医院案例剖析之台州医院：患者合理化建议项目介绍
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医院案例剖析之台州医院：构建全面预算管理体系助力医院发展创新模式
提升学科、临床优先 讲求绩效、收支平衡
一个盘子、统筹兼顾 勤俭节约、量入为出
实施的基础与前提-方法
在收入预算的管理上，建立了 收入预测增长模型，按照发展 趋势和床位数变动等情况确定 业务目标的预算编制管理模式。
在支出预算的管理上，建立了医院
各相关职能标部门题为文主字核心的预算管
理体制，形成了年初编制预算计划， 每月上报资金计划，预算执行监督 反馈，年底汇总考核的管理模式。
定员标准支出预算
定次标准支出预算
定额标准支出预算
• 定员标准支出预算指预算科 室根据医院的定员标准，结 合科室自身人员情况所填报 的支出预算。 如培训费。
• 定次标准支出预算指预算科 室根据医院的定次标准，结 合科室自身情况所填报的支 出预算。如业务招待费。
• 定额标准支出预算指预算科 室根据医院对科室此项支出 的定额标准所填报的支出预 算。 如办公费。
医改政策的要求
政府、上级主管部门 及财经法规的要求
医院竞争发展态势 的需要
医院自身发展的需要
医院预算管理现状
全面预算管理对完善医院内部控制和提高财务管理水平发挥着重要作用
但是
目前医院预算管理普遍存在： 与发展战略脱节 资源整合不明显 缺乏体系化建设 执行控制力不足 持续改进难落地 等管理“短板”
全面预算管理体系五大原则
提升预算全面性
全过程、全周期—预算分析及定期反馈
提升预算全面性
医院以全面预算管理为指引，基于临床科室成本核算相关报表，构建临床科室经济运营评价预 警体系模型，以评估科室并比较同类科室的经济工作效能、运营能力、收益能力和控制能力情况。
People 学习与成
长
提升预算全面性
对相关数据进行月度反馈、季度分析、半年度小结和年终总结，对预算执行差异大的项目 进行侧重分析，找出原因，促使临床科室及时采取相应措施。
一个盘子、统筹兼顾 勤俭节约、量入为出
实施的基础与前提-方法
在收入预算的管理上，建立了 收入预测增长模型，按照发展 趋势和床位数变动等情况确定 业务目标的预算编制管理模式。
在支出预算的管理上，建立了医院
各相关职能标部门题为文主字核心的预算管
理体制，形成了年初编制预算计划， 每月上报资金计划，预算执行监督 反馈，年底汇总考核的管理模式。
定员标准支出预算
定次标准支出预算
定额标准支出预算
• 定员标准支出预算指预算科 室根据医院的定员标准，结 合科室自身人员情况所填报 的支出预算。 如培训费。
• 定次标准支出预算指预算科 室根据医院的定次标准，结 合科室自身情况所填报的支 出预算。如业务招待费。
• 定额标准支出预算指预算科 室根据医院对科室此项支出 的定额标准所填报的支出预 算。 如办公费。
医改政策的要求
政府、上级主管部门 及财经法规的要求
医院竞争发展态势 的需要
医院自身发展的需要
医院预算管理现状
全面预算管理对完善医院内部控制和提高财务管理水平发挥着重要作用
但是
目前医院预算管理普遍存在： 与发展战略脱节 资源整合不明显 缺乏体系化建设 执行控制力不足 持续改进难落地 等管理“短板”
全面预算管理体系五大原则
提升预算全面性
全过程、全周期—预算分析及定期反馈
提升预算全面性
医院以全面预算管理为指引，基于临床科室成本核算相关报表，构建临床科室经济运营评价预 警体系模型，以评估科室并比较同类科室的经济工作效能、运营能力、收益能力和控制能力情况。
People 学习与成
长
提升预算全面性
对相关数据进行月度反馈、季度分析、半年度小结和年终总结，对预算执行差异大的项目 进行侧重分析，找出原因，促使临床科室及时采取相应措施。
【医院管理分享】：出入院一站式服务,台州市中心医院实践
100.00% 80.00% 60.00%
台州市中心医院2017年患者忠诚度统计
70.00%
40.00%
20.00%
0.00% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 份份份份份份份份份份份份
2017年 68.42%79.78%82.87%86.09%
目标值 70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%70.00%
出入院一站式服务
实践案例：台州市中心医院
2019/12/15
1
目录
一
医院简介
二
项目背景
三
设计思路
四
执行过程
五五
效果体会
2019/12/15
2
一、医院简介
台州市中心医院创建于2000年6月，2016年10 月成为台州学院附属医院，是一家集医疗、教 学、科研、预防、保健和康复为一体的大型三 级甲等综合性医院。
2017年 74.88%74.88%76.18%80.91%
目标值 75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%
16
六、效果体会
一站式服务
实行“一站式”入出院模式：直接在护士站办理入出院，减少患者在医 院内因流程的原因造成的不必要的走动浪费，提高患者的满意度。
2019/12/15
100% 97%
患者就医体验得分
94%
91%
88%
85%
82%
79%
76%
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
【医院管理分享】：优化出院流程,给住院过程画上圆满句号,台州恩泽医疗中心集团实践
3 行业影响力成果
n 浙江省首批卫生部脑卒中筛查与防治基地医院；
n 国家食品药品监督管理局认定12个临床学科具备药物临床试验机构资格;
n 获得台州市政府质量奖
医院简介
医院运营数据
浙江省台州医院
门诊人次（单位：人次）
2500000
1841625 21092721656900
2000000 1500000 1000000
7
浙江省台州医院
（1978.6-至今）
医院简介
医院历史 ∣ 重要时期
浙江省台州医院
2005年 成为浙江省首批、台州首家三级甲等综合性医院； 2010年 高分通过三甲综合性医院复评。 现为台州恩泽医疗中心（集团）总部所在地和龙头医院。目前开放床位1600余张， 拥有职工3000余人，
医院简介
主要荣誉及成果
战 略 分 析
项 目 讨
论
浙江省台州医院
出院 等待
X–变量 C–常量 N–噪音
案例背景∣ 原因分析
DMA I C
浙江省台州医院
确定导致出院当天离院延迟的要因：
1、出院医嘱开具时间和处理流程不妥。 2、出院宣教方式欠规范。 3、药房配、发药方式欠合理。 4、出院审核结算流程复杂。
浙江省台州医院
03 PART THERE
0.0%
43.2%
现状
82.0%
相差 38.8个 百分点
期望值
浙江省台州医院
需重点改进项目
案例背景∣ 出院流程SIPOC
Suppliers (供应商
Inputs (输入)
Process (过程)
Outputs (输出)
医生 信息中心
电脑、系统 打印机 电话
n 浙江省首批卫生部脑卒中筛查与防治基地医院；
n 国家食品药品监督管理局认定12个临床学科具备药物临床试验机构资格;
n 获得台州市政府质量奖
医院简介
医院运营数据
浙江省台州医院
门诊人次（单位：人次）
2500000
1841625 21092721656900
2000000 1500000 1000000
7
浙江省台州医院
（1978.6-至今）
医院简介
医院历史 ∣ 重要时期
浙江省台州医院
2005年 成为浙江省首批、台州首家三级甲等综合性医院； 2010年 高分通过三甲综合性医院复评。 现为台州恩泽医疗中心（集团）总部所在地和龙头医院。目前开放床位1600余张， 拥有职工3000余人，
医院简介
主要荣誉及成果
战 略 分 析
项 目 讨
论
浙江省台州医院
出院 等待
X–变量 C–常量 N–噪音
案例背景∣ 原因分析
DMA I C
浙江省台州医院
确定导致出院当天离院延迟的要因：
1、出院医嘱开具时间和处理流程不妥。 2、出院宣教方式欠规范。 3、药房配、发药方式欠合理。 4、出院审核结算流程复杂。
浙江省台州医院
03 PART THERE
0.0%
43.2%
现状
82.0%
相差 38.8个 百分点
期望值
浙江省台州医院
需重点改进项目
案例背景∣ 出院流程SIPOC
Suppliers (供应商
Inputs (输入)
Process (过程)
Outputs (输出)
医生 信息中心
电脑、系统 打印机 电话
医院发展的合理化建议
医院发展的合理化建议第一篇：医院发展的合理化建议医院发展的合理化建议尊敬的院领导：您好我院在您的带领下，一步一个脚印，踏实挺进，取得了巨大的成就。
近年来，随着新医改的出台及医疗市场激烈竞争，我院的发展也面临巨大挑战，结合我院实际，特提出如下合理化建议：一、创造良好的管理体制1、发展重点专科，突出医院特色：继续加强外科特色专科的建设，进一步熟练腹部大中性手术、开展骨科手术。
根据医院实际，逐步完善内儿科重点专科建设任务。
加快胃镜、牙科综合床的使用。
措施：增添医疗设备（骨科电动骨钻），实施人才开发战略，加快人才队伍建设。
2、建立合理的薪酬机制，科学调动职工积极性，充分发挥职工的主观能动性，激发其潜能。
在分配上原则以‘按劳分配、效率优先、兼顾公平’为基础。
以‘技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重’为导向。
以‘工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律’为依据措施：实行绩效考核，在原方案中以岗位系数、岗性指标为主，其它指标差距不应过大。
3、加强督导检查力度，使管理落到实处。
4、定期征求意见，制定一套切实可行，适用于该医院发展的科学管理体制。
二、提高医院的竞争力，扩大医院的生存空间，取信于民就是要坚持以人为本，牢固树立“以病人为中心、服务第一、质量第一”的理念，切实增强服务意识，改善服务态度，优化服务流程，提升服务水平，努力为患者提供全程优质温馨的服务。
1．树立良好的服务意识，使病人满意在医院。
①是重点抓好我院收费、药房、合疗、注射室等窗口，简化就医手续，缩短病人等候时间。
②是积极倡导服务文明用语，坚决杜绝服务禁语，严禁生、冷、硬、顶、推现象，增强人文关怀意识，大力倡导人性化服务。
2..创造优良的就医环境，促进病人早日康复。
重点加强便民服务设施：解决饮水问题、住院病人配套设施不主动、不到位、不及时等问题。
3、提高技术水平，打造为人民服务的基本能力。
重点解决无执业资格人员上岗；医务人员医技水平；急诊到位能力薄弱等问题。
【医院管理分享】：小小螺蛳壳做出大道场看检验科如何优化布局,台州恩泽医疗中心集团实践
检验科在有限的空间、人力和物力的情况下，引进精益改善理念和方法， 建立质量持续改善体系，全员参与，利用5S现场管理等质量管理工具，有效改 善患者就医环境和便捷性、信息沟通的可及性，不断缩短抽血排队和报告等待 时间，提高服务质量和安全，使患者尽可能地便捷、明白、有效和安全就医。
第二部分 实施历程
实施 历程
六西 格玛
全面质量 管理
“1六+3西” 质量格改玛进
精益 医疗
QC
方法
卓越 绩效 管理
追踪 方法学
A3 报告
2005年引入全面质量管理
2010年推广精益医疗
2010年导入卓越绩效管理体系
通过六西格玛管理创新主线，融入全面质量管理，精益管理、1+3质量管理 等，形成了具有中国医疗行业特色的六西格玛管理体系。
大②
型 仪 器 集 中 放 置 、 集
中③
管 理
免疫仪器间
整改前大型仪器分散放置，不利于管理
生化与免疫仪器分 区放置
生化与免疫仪器分 岗位放置
布局优化——常温库房持续改进
4、5S货架管理
3、新货架 2、三边拿取 1、乱，无法管理
1、物品没有积压 2、方便查找快速取用 3、数量明确，保证效期
布局优化——利用面条图，员工走动步数减少50%
制作抽血教学视频，抽 血流程标准化
对新员工实行“300针”抽血 培训考核，通过后方能上岗
核定抽血基数，实行多 劳多得
人员培养——激发职工潜能、让全员主动参与
科室层面
免疫组
急诊组
生化组
1.建立精益管理战略墙，真北指标可视化；
2.持续改善，全员参与，2014-2016员工改善建议一共809条，整改有效539条，其
第二部分 实施历程
实施 历程
六西 格玛
全面质量 管理
“1六+3西” 质量格改玛进
精益 医疗
QC
方法
卓越 绩效 管理
追踪 方法学
A3 报告
2005年引入全面质量管理
2010年推广精益医疗
2010年导入卓越绩效管理体系
通过六西格玛管理创新主线，融入全面质量管理，精益管理、1+3质量管理 等，形成了具有中国医疗行业特色的六西格玛管理体系。
大②
型 仪 器 集 中 放 置 、 集
中③
管 理
免疫仪器间
整改前大型仪器分散放置，不利于管理
生化与免疫仪器分 区放置
生化与免疫仪器分 岗位放置
布局优化——常温库房持续改进
4、5S货架管理
3、新货架 2、三边拿取 1、乱，无法管理
1、物品没有积压 2、方便查找快速取用 3、数量明确，保证效期
布局优化——利用面条图，员工走动步数减少50%
制作抽血教学视频，抽 血流程标准化
对新员工实行“300针”抽血 培训考核，通过后方能上岗
核定抽血基数，实行多 劳多得
人员培养——激发职工潜能、让全员主动参与
科室层面
免疫组
急诊组
生化组
1.建立精益管理战略墙，真北指标可视化；
2.持续改善，全员参与，2014-2016员工改善建议一共809条，整改有效539条，其
医院案例剖析之台州医院：构建内镜技术创新体系推动消化微创诊疗技术发展
应用 优点 缺点
外科手术
作为传统治疗方法早已广泛应用于 早期胃癌的治疗
彻底清除病灶、术后复发率低， 可获得良好疗效
创伤大、住院时间长、远期并发症多
内镜下切除 使早期胃癌进入“微创治疗”世界
已经成为治疗早期胃癌的重要方法
手术创伤小、术后疼痛轻微、创面愈合快
1. 中华医学会消化内镜学分会. 中华消化内镜杂志 2014; 31(7): 361-377. 2. 徐佳昕等. 中华胃肠外科杂志 2015; 18(11):1174-1176.
构建内镜技术创新体系 推动消化微创诊疗技术发展
单位介绍
浙江 台州
浙江省 台州医院
浙江省台州医院（以下简称“台州医院”或“医院”)位于国家历史文化名城——浙江临海，是一家集医疗、科研、教 学、预防为一体的三级甲等综合性医院。
学科带头人
Part 1
叶丽萍
• 主任医师、硕士生导师 、教授 • 中国医师协会内镜医师分会委员 • 中国医师协会ESD、ERCP医师培训中心主任 • 浙江省医学会消化内镜学分会副主任委员 • 浙江省医学会消化内镜分会ERCP学组副组长 • 浙江省消化中心台州分中心主任 • 浙江省台州医院消化内科、内镜中心主任 • 台州市医学会消化病及内镜学分会主任委员 • 台州市名医工作室领衔人 • 享受国务院特殊津贴 • 全国先进工作者 • 台州市拔尖人才
人员结构
消化内科目前共有43名医生 • 职称结构：主任医师 5人、副主任医师9人、主治医师12人 • 学历结构：博士1人、在读博士3人、硕士25人、本科14人
主任医师：5人
职
称
结 构
副主任医师：9人
主治医师：12人
住院医师：17人
目录
CONTENTSห้องสมุดไป่ตู้
医院管理案例：运用卓越运营模型助推精益医疗战略落地台州恩泽医疗中心集团
（1）培养员工科学思维能力
u精益医疗的核心思想是消除浪费，持续改善。 恩泽在追求卓越运营，尽力为患者和员 工创造价值过程中，适时科学地导入了质量管理工具，开展持续的过程改进，成功推动医 院各层次和所有部门的过程改进和创新。 u2002年，恩泽导入六西格玛管理，利用自身师资团队，因地制宜自主开发适合医疗行
恩泽为适应外界医疗市场变化、内部自身发展战略以及持续改进的需求，于 2013年，基于卓越运营模型结果－共识－培养－授权为改善框架，进行精益战 略部署，聚焦使命“让台州人民更健康，为人类健康事业做贡献”，以期“成为中 国医疗卓越运营的典范”的愿景，践行一个更为坚定的每天推进持续改进的承 诺。
主要内容
业特色的六西格玛、Q2C.1C、建1立+战3质略量展改开进系培统训教，材由，上设至计下培取训得方共案，识相继开展六西格玛、
A3、精益医疗、QCC等质量管理方法培训，培养员工一线解决问题的能力。
A3改善工具
追踪方法学 卓越绩效管理
精益医疗、QCC 5S管理
“1+3”质量改进模式 全面质量管理、合理化建议
运用卓越运营模台型州助市政推府精质量益奖医汇报疗材战料 略落地
——医院介绍
主要内容
Main Contents
1 背景 2 精益医疗战略部署及落地 3 运营结果 4 体会与讨论
背景
台州恩泽医疗中心（集团) （以下简称“恩泽”）一直秉承不断追求锐意创新与 追求卓越的的服务理念，践行仁心仁术、济众博施院训，在医疗服务领域不断 探索科学的质量管理方法，在医院服务中率先推进六西格玛管理，相继导入全 面质量管理、5S管理等，以质量转型促进医院新的发展。
卓越运营模型
结果 共识 培养 授权
原则 为患者创造价值
u精益医疗的核心思想是消除浪费，持续改善。 恩泽在追求卓越运营，尽力为患者和员 工创造价值过程中，适时科学地导入了质量管理工具，开展持续的过程改进，成功推动医 院各层次和所有部门的过程改进和创新。 u2002年，恩泽导入六西格玛管理，利用自身师资团队，因地制宜自主开发适合医疗行
恩泽为适应外界医疗市场变化、内部自身发展战略以及持续改进的需求，于 2013年，基于卓越运营模型结果－共识－培养－授权为改善框架，进行精益战 略部署，聚焦使命“让台州人民更健康，为人类健康事业做贡献”，以期“成为中 国医疗卓越运营的典范”的愿景，践行一个更为坚定的每天推进持续改进的承 诺。
主要内容
业特色的六西格玛、Q2C.1C、建1立+战3质略量展改开进系培统训教，材由，上设至计下培取训得方共案，识相继开展六西格玛、
A3、精益医疗、QCC等质量管理方法培训，培养员工一线解决问题的能力。
A3改善工具
追踪方法学 卓越绩效管理
精益医疗、QCC 5S管理
“1+3”质量改进模式 全面质量管理、合理化建议
运用卓越运营模台型州助市政推府精质量益奖医汇报疗材战料 略落地
——医院介绍
主要内容
Main Contents
1 背景 2 精益医疗战略部署及落地 3 运营结果 4 体会与讨论
背景
台州恩泽医疗中心（集团) （以下简称“恩泽”）一直秉承不断追求锐意创新与 追求卓越的的服务理念，践行仁心仁术、济众博施院训，在医疗服务领域不断 探索科学的质量管理方法，在医院服务中率先推进六西格玛管理，相继导入全 面质量管理、5S管理等，以质量转型促进医院新的发展。
卓越运营模型
结果 共识 培养 授权
原则 为患者创造价值
医院管理案例_患者参与的临床路径信息化探索与实践台州恩泽医疗中心集团浙江省台州医院
做哪些检查
手术日期
几天能出院
住院费用
患者住院
从患者的需求出发，换位思考发现问题 患者的全程需求
入
出
院
院
医护人员的 局部性关注
PDCA
1、需求意见收集，源于基层工作，通过上 层设计，服务于临床。共收集到 200余条 建议，从护理与信息功能方面进行分类汇总。 通过与院内信息专员从技术层面探讨其可行 性，提交专家组进行指导拔高。 2、收集现用护理业务、护理工作报表、护 理管理相关表格、查询国内外文献、了解国 内外临床路径、病人参与的现状
P
PDCA
D
患者路径梳理 软件开发
试点科室试用，全院推广
C
A
试点科室试用，全院推广
通过“住院管家”让患者在预知中接受服务
“住院管家”----“诊疗安排”，可以查看今明二天的诊疗计划，同时 可以查看近期推送的消息历史，对已查看的信息显示已“我已阅读”， 保证信息交流的双向有效。
住院管家-诊疗计划实时推送
实施效果
实施效果
○截止2017年底，住院管家推送6万余条诊疗计划消息给患者，患者根据推送的消 息，积极参与到诊疗过程中，点击率达到10万余次； ○加强患者对医疗过程的参与度，增大患者对于临床的监督力度，增强患者的自我 保护意识和能力，提高患者及家属参与治疗的主动性,打通互联网模式下医患沟通 的新渠道； ○实现各类检查动态的实时APP消息推送，推送信息主要包含预约时间、地点、检 查注意事项、检查排队信息、检查报告的进度告知等，使患者能实时了解检查的进 度，降低临床路径患者在等待检查过程中的焦虑情绪。目前每天给患者推送的各类 服务消息有5000多条。
项目实施
临床路径信息化平台整体架构
护理路径
【医疗管理案例】：提升住院增值服务,让病友更实惠,浙江省台州医院案例
3）疾病档案可视化 为促进慢病档案管理实时化并及时干预，将患者 疾病档案实施可视化管理，具体如下：慢病数据图表化；随访结果、医 嘱记录列表化；慢病评估内容结构化，评估时间定期化。
第三部分
运营结果
1、术前待术日
台州医院从2004年开始，术前待术日逐年缩短，2015年为2.28 天。
2、住院均次费用
3、患者满意度
2015年，台州医院住院患者均次费用为11272元，浙江省三甲医院住院患者均 次费用平均为14260元。住院患者满意度近几年持续上升。
4、住院患者服务人次
出院人次
5、平均住院日
台州医院从2004年开始服务住院人数逐年增加，患者平均住院日持续 下降，2015年为7.01天，浙江省三级甲等医院平均为9.41天。
首台手术准时率目标 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
2）缩短住院床位分配时间 医院跟踪住院患者服务流程，查明时间陷 阱，找出导致住院床位分配时间长的原因：出院病人与入院病人不均衡。 如何达到均衡服务？
医院从精益医疗角度出发，根据精益改善五项原则，进行住院患者医 疗服务系统性改进，建立住院患者拉动系统。推行明日计划出院，实施床 旁结算，优化出院办理流程，加快出院病人流动。同时各病区明确告知住 院患者来院时间，与出院病人流量匹配。另外改善住院患者等待区环境， 减少心理等待时间。从而让住院床位分配平均等待时间从改善前90分钟降 到17分钟。
第二部分
实施操作过程
具体举措
1、设立入院管理中心 加强虚拟床位管理 2、关注时间管理效率 杜绝患者无故等待 3、运用快速康复技术 有效提高手术效能 4、提供快速便捷服务 实施床旁出院结算 5、规范出院回访标准 坚持患者满意测评 6、延伸病友住院服务 实时提供慢病管理
PDCA-预防住院病人跌倒-浙江台州医院
宣教;医生查房重点宣教
制订计划
其他措施
高危时间段管理：提醒
危险环境有警示标识
有充足的光线
地面保持干燥
P－计LO划GO
执行计划
D－执LO行GO
针对X1：病人自我 感觉良好，对存在的 危险性认识不足，护
士宣教后不配合
完善防跌倒告知书内 容；
根据告知书内容告知 预防跌倒；
病人或家属确认签名。
有效控制跌倒发生
1、防跌倒告知加强 2、病人遵医行为提高 3、医生/护士观念改变
标准化——完善告知书内容
A－处LO理GO
标准化——改进跌倒高危患者处理流程 A－处LO理GO
标准化——跌倒高危患者处理流程
A－处LO理GO
评估住院病人： 跌倒危险因子
做好病人及家属的 教育工作，留陪人
床尾悬挂 谨防跌倒标识
LOGO
预防住院病人跌倒
——PDCA实践项目分享
浙江省台州医院 罗文达
P－计LO划GO
分析现状 2007年5月份一个月内血液内科病人发生 跌倒2例，其中一例病人造成严重后果，导 致颅内出血。
寻找原因——鱼骨图分析
材料
人
病人严ห้องสมุดไป่ตู้贫血C
无家属陪护C
床脚坏、床栏坏
医务人员意识淡薄X
裤子太长
保洁员X
鞋子不防滑
系列1 X2 高危人群无标记
X3 医生/护士意识淡 薄，宣教未到位
P－计LO划GO
针对原因 我们该怎么办？
制订计划
制订计划
P－计LO划GO
根据主要原因制订计划
X1病人认识不足——完善防跌倒告知书 X2高危病人——关注高危人群，挂防跌倒牌 X3医生/护士意识淡薄——早会汇报高危人群，加强
制订计划
其他措施
高危时间段管理：提醒
危险环境有警示标识
有充足的光线
地面保持干燥
P－计LO划GO
执行计划
D－执LO行GO
针对X1：病人自我 感觉良好，对存在的 危险性认识不足，护
士宣教后不配合
完善防跌倒告知书内 容；
根据告知书内容告知 预防跌倒；
病人或家属确认签名。
有效控制跌倒发生
1、防跌倒告知加强 2、病人遵医行为提高 3、医生/护士观念改变
标准化——完善告知书内容
A－处LO理GO
标准化——改进跌倒高危患者处理流程 A－处LO理GO
标准化——跌倒高危患者处理流程
A－处LO理GO
评估住院病人： 跌倒危险因子
做好病人及家属的 教育工作，留陪人
床尾悬挂 谨防跌倒标识
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预防住院病人跌倒
——PDCA实践项目分享
浙江省台州医院 罗文达
P－计LO划GO
分析现状 2007年5月份一个月内血液内科病人发生 跌倒2例，其中一例病人造成严重后果，导 致颅内出血。
寻找原因——鱼骨图分析
材料
人
病人严ห้องสมุดไป่ตู้贫血C
无家属陪护C
床脚坏、床栏坏
医务人员意识淡薄X
裤子太长
保洁员X
鞋子不防滑
系列1 X2 高危人群无标记
X3 医生/护士意识淡 薄，宣教未到位
P－计LO划GO
针对原因 我们该怎么办？
制订计划
制订计划
P－计LO划GO
根据主要原因制订计划
X1病人认识不足——完善防跌倒告知书 X2高危病人——关注高危人群，挂防跌倒牌 X3医生/护士意识淡薄——早会汇报高危人群，加强
提高我院电子处方合格率-浙江省台州医院
2、按参加工作年限将门诊医师分成4群： A：3-5年 B：5-10年 C：10年以上（未退休） D：返聘老专家
Measure
数据采集表
7
Analyze
现在水平分析
Z值为2.505,PPM=8000,改进的余地很大
8
处方缺陷的主要表现
处方缺陷主要表现
均需得 到控制！
Analyze Why?
鱼骨图
改进后控制图
Control
项目收益计算
可视效益： 门诊病人电子处方合格率从47.07%提高到97.78%
修改并重新打印每张不合格处方最快约2分钟： 1600张*50%*2分钟=1600分钟
1600分钟约合27小时，3.6个工作日。 按平均年薪3.5万元算可节约成本约：3.6*3.5=12.6万元
提高我院电子处方合格 率-浙江省台州医院
2020/8/1
DMAIC 手册
定义
项目陈述：
问题陈述:药房工作人员经常抱怨临床医生开的 电子处方错误较多，徒增病人来回跑动，影响患 者对医院的满意度。通过对全院电子处方的持续 监控发现不合格电子处方较多，平均不合格率达 到40%。 目标陈述： 通过项目完成使电子处方合格率稳 定在95%以上。
35.c0ells with expected counts less than
显然有统 计学意义, 提示科室 间有差异！
13
Analyze
那些科室不合格处方较多？
显然这几个 科室不合格 处方的绝对 数较多！
improve
改进措施：
立刻方案---WWW计划：
负责部门/人
时间
行动
质控部/褚江洪 药剂科/陈赛贞 质控部/褚江洪 计算机中心/陈凌平 计算机中心/陈凌平
医院合理化建议(精简版)
医院合理化建议医院合理化建议医院合理化建议：医院合理化建议医院合理化建议第一条为使医院开展的合理化建议活动经常化、规范化、制度化，鼓励全院职工立足本职岗位，积极提合理化建议，提高医院管理水平，促进医院各项业务的发展，医院合理化建议。
根据医院“人人参与，群策群力”的精神，并结合医院工作实际，特制定本制度。
第二条合理化建议活动，以医院年度主要工作目标为中心，围绕医院各项工作的质量改进和成本控制、流程改造、服务改进、创收增效等方面内容进行。
内容要求具有进步性、可行性和效益性。
第三条本制度适用于本院全体职工。
第二章组织领导第四条医院设立合理化建议工作小组，院长直接领导，由院办室、医务科、财务科、管理办、设备科、护理部、总务科等科室人员组成。
工作小组办公室设在院办室内，负责合理化建议的日常组织管理工作，具体负责制度制订、宣传发动、征集整理、总结评优、考核、协调和解决合理化建议工作存在问题等工作。
第五条合理化建议工作小组下设评议工作组、负责调研建议的效益性、可行性，提出建议是否实施及建议执行部门意见，并将评议意见反馈给建议人。
具体工作由院办主任牵头。
执行推进工作组由各职能科室主要负责人组成，具体负责被采纳建议的执行推进，解决和协调执行过程中存在的问题，并负责向工作小组汇报执行进展情况。
具体工作由院办主任牵头。
效益评估工作组由财务科、管理办及合理化建议自愿者小组组成，具体负责检查建议落实情况及产生的效益评估工作，负责每季度向工作小组汇报评估情况，并提出奖励建议，，医院合理化建议。
具体工作由财务科长牵头。
第三章征集评议第六条合理化建议和征集方式采取网上征集、书面征集二种，建议可以是个人或集体名义提出。
所有建议必须有署名。
征集点有：院内网上设立合理化建议征集站，建议者可通过征集站将建议送上;医院大门口设立合理化建议箱，建议者自行填写后放入箱内，也可直接交到院办室。
第七条建立评议反馈制度，及时对合理化建议进行评议，并将每一条建议的意见反馈给建议人，具体流程如下：1、建议评议：评议工作组从效益性和可行性等方面进行评议。
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管理制度对合理化建议的管理 架构、项目组的工作职责以及员工 的奖励方案等都作了明确。
9
项目介绍
05-16年员工建议情况
Suggestions from Staff in 12 Years since 2005
18000
16000
14000 12000
提出条数 采纳条数
10000
8000
6000
4000
文自：《哈佛商业评论》 From: Harvard Business Review
5
项目缘起
《变革战略的选择》
Choosing Strategies for Change
• 台州医院采用了“投入和参与”的方法 • 即“如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某
些环节，常常就能有效地化解抵制行为。另一方面，发起 人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。”
F
消防安全 积分
G
精益医疗科内 建议
H
医院沟通天地 的匿名建议
15
项目介绍
不作为合理化建议的内容
Contents not belong to the Rational Proposals
抱怨、投诉 01 夸夸其谈，无实质内容 02 只提出现象而无具体实施方案 03
05 其他人已经提过重复的 04 所提事项已经在实行或正在改善
2000
0 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年
活动开始至今共收到合理化建议119467条，采纳建议30743条
10
项目介绍
网络管理合理化建议
Rational Proposals on Network Management
• The four most common reasons why people resist change can be listed as follows: “a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its implications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change.”
6
项目介绍
项目介绍
顾 客 VOC/KPI
项目来源
质量持续改善体系
Quality Continual Improvement System
6 sigmama
复杂的、跨职 能项目
QC/1+3 质量改进
本部门项目， 一线员工实施
合理化建议
想做就做
改进方法选择
8
项目介绍
集团文件：合理化建议管理制度
Management System of Rational Proposal
医院专门开发设计了“金 点子”论坛，职工只要登录医 院内网系统进入金点子论坛， 就可以随时随地提出合理化建 议、进行建议的评议等操作。
11
项目介绍
网络化管理合理化建议
Rational Proposals on Network Management
员工提合理化建议的界面
12
项目介绍
投入情况
Involvement
负责建议的调研评议、督查执行等工作的项目组工作人员共79人
50%
34%
8%
8%
台州医院40人
恩泽/路桥医院27人
妇产医院6人
中心层面6人
组成人员包括医生、护士、医技人员和行政后勤人员，大家均利用个人业余时间、以志 愿者形式开展相关工作。
13
项目介绍
活动组织架构
Organization structure
（考核挂钩、积分兑奖）
17
实施心得
实施心得
建议评议有技巧，职工爱心要呵护
Enhancing the Appraisal of the Proposals, Cherishing the Love of the Staff
• 为提高评议质量，评议分医疗、护理、行政后勤等版块； • 将建议分为采纳、继续调研、暂缓采纳、不采纳、不作建议等五类 ； • 员工如对评议结果有疑义，可再进行网上申诉，由申诉管理员对建议作最终答复； • 用心呵护每位职工热爱医院、关心病友的爱心。
16
项目介绍
06
建议评奖
01
网上提交
02
自动分组
05
建议督查
04
建议执行
03
建议评审
工作流程简介
Introduction of the Work Flow
1 网上提交——员工登陆论坛 2 自动分组——自助分配到归属职能科室 3 建议评审——评议组成员（志愿者） 4 建议执行——职能科室 5 建议督查——建议督察组成员（志愿者） 6 建议评奖——合理化建议项目组
评议组负责建议的调研、评议答复工作 执行组负责对采纳建议进行落实 督察组负责对建议落实情况进行督察 效益评估组负责对可计量效益的建议评估
14
项目介绍
A
员工论坛提 合理化建议
纳入合理化建议的范畴
Categories of Rational Proposal
B
C
科内合理化 建议
公共场所 报修
E
不良事件 上报、改进
文自：《哈佛商业评论》 From: Harvard Business Review
4
项目缘起
《变革战略的选择》
Choosing Strategies for Change
• 而应对抵制的方法则包括：培训和沟通、投入和参与、协助和支持、谈判与协商、 操控与拉拢，以及明示和暗示的强制。
• The ways to overcome resistance to change include: education and communication、 involvement and participation、facilitation and support、negotiation and agreement、 manipulation and co-optation、explicit and implicit Coercion.
十年磨一“谏” 凝心砺恩泽
——台州恩泽医疗中心（集团）合理化建议平台设计和实践思考
汇报内容
contents
项目缘起
01
02
项目介绍
实施心得
03
04
实践分享
项目缘起
项目缘起
《变革战略的选择》
Choosing Strategies for Change
• 人们抵制变革的四种最常见原因：“不愿失去宝贵的东西；对变革及其涵义存在误 解；认为变革对组织毫无意义；对变化的容忍度较低。”
9
项目介绍
05-16年员工建议情况
Suggestions from Staff in 12 Years since 2005
18000
16000
14000 12000
提出条数 采纳条数
10000
8000
6000
4000
文自：《哈佛商业评论》 From: Harvard Business Review
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项目缘起
《变革战略的选择》
Choosing Strategies for Change
• 台州医院采用了“投入和参与”的方法 • 即“如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某
些环节，常常就能有效地化解抵制行为。另一方面，发起 人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。”
F
消防安全 积分
G
精益医疗科内 建议
H
医院沟通天地 的匿名建议
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项目介绍
不作为合理化建议的内容
Contents not belong to the Rational Proposals
抱怨、投诉 01 夸夸其谈，无实质内容 02 只提出现象而无具体实施方案 03
05 其他人已经提过重复的 04 所提事项已经在实行或正在改善
2000
0 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年
活动开始至今共收到合理化建议119467条，采纳建议30743条
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项目介绍
网络管理合理化建议
Rational Proposals on Network Management
• The four most common reasons why people resist change can be listed as follows: “a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its implications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change.”
6
项目介绍
项目介绍
顾 客 VOC/KPI
项目来源
质量持续改善体系
Quality Continual Improvement System
6 sigmama
复杂的、跨职 能项目
QC/1+3 质量改进
本部门项目， 一线员工实施
合理化建议
想做就做
改进方法选择
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项目介绍
集团文件：合理化建议管理制度
Management System of Rational Proposal
医院专门开发设计了“金 点子”论坛，职工只要登录医 院内网系统进入金点子论坛， 就可以随时随地提出合理化建 议、进行建议的评议等操作。
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项目介绍
网络化管理合理化建议
Rational Proposals on Network Management
员工提合理化建议的界面
12
项目介绍
投入情况
Involvement
负责建议的调研评议、督查执行等工作的项目组工作人员共79人
50%
34%
8%
8%
台州医院40人
恩泽/路桥医院27人
妇产医院6人
中心层面6人
组成人员包括医生、护士、医技人员和行政后勤人员，大家均利用个人业余时间、以志 愿者形式开展相关工作。
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项目介绍
活动组织架构
Organization structure
（考核挂钩、积分兑奖）
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实施心得
实施心得
建议评议有技巧，职工爱心要呵护
Enhancing the Appraisal of the Proposals, Cherishing the Love of the Staff
• 为提高评议质量，评议分医疗、护理、行政后勤等版块； • 将建议分为采纳、继续调研、暂缓采纳、不采纳、不作建议等五类 ； • 员工如对评议结果有疑义，可再进行网上申诉，由申诉管理员对建议作最终答复； • 用心呵护每位职工热爱医院、关心病友的爱心。
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项目介绍
06
建议评奖
01
网上提交
02
自动分组
05
建议督查
04
建议执行
03
建议评审
工作流程简介
Introduction of the Work Flow
1 网上提交——员工登陆论坛 2 自动分组——自助分配到归属职能科室 3 建议评审——评议组成员（志愿者） 4 建议执行——职能科室 5 建议督查——建议督察组成员（志愿者） 6 建议评奖——合理化建议项目组
评议组负责建议的调研、评议答复工作 执行组负责对采纳建议进行落实 督察组负责对建议落实情况进行督察 效益评估组负责对可计量效益的建议评估
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项目介绍
A
员工论坛提 合理化建议
纳入合理化建议的范畴
Categories of Rational Proposal
B
C
科内合理化 建议
公共场所 报修
E
不良事件 上报、改进
文自：《哈佛商业评论》 From: Harvard Business Review
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项目缘起
《变革战略的选择》
Choosing Strategies for Change
• 而应对抵制的方法则包括：培训和沟通、投入和参与、协助和支持、谈判与协商、 操控与拉拢，以及明示和暗示的强制。
• The ways to overcome resistance to change include: education and communication、 involvement and participation、facilitation and support、negotiation and agreement、 manipulation and co-optation、explicit and implicit Coercion.
十年磨一“谏” 凝心砺恩泽
——台州恩泽医疗中心（集团）合理化建议平台设计和实践思考
汇报内容
contents
项目缘起
01
02
项目介绍
实施心得
03
04
实践分享
项目缘起
项目缘起
《变革战略的选择》
Choosing Strategies for Change
• 人们抵制变革的四种最常见原因：“不愿失去宝贵的东西；对变革及其涵义存在误 解；认为变革对组织毫无意义；对变化的容忍度较低。”