据，又是战略实施要达到的结果。
第四章公司战略的制定战略态势：即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向。
增长{1密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率，市场开发扩大市场范围开发新市场和销售渠道，产品开发；2一体化：纵向（前：与用户企业联合，搞好产品销售。
后：与供应企业联合，确保原材料质量和供应）横向：（与相同行业，生产同类产品或工业相近的企业联合，以扩大规模，降低成本，巩固市场）混合一体化；3多元化（相关多元化①同心：利用原有的技术特长经验发展新产品，从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场，采用不同技术发展新产品增加产品种类。
战略管理知识点
战略管理知识点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的重要性战略管理就像是企业航行的指南针，它能够帮助企业明确方向，避免盲目发展。
一个好的战略能够使企业在复杂多变的市场环境中迅速做出反应，抓住机遇，应对挑战。
如果企业缺乏明确的战略，就如同在大海中失去方向的船只，随波逐流，很容易被市场淘汰。
同时，战略管理有助于企业合理配置资源。
资源是有限的，而企业的需求是多样的。
通过战略管理，企业可以根据战略目标的需要，有针对性地分配人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，实现资源的最优配置。
再者，战略管理能够提升企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，企业只有制定出独特而有效的战略，才能在众多竞争对手中脱颖而出。
例如，苹果公司凭借其创新的产品战略和品牌战略，成为全球最具价值的公司之一。
二、战略管理的过程战略管理通常包括以下几个主要过程：1、战略分析这是战略管理的基础，包括对企业外部环境和内部条件的分析。
外部环境分析主要涉及宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（竞争对手、供应商、客户等）。
内部条件分析则侧重于企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
通过全面深入的分析，企业能够了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
2、战略制定在战略分析的基础上，企业需要制定战略。
这包括公司层战略（如多元化战略、一体化战略）、业务层战略（如成本领先战略、差异化战略、集中化战略）和职能层战略（如市场营销战略、人力资源战略、财务战略等）。
战略的制定需要结合企业的使命、愿景和目标，同时要考虑到企业的资源和能力。
3、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程。
这需要企业在组织结构、人员配备、资源分配、文化建设等方面进行相应的调整和变革，以确保战略的顺利执行。
战略管理课程知识点总结
名词解释：1.愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述，企业愿景体现了企业的核心价值观，是企业为之奋斗的意愿，愿景为企业的发展提供了动力。
2.使命：是组织或个体基于其价值观，对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
3.社会责任：是企业基于自身形象考虑而对社会利益相关者的友好回应。
是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。
4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计，生产，营销，交货等在内的一连串活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起共同构成企业的价值链。
5.企业能力：指企业能够将其资源加以整合，已完成预期任务和目标的作用力6.低成本战略：通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势7.差异化战略：在设计，质量，性能，服务，款式，研发，超值服务等诸多方面实现差别化，形成独特优势8.聚焦战略：聚焦于某一狭窄的小块市场，通过服务某一特定顾客群而赢得比较优势9.电子商务战略：是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动频率，创造商机以提高企业盈利能力和竞争能力。
10.互联网+：是指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动互联网，云计算，大数据，物联网等在经济，社会生活各部门的扩散和应用过程。
11.SWOT分析：优势劣势机会威胁12.平衡积分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系简答1.战略的构成要素①经营范围是企业从事生产经营活动的领域，反映了企业与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生做的要求。
战略管理考研知识点总结
战略管理考研知识点总结一、战略管理的定义与概念战略管理是指组织为了适应外部环境的变化、发掘自身核心竞争力，通过对内外环境的分析，明确组织的发展方向和目标，并制定相应的战略方案，以实现组织长期发展目标的过程。
战略管理是整体性和系统性的管理活动，它的核心是制定战略、实施战略、监控战略并不断完善战略，以满足组织的长期发展需要。
二、战略管理的重要性1. 为组织制定长期发展方向和目标战略管理可以帮助组织明确自身的发展方向和目标，保持组织的发展动力，使其在市场竞争中取得优势地位。
2. 提高组织效率和竞争力通过战略管理，组织可以根据自身特点和外部环境的变化，及时调整战略方向，提高资源利用效率，增强竞争力。
3. 有效管理资源通过战略管理，组织可以根据自身战略定位，合理配置资源，使得资源能够得到充分利用，最终实现组织的长期发展目标。
4. 促进组织变革和创新战略管理能够帮助组织识别自身的优势和劣势，找到创新和变革的方向，从而在市场竞争中保持竞争力。
5. 促进组织学习和发展战略管理的实施可以促进组织的学习和发展，使组织不断适应外部环境的变化，实现自身的发展。
三、战略管理的基本内容与特点1. 基本内容（1）环境分析对内外部环境进行分析，包括政治、经济、社会、科技、法律和自然环境等因素，找出对企业影响最大的问题和机会。
（2）组织定位分析对企业的资源、竞争对手、市场和顾客进行分析，找到企业最适合的定位，并确定企业的核心竞争力。
（3）战略目标确定制定企业的发展目标，包括长期目标和短期目标。
（4）战略选择根据环境分析和组织定位分析的结果，选择适合企业的战略方案，包括产品战略、市场战略、技术战略等。
（5）战略实施将战略转化为具体的行动计划，落实到各个部门和岗位上，确保组织的整体实施。
（6）战略控制通过对战略执行的监控和评价，及时调整战略执行，确保组织长期发展目标的实现。
2. 特点（1）长期性战略管理是长期的、全局性的管理活动，它需要考虑到企业的长远利益和发展方向。
战略管理教程考点总结
战略管理教程考点总结2第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式;6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司;10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面;2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈;14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗;17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1—3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英;22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;2．战略控制的原则战略控制的原则有：1确保目标原则；2适度控制原则；3适机控制原则；4优先控制原则；5例外控制原则；6适应性原则；7激励性原则；8信息反馈原则;3．战略控制的必要性战略控制的必要性主要源于战略失效的存在;经验表明,在战略实施过程中经常出现战略失效;所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态;造成战略失效的原因有很多,主要有：1企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望；2战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；4用人不当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等;因此,战略失效的存在使得战略控制十分必要;4．战略控制的特征战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征;5．战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：1确定评价指标；2评价环境变化；3评价实际效果；4战略调整;6．战略调整的含义7．战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响;外部力量包括市场、技术和环境的变化;内部力量往往来自于变化的过程和人员问题;由于这些因素在不断地变化,因此,适时地进行战略调整十分必要;8．战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段;第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小,经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略;2．特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略;3．联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略;4．特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权,小企业独立经营,但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略;5．中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：1中小企业是大企业的重要补充；2中小企业经营机制灵活；3中小企业是新的经济增长点；4中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；5中小企业是创新的主要力量；6中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆;6．本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略;7．地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略;8．全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;9．所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制;10．跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：1跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势;11．鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型;该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段,对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析;因此,鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型;12．EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略;其中,本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;13．跨国公司战略控制的主要方法跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制;14．跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用,于是便形成了跨国公司的控制机制;跨国公司的控制机制,一般来说,有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制,三是解决争议的控制机制;。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
公司战略管理知识点
公司战略管理知识点整理根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为确保目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略——设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动竞争优势(CA)——实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿战略柔性——公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力愿景——描绘企业期望成为什么样子，从广义上讲，就是企业最终想实现什么【是使命的基础】使命——指明一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客基本理论：竞争格局的特点——1.变化速度快2.通过合并和购买形成合作关系(M&As)3.此外，经济规模, 广告语段已经不像以前那么有效, 管理思维模式从“传统”向更加柔性和创新性转变4.——超级竞争竞争格局的两个主要推动力：经济全球化和技术进步超额利润的行业组织模型的战略逻辑:1.研究外部环境，尤其是行业环境2.选择超额利润潜力巨大的市场3.找出在此行业赚取超额利润所需的战略4.发展或购买实施战略所需的资产和技能1.找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势2.确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手3.确定公司的资源和能力能够在多大程度上增强其竞争优势4.定位于有吸引力的行业5.选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略基本概念：行业——行业由一组生产非常接近、可以相互替代的产品的企业组成战略群组——一个行业业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企Array业，即执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
基本理论：环境的构成：总体环境，行业环境和竞争环境总体环境：经济、人口、政治/法律、技术、社会文化、全球化行业环境：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度宏观环境分析【宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有哪些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？——对环境的判断影响企业的心态】1.经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。
战略管理重要知识点总结
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
战略管理知识点总结
社会责任
制定备选战略
战略评估与选择
管理价值
推行战略
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内部资源分析
公司社会责任
战略(zhànlüè)制定（二）格莱斯特模式
任务(rèn wu)目标 外部环境分析(fēnxī)
战略选择
管理价值
一般公司战略
战略实施
一般事务战略
文化 结构 领导风格 报酬体系 职能政策
战略评估与控制
反馈
第七页，共35页。
学号
姓名(xìngmíng)
日期 2013年 月 日
第二十五页，共35页。
个人发展战略所要解决的根本矛盾（过去现在和将来
是什么阻碍你的进一步成长）
遇到困难回避、找借口（不承担责任）；
个人核心价值观（个人信仰，首要的是解决根本矛盾）
两年目标（你的中期目标是什么？怎样描述？） 年度主题（年度主要发力的方向）
❖ 差异化不讲究时机，比成本(chéngběn)领先应用更广泛
第三十二页，共35页。
集中化战略(zhànlüè)
机会来自于：
第三十三页，共35页。
课外(kèwài)资料阅读
❖海洋强国(qiánɡ ɡuó)战略 ❖青岛世园会
第三十四页，共35页。
案例(àn lì)分析
海尔战略管理分析【1】
浙江台州市路桥区城市战略管理的困境(kùnjìng)与出路【2、6】
（进攻策略，最大限度地利用机会）
◆WO战略—扭转型战略
（调整策略，战略转型）
威胁（T）
◆ST战略—多种经营战略
（调整策略，多种经营）
◆WT战略—防御型战略
（生存策略，严密监控竞争对手动向）
第十四页，共35页。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
战略管理重点总结
一、战略制定：设计还是逐渐显现1、精心设计的战略管理精心设计的战略管理是指战略在企业高层的主持下，运用战略分析的技术与工具精心设计出战略及其实施方案并加以推行。
战略管理的整个过程通常需要自上而下加以分析和决策，多个不同部门共同参与，是一个理性的分析的结构化和指导性的过程。
精心设计的战略管理常常通过战略计划或战略设计的方法来形成。
这种精心设计的战略管理需要运用许多分析工具、计划制定工具和决策工具。
通过长期计划，企业管理者为每年的财务计划提供基本的决策框架，通过宏观经济的分析预测为公司发展提供决策基础。
精心设计也可以通过外部咨询机构来制定。
2、逐渐显现的战略管理（体现四行合一）如果战略被认为是随着时间的推移而形成的组织的长期发展方向，而不是在有意建设的战略管理动机指导下形成的，那么这就是一种自然发生的战略，是组织政治和组织文化过程的产物，是一种在实践过程中逐渐显现的战略。
二、主要战略管理理论了解这些理论是我们理解和探索战略实践的一个最基本的步骤，可以使我们站在一个更高的层面去观察企业经营管理，有助于我们培养对战略实践的洞察力，而不是拘泥于这些理论本身。
1、战略设计理论A 战略设计理论的思想溯源其核心是控制偏差与管理复杂难题。
安德鲁斯强调：企业的战略必须注重对企业外部和内部环境的评价，前者揭示了企业潜在的机会和威胁，后者则概述了企业的优势和劣势，只有两者相互协调并且在一致性上取得匹配，才会实施成功的企业战略。
企业战略就是由企业的行为方式和反应方式构成的，区分了战略制定的分析性和战略实施的管理性B 战略设计理论的一些基本观点战略设计理论认为战略的形成本质上就是一个概念化的过程。
1、战略的形成应该是一个有意识的受人为思想控制的过程。
通过企业战略制定者对企业的现状，亦即对企业内外状况的审视，并尽可能地在深思熟虑之后所形成的。
2、企业的战略形成责任必须由首席执行官来承担。
3、战略设计是一个个性化的设计过程，对每一个不同的企业而言，由于所面临的具体环境的不同，企业所需要的战略也必须要有针对性。
战略管理模型知识点总结
战略管理模型知识点总结在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要设计和执行有效的战略来获得竞争优势。
战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
战略管理模型是帮助组织管理者在制定战略过程中分析现状、制定目标、选择策略和实施措施的工具和方法。
本文将从战略管理的概念、模型和应用等方面进行总结，为读者提供有关战略管理的全面了解。
一、战略管理的概念1.1战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
它包括了动态组织环境的分析、确定组织的愿景与使命、战略目标的设立、战略规划的制定、战略执行与控制等环节。
通过战略管理，组织可以有效地应对外部环境的变化，保持竞争优势。
1.2战略管理的意义战略管理对一个组织非常重要，因为它能帮助组织实现长期的目标，提高竞争力，降低风险，获得持续的经济收益。
通过制定和实施战略，组织可以更加清晰地了解自己的定位，更好地应对外部环境的变化，更加高效地利用资源，更好地实现组织的使命与愿景。
1.3战略管理的特点战略管理具有长期性、综合性、灵活性和动态性等特点。
长期性体现在战略管理是为了实现组织长期目标而制定的计划和策略。
综合性体现在战略管理需要综合考虑内外部环境、资源和利益相关者的因素。
灵活性体现在战略管理需要根据环境的变化不断调整和修正战略。
动态性体现在战略管理是一个不断更新和改进的过程。
二、战略管理模型2.1SWOT分析模型SWOT分析模型是战略管理中最常用的模型之一，它包括了对组织内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁进行分析。
优势和劣势主要指的是组织内部具有的资源和能力，机遇和威胁主要指的是外部环境的变化和影响。
通过SWOT分析，组织可以制定更加针对性的战略，抓住机遇，化解威胁。
2.2五力分析模型五力分析模型是由波特提出的战略管理模型，它包括了对行业内竞争者、新进入者、替代品和供应商、买家等五个力量进行分析。
通过五力分析，组织可以更好地了解行业竞争的特点和规律，发现竞争优势与劣势，制定相应的战略。
战略管理岗位知识点总结
战略管理岗位知识点总结战略管理是企业发展中至关重要的一环，它涉及到企业的目标设定、资源配置、竞争分析、市场定位等方面。
对于战略管理岗位的人员来说，需要掌握一定的理论知识和实践经验，才能成功地为企业制定并执行有效的战略。
本文将围绕战略管理岗位的知识点展开总结，以期帮助读者更好地了解和掌握相关知识。
一、战略管理理论知识点总结1.战略管理概念战略管理是指企业为实现长期发展目标而采取的一系列行为和决策的总和，它涉及到企业的内外部环境、资源配置、组织结构、市场竞争等方面。
战略管理的目标是为企业创造竞争优势，并实现利润最大化。
2.核心竞争力企业的核心竞争力是指企业在市场上获得竞争优势的能力，它包括了企业的资源、技术、品牌、管理能力等方面。
在制定战略时，企业需要充分发挥自身的核心竞争力，以实现市场的领先地位。
3.SWOT分析SWOT分析是战略管理中常用的分析工具，它将企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，帮助企业了解自身的情况，并确定合适的战略方向。
在进行SWOT分析时，企业需要充分了解市场环境、行业竞争，以提高战略的有效性。
4.五力分析五力分析是由波特提出的一种竞争分析工具，它包括了供应商的议价能力、顾客的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争程度。
企业可以通过五力分析了解行业的竞争情况，以采取相应的战略手段。
5.成本领先战略与差异化战略成本领先战略是企业通过提高生产效率、降低成本，以实现产品价格优势，从而占据市场份额。
而差异化战略是企业通过创新、品牌、服务等方面与竞争对手区别开来，以获取更高的利润空间。
在战略选择时，企业需要根据自身情况选择合适的战略路径。
6.战略执行战略执行是指企业将战略目标转化为实际行动的过程，它涉及到组织架构、员工培训、绩效考核等方面。
战略执行的成功与否直接影响到企业的发展，因此企业需要对战略执行加以重视，确保战略的有效实施。
7.战略评估战略评估是对企业战略执行效果的定期检查和评定，它能够帮助企业发现问题、调整战略方向，并及时作出调整。
战略管理要点总结期末复习总结.doc
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对白身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵：（1）战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动（2）战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力（3）战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位: 确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优热，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性（速度、品质、服务等）3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。
主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团，表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略，在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成t和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
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战略管理知识点总结
名词解释 6 个；简答 4 个；论述 2 个；案例分析 1 个（ 30 分）
一、名词解释
1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调
的约定和行动。
2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。
3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性
行动以及随之所发生的竞争性反应。
4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而
创造竞争优势。
5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及
授权和决策的过程。
6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种
战略。
7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。
8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。
9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商
的行为。
10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务
单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。
11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。
12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。
二、简答题
1、外部环境分析的构成
（1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。
通过扫描，企业能够辨别出总体
环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。
（2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描
的成果中浮现出来。
（3）预测：是指分析师通过扫描和监测探知变化和趋势，对将来可能发生的
事情及其形成的速度进行可行性推断。
（4）评估：其目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和
显著程度。
2、在何种情况下供应商更具有议价能力
（1）供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业与其销售对象所在的行业
比起来行业集中度更高；
（2）供应商的产品没有很好的替代品；
（3）对整个供应商行业而言，该行业中的企业不是其重要客户；
（4）供应商的产品对买方而言非常关键；
（5）供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本；
（6）供应商前向整合，进入买方企业所在行业的威胁。
如果供应商掌握着充
足的资源并能供应高度差异化的产品，这种可能性将会更大。
3、企业的无形资源及其构成
企业的无形资源是那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。
由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。
包括：
（1）人力资源：知识；信任；管理能力；组织惯例。
（2）创新资源：创意；科技能力；创新能力。
（3）声誉资源：客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供
应商声誉；有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式。
4、决定战略能力的四个标准
（1）有价值的能力：帮助企业减少威胁以及利用机遇
（2）稀有的能力：指那些最多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力
（3）难以模仿的能力：历史的：独特而有价值的组织文化和品牌；
模糊性因素：企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有
时比较模糊；
社会复杂性：经历之间、供应商和客户之间的人际关系、
信任和友谊。
（4）不可替代的能力：指那些不具有战略对等性的能力。
5、买方在何种情况下有更强的议价能力
（1）其购买量占行业产出很大比例；
（2）购买产品产生的销售收入占买方年收入的大部分；
（3）能够不花费很大代价就转换到其他产品；
（4）行业产品差别不大或者标准化，并且存在可信的买方后向整合进入卖方
行业的可能性。
6、决定行业内现有竞争对手之间竞争激烈程度的影响因素
（1）行业内存在大量或均衡的竞争对手；
（2）行业增长缓慢；
（3）存在高额固定成本或库存成本；
（4）缺少差异化或低转换成本；
（5）存在高额战略利益；
（6）行业退出壁垒高。
7、企业的有形资源及其构成
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产，包括：
（1）财务资源：企业的借款能力，企业产生内部资金的能力；
（2）组织资源：企业正式的报告结构，以及正式的计划、控制和协调系统；
（3）实物资源：企业的厂房和设备的地址以及先进程度，获取原材料的能力；（4）技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密。
8、平衡计分卡及其构成维度
平衡计分卡是企业用来检测其已确立的战略和财务控制的一种框架，并用来评估公司的绩效。
共有四个方面被整合到平衡计分卡的框架下：
（1）财务：现金流，资产净增回报，资产汇报；
（2）客户：评估预期顾客需求的能力，客户服务实践的有效性，回头客的比例，与顾客交流的质量；
（3）内部企业过程：评估改善的实施，雇员道德方面的改善，周转率的改变；（4）学习和增长：创新能力的改善，相对于竞争对手新产品的数量，雇员技
能的增加。
三、论述题
1、阻碍企业收购获得成功的因素
(1)整合的困难；
(2)对收购对象评估不充分；
(3)巨额或超正常水平的负债；
(4)难以形成协同效应；
(5)过度多元化；
(6)管理者过分关注收购；
(7)公司过于庞大
2、国际市场进入模式的选择及其各自特征
（1）出口：高成本、低控制；
（2）特许经营：低成本、低风险、几乎无控制、低回报；
（3）战略联盟：成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两
种企业文化）；
（4）收购：快速进入新市场，高风险，谈判复杂以及本地运作合并中的问题；（5）新建全资子公司：复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，潜
在的超平均水平回报。
3、企业为什么要收购？
（1）增强市场影响力（首要原因）；
（2）越过市场进入壁垒：指的是市场或在该市场中已经存在的企业的业务活动，将给试图进入该市场的新公司带来困难或增加其进入成本；
（3）降低新产品开发成本和加快进入市场的速度；
（4）与自主研发新产品相比，风险更小；
（5）通过收购可以实现多元化；
（6）重构企业的竞争力范围；
（7）通过收购可以学习和发展新的能力（如技术能力）；
4、企业多元化的动因？
（一）价值创造的多元化
（ 1）范围经济：相关多元化
①经营层面的相关性：行为共享；
②公司层面的相关性：核心竞争力的传递；
（2）市场影响力：相关多元化
①通过多点竞争阻止对手进入；
②纵向一体化；
（3）财务经济：非相关多元化
①有效的内部资金分配；
②业务重组；
（二）价值不确定的多元化
（1）反垄断条例
（2）税法
（3）低执行力
（4）不确定的未来现金流
（5）公司风险的降低
（6）有形资产
（7）无形资产
（三）降低价值的多元化
（ 1）分散管理层的工作风险。