某集团项目管理制度
中建集团工程项目环境管理制度
中建集团工程项目环境管理制度第一章总则第一条为了加强中建集团工程项目的环境管理工作，减少对环境的污染，保护生态环境，确保项目建设的可持续发展，制定本制度。
第二条中建集团的工程项目范围包括但不限于建筑工程、水利工程、交通工程等各类工程项目。
第三条中建集团工程项目环境管理制度适用于中建集团全体项目相关人员。
第四条中建集团各级领导、项目经理及相关项目人员要认真遵守环境管理制度，对违反规定的行为进行纠正，确保环境管理工作的有效执行。
第五条中建集团将定期对环境管理制度进行评估，不断完善和提升环境管理工作水平。
第二章环境管理责任第六条中建集团各级领导要加强对环境管理工作的领导，确保项目的环境管理工作符合法律法规和公司规定。
第七条项目经理要负责组织实施项目的环境管理工作，保证项目按照环境管理制度的要求进行。
第八条工程项目部门要在班前会议上进行环境管理工作的交底，使项目人员充分了解环境管理制度的相关规定。
第九条项目监理部门要对工程项目的环境管理工作进行监督和检查，发现问题要及时向项目经理汇报并提出处理建议。
第十条项目相关人员要认真履行环境管理职责，确保项目建设过程中的环境保护工作。
第三章环境管理措施第十一条工程项目在规划设计阶段要充分考虑环境因素，制定合理的环境保护措施。
第十二条工程项目在施工阶段要加强现场环境管理，定期检查环境污染情况，制定相应的整改措施。
第十三条工程项目在验收阶段要对项目建设过程中的环境管理情况进行评估，确保环境保护工作符合相关要求。
第十四条工程项目在运营和维护阶段要建立定期的环境监测机制，对环境影响因素进行跟踪和分析。
第十五条工程项目在收尾阶段要对环境管理工作进行总结，形成经验教训并推广应用。
第四章环境管理制度执行与监督第十六条中建集团各级领导要加强对环境管理制度的宣传和执行，确保各项目部门落实到位。
第十七条环境管理部门要对工程项目的环境管理工作进行定期检查和评估，发现问题要及时提出整改意见。
新奥集团内部基建项目管理制度
新奥集团内部基建项目管理制度(试行)1总那么1.1目的为规范内部基建项目治理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，操纵基建规模，规避投资风险，适应集团快速进展需要，特制订本制度。
1.2适应范畴本制度适用于集团公司及成员企业新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。
1.3内部基建项目分类1.3.1内部基建项目依照投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一样基建项目。
1.3.2 重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。
1.3.3 重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平坦绿化等。
1.3.4 一样基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平坦绿化、附属设施改建及零星基建等。
1.4治理原那么1.4.1统一形象、全面规划、合理布局原那么1.4.2优化设计、厉行节约原那么。
1.4.3内部交易市场化原那么。
1.4.4立项、建设、投资〔筹资〕、治理与受益相统一原那么。
2治理职责2.1集团公司归口治理部门职责技术质量部为内部基建项目归口治理部门，负责组织内部基建项目编号、立项审查、工程预算审核、工程监督、工程验收和结算审核等项工作。
2.2集团公司相关部门职责2.2.1经济进展部作为集团投资归口治理部门，参与重要、重大基建投资项目的立项审核和评估工作。
2.2.2财务部负责工程项目款转帐、拨付操纵和内部交易处理工作。
2.2.3办公室负责集团公司自营基建项目报批和施工治理，集团绿化和内部基建项目形象审核，参与集团内部基建项目立项验收工作。
2.3集团公司主管基建的副总经理〔以下简称主管副总经理〕分管内部基建工作，负责一样基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。
2.4集团公司总经理负责重要基建项目的审批和重大基建项目的复核工作。
2.5集团公司总裁负责重大基建项目的审批，拥有对其它基建项目的最终裁决权。
2.6各成员企业相关职责2.6.1各成员企业负责内部基建项目立项资料预备和报批工作。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
集团公司重点项目管理制度
集团公司重点项目管理制度第一章总则第一条为进一步规范和加强集团公司的重点项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条集团公司的重点项目管理制度适用于集团公司内部各单位、各部门在开展各类项目管理活动时的规范。
第三条本制度的内容包括：项目管理的组织机构、职责分工、目标任务、管理流程、监督检查、考核评价等方面。
第四条项目管理是指为了实现特定目标，经过计划、组织、指导和控制等一系列活动而开展的管理活动。
第五条集团公司的重点项目是指影响公司核心利益、战略发展、管理创新和技术进步、涉及公司重大资源投入、具有重要社会影响的项目。
第六条本制度的制定、修订、解释和执行由集团公司总经理办公会负责。
第七条本制度自发布之日起正式实施。
第二章组织机构第八条集团公司的重点项目管理工作实行项目管理委员会领导，项目管理办公室具体负责。
第九条项目管理委员会由公司领导班子成员组成，负责审定集团公司的重点项目计划，重要节点决策，项目实施过程中的重大问题和风险的处理等。
第十条项目管理办公室由具备相关经验和专业技能的专业人员组成，负责具体项目的实施、监督、风险管理、成本控制、质量保障等。
第十一条项目管理委员会设立专门的前期调研小组，具体负责项目的可行性研究、前期策划等工作。
第十二条项目管理委员会和项目管理办公室均设立领导人员，直接向公司总经理报告工作。
第三章职责分工第十三条集团公司的重点项目管理委员会主要职责包括：审批项目计划、决策项目实施、协调项目进展、解决项目风险问题等。
第十四条项目管理办公室的主要职责包括：具体负责项目的实施、监督项目进展、管理项目成本、控制项目质量、评估项目效果等。
第十五条前期调研小组的主要职责包括：对项目进行深入调研、开展前期策划、编制项目可行性研究报告等。
第四章目标任务第十六条集团公司的重点项目目标应当明确、具体、可行，与公司的战略目标和利益保持一致。
第十七条项目目标应当包括：项目的建设内容、投资规模、投资回收期、效益预期等内容。
央企 集团公司 投资项目管理规定办法范文(精选6篇)
央企集团公司投资项目管理规定办法范文(精选6篇)篇一：央企集团公司投资项目管理规定办法第一章总则第一条为规范公司在投资项目的决策、管理和实施过程中的行为，根据《公司条例》、《中央企业总部和子公司管理办法》等法律、法规，结合公司实际，制定本《央企集团公司投资项目管理规定办法》（以下简称《办法》）。
第二条本规定适用于公司以各种方式投资的项目，在公司投资决策、实施、管理和评价过程中应严格履行。
第三条公司在投资项目的各个环节应坚持“依法依规，科学决策，风险可控，效益优先”的原则，积极探索企业社会责任的实践路径，促进公司可持续发展。
第二章投资决策第四条投资项目的决策程序应该是经过充分论证和评估，得出适宜方案。
程序包括但不限于：立项申请、论证、初步可行性研究、可行性研究、决策等环节，并应严格按照相关法律、法规和公司制度进行操作。
第五条投资方案的论证阶段应明确投资主体和投资比例，并有充分的市场、技术、环境、法律等方面的调查和研究，做到科学决策。
第六条投资方案的可行性研究要充分论证该项目从经济、技术、环境、社会等角度是否具有可行性，确定项目建设规模、建设工期、建设地点、投资总额、资金筹措方式、投资结构、市场前景、项目风险等内容。
第七条项目决策应由公司各级管理层级按照职责分工、投资风险等因素进行评价，并提交公司领导审核决策。
第三章投资实施第八条投资实施应做到严格的管理和监督，确保投资项目的质量和效益。
第九条在项目实施过程中，要严格控制开支，合理运用资金，并要做好各种风险的控制和防范工作。
第十条如有必要，请通过财务、审计、风险管控等专业机构对项目进行评估，监控投资项目的风险，以便提早发现问题并及时解决。
第十一条投资项目管理部门应当提交项目各环节的情况报告，及时汇报项目实施进展情况。
第四章投资管理第十二条实施投资管理应该是制订规划和制度，落实具体措施，建立跨职能部门的沟通协作机制。
第十三条投资行为的合法性、合规性和稳健性是投资管理的基本要求，应按照法律法规的要求和公司的规章制度的规定进行投资活动。
能源集团公司项目投资管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司项目投资管理，提高决策水平，有效降低投资风险，特制定本制度。
第二条公司的投资项目主要包括工程（项目）投资、金融项目投资、技改投资、固定资产投资、集体福利投资（职工浴室、餐厅等）、职工文化设施投资以及对外的股权投资等。
第三条公司对各投资项目实行全过程、规范化管理，即每项投资对项目调研、可行性研究、立项审批及组织实施等全过程进行规范管理、追踪控制、监督考核，并严格项目责任人职责。
第四条本制度适用于总公司及各分子公司。
第二章管理职责
第五条公司项目投资管理的具体业务部门是公司成立的各投资项目部，负责投资项目的调研、申报、过程监控及完工验收等工作。
第六条企管部参与投资项目的调研、论证、立项、筹建的宏观管理与全程监控，并参与重要活动与重大决策。
第七条财务部负责对投资项目进行经济分析和利润测算，并根据投资项目的进度要求，进行资金筹措及安排。
（二）一般性的投资项目完成后由总公司自行质的中介机构进行项目审计，中介机构的审计结果经总公司确认后，方可办理项目结算手续。未经总公司委托审计的项目不得办理结算手续。
（四）中介机构对投资项目审计后出据审计意见，验收领导小组就项目整体完成情况出具验收意见。
（五）风险评估。
第十四条固定资产及其它建设工程至少应包括投资必要性，投资额、质量要求、建设进度、风险评估、效益测算、资金筹措等基本内容。
第五章项目的实施
第十五条项目部是投资项目实施过程管理的主控部门，负责项目实施过程中的组织、协调、监督等工作。
第十六条投资项目的招标按照《宇生公司招标管理制度》的相关规定执行。
（六）对公司重大投资项目，须经股东会研究批复后，方可组织实施。
第十条投资活动的上报与审批均以书面形式进行，如遇特大自然灾害等紧急情况时，可采取灵活多样的便利报批方式，但在事后应补足相关手续。
集团项目投资管理制度
集团项目投资管理制度第一章绪论一、总则为规范和规范集团投资项目的管理，加强对投资项目的指导和监督，提高集团投资项目运作效率和管理水平，维护集团的利益，特制定《集团项目投资管理制度》（以下简称《本制度》）。
二、目的为了管理好集团内的投资项目，降低投资风险，提升项目效益，确保项目投资顺利进行，并最大限度发挥投资效益，提高资本利用效率，推动公司可持续发展。
第二章项目选择和立项一、项目选择1.集团项目投资应符合国家产业政策、集团发展战略和业务布局，经济效益好、市场前景广阔、技术水平先进的原则。
2.项目选择应坚持风险和收益相匹配原则，综合考虑项目的成本、市场需求、产业政策等因素，进行综合评估，确保项目选择符合公司长远发展规划。
二、立项1.项目立项应制定详细的项目方案和可行性研究报告，包括项目建设规模、投资估算、资金筹措、投资回报分析等内容。
2.项目立项应经集团领导小组审议通过，并报集团董事会备案。
3.立项审批程序应符合公司内部管理规定，程序严格、程序完备。
第三章项目投资与融资一、资金筹措1.项目资金筹措应合理配置，结合集团财务情况和项目实际需求，采取自筹资金、银行贷款、股权融资等多种形式，确保资金筹措顺利。
2.对于大型项目或有较大融资需求的项目，应编制专门的项目融资方案并提交领导审批。
二、投资决策1.投资决策应严格按照公司内部投资决策程序进行，确保决策过程公开、公正、合法。
2.重大投资项目应经过集团董事会审批，确保投资决策权威、科学。
三、项目资金管理1.项目资金管理应使用专门账户，确保项目资金的专款专用，杜绝挪用。
2.项目资金运作应合理、高效，提高资金利用效率，减少资金占用成本。
第四章项目实施管理一、合同管理1.项目实施前应与相关单位签订合同，并明确各方责任、权利和约定事项，确保项目实施过程中的合法权益。
2.合同审批应符合公司内部审批程序，确保审批程序合法、规范。
二、进度管理1.项目实施过程中应根据项目进度计划，及时掌握项目进度情况，及时调整项目实施计划。
文旅集团项目管理制度范本
文旅集团项目管理制度范本第一章总则第一条为了规范文旅集团项目管理，提高项目管理质量，提升管理效率，根据国家相关法律法规以及文旅集团的组织管理规定，制定本制度。
第二条本制度适用于文旅集团内所有项目管理工作，包括但不限于项目立项、规划、实施、监督和验收等环节。
第三条项目管理应当遵循科学决策、合理配置资源、严格程序执行、全面风险控制、持续改进等原则。
第四条项目管理部门是文旅集团内部的管理部门，其主要职责是负责规划、组织、指导和监督文旅集团的项目管理工作。
第五条项目管理部门应当定期对文旅集团内部的项目管理工作进行评估和总结，并及时汇报给文旅集团领导层，为领导层决策提供参考依据。
第六条项目管理部门负责制定具体的项目管理办法，明确项目管理流程、方法和要求，对项目管理人员进行培训和指导。
第七条项目管理工作应当与文旅集团的整体发展战略相衔接，以实现文旅集团整体业务目标为导向，提高项目管理的整体效率和效益。
第二章项目管理流程第八条项目管理流程包括项目立项、项目规划、项目实施、项目监督和项目验收五个环节。
第九条项目立项是项目管理的起点，必须经过文旅集团领导层批准。
项目立项应当明确项目的目标、任务、时间、投资等基本情况，并提交立项申请书。
第十条项目规划是项目管理的基础，应当在项目立项之后尽快进行。
项目规划应当包括项目目标、项目任务、项目方案、项目计划、项目预算等内容。
第十一条项目实施是项目管理的重点，应当严格执行项目规划，确保项目的质量、进度和成本。
项目实施过程中应当及时汇报进展情况，跟踪项目的进展情况。
第十二条项目监督是项目管理的保障，应当由专门的监督机构进行监督。
监督机构应当定期对项目的质量、进度、成本等进行检查，及时发现问题并提出整改意见。
第十三条项目验收是项目管理的结果，必须符合相关的技术标准和质量要求。
项目验收应当由专门的验收机构进行，验收结果应当报文旅集团领导层批准。
第三章项目管理方法第十四条项目管理应当采用科学、规范、灵活的方法进行。
中铁集团安全施工管理制度
一、总则为确保中铁集团在建项目施工过程中的安全，预防和减少安全事故的发生，保障员工生命财产安全，根据国家有关安全生产法律法规，结合中铁集团实际情况，制定本制度。
二、安全施工管理原则1. 安全第一、预防为主、综合治理。
2. 责任落实，全员参与，齐抓共管。
3. 依法依规，科学管理，持续改进。
三、安全施工管理组织体系1. 成立中铁集团安全施工管理领导小组，负责全面领导、协调、监督、检查安全施工管理工作。
2. 设立安全施工管理办公室，负责日常安全施工管理工作的组织实施。
3. 项目部设立安全质量管理部，负责项目安全施工管理工作的具体实施。
四、安全施工管理制度1. 人员管理：严格执行持证上岗制度，确保操作人员具备相应资质。
加强员工安全教育，提高安全意识。
2. 设备管理：定期对设备进行检查、维护、保养，确保设备安全可靠。
严格执行设备操作规程，确保设备运行安全。
3. 施工现场管理：严格执行施工现场安全管理规定，加强现场安全管理，确保施工现场安全有序。
4. 风险管理：全面识别、评估、控制施工过程中的安全风险，制定相应的防范措施。
5. 应急管理：建立健全应急预案，定期开展应急演练，提高应急处置能力。
6. 检查与考核：定期开展安全检查，及时发现和整改安全隐患。
对安全工作不力的单位和个人，依法依规进行考核。
五、安全责任1. 项目负责人是项目安全施工的第一责任人，对本项目安全施工负全面责任。
2. 项目安全质量管理部负责项目安全施工的具体实施，对项目负责人负责。
3. 项目部其他部门及员工按照职责分工，共同做好安全施工管理工作。
六、附则1. 本制度适用于中铁集团所有在建项目。
2. 本制度由中铁集团安全施工管理领导小组负责解释。
3. 本制度自发布之日起施行。
项目管理制度
项目管理制度项目管理制度（精选6篇）项目管理制度1为了规范集团IT各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。
CIT 在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团IT管理规章制度，请各公司参照执行。
由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。
一、集团电脑设备管理规范1、设备管理工作范围集团相关电脑设备均为集团资产。
所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部门负责.各公司IT部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。
对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。
如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请。
2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。
CIT将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。
各公司需按此标准执行。
(如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内)《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。
3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑设备不得接入公司网络。
a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，办事处首席)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。
该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。
b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。
集团公司工程管控制度
集团公司工程管控制度一、总则1. 本制度旨在规范集团公司及其下属子公司在工程项目管理中的行为，确保工程项目的顺利实施和管理的有效性。
2. 集团公司应建立统一的工程管理体系，明确各级管理部门的职责与权限，实现资源的优化配置。
二、项目管理组织结构1. 集团公司应设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调各子公司的工程项目管理工作。
2. 每个子公司应成立项目部，由项目经理负责日常的项目管理工作，直接向集团公司汇报。
三、项目立项与审批1. 所有工程项目必须在启动前进行严格的可行性分析，包括市场调研、成本预算、风险评估等。
2. 项目立项报告需提交至集团公司审批，经过财务、法务等部门的审核后方可执行。
四、项目计划与执行1. 项目经理需制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、里程碑目标等。
2. 项目执行过程中，应定期召开项目进度会议，及时解决项目实施中出现的问题。
五、质量控制1. 集团公司应建立一套完善的质量管理体系，确保工程项目的质量符合行业标准和客户需求。
2. 项目部应定期对工程质量进行检查，发现问题及时整改，防止质量问题的发生。
六、成本管理1. 项目成本应严格控制在预算范围内，任何超出预算的支出都需经过严格的审批程序。
2. 项目经理应定期进行成本分析，优化资源配置，提高成本效益。
七、风险管理1. 集团公司应建立风险评估机制，对可能影响项目的各种风险因素进行识别和评估。
2. 针对不同的风险等级，制定相应的风险应对措施，确保项目的稳定运行。
八、信息与沟通1. 集团公司应建立有效的信息管理系统，确保项目信息的准确传递和及时更新。
2. 加强内部沟通，确保各部门之间的协调一致，形成合力推动项目进展。
九、项目收尾与评估1. 项目完成后，应组织相关人员进行项目总结和经验分享，为后续项目提供参考。
2. 对项目的整体执行情况进行评估，包括时间、成本、质量等方面，以持续改进工程管理水平。
十、附则1. 本制度自发布之日起生效，由集团公司项目管理办公室负责解释。
大唐集团基建管理制度
大唐集团基建管理制度第一章总则第一条为了规范和加强大唐集团的基建管理工作，提高基建管理水平，确保基建项目安全、高效、可持续地进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于大唐集团的所有基建项目，包括建筑、设备、通信、能源等方面的基建工作。
第三条大唐集团基建管理工作坚持科学规划、合理布局、精心设计、严格施工、精细管理、严密监控、严格安全、保证质量的原则，保障基建项目的高品质、高标准、高效率完成，为企业的发展提供坚实的基础。
第四条所有从事基建管理工作的人员都应当遵守国家和行业的相关法律法规，严格执行大唐集团的各项管理制度和规章制度，保护公司的利益和形象。
第五条大唐集团基建管理工作坚持安全第一的原则，保障员工的生命财产安全，切实做好安全生产工作。
第二章组织管理第六条大唐集团建立健全的基建管理组织机构，明确各级领导的职责和权限，保证基建管理工作有序、高效进行。
第七条设立基建管理委员会，由公司高层领导担任主要负责人，负责对基建项目进行全面监督和管理，审批关键决策。
第八条设立基建管理部门，负责具体的基建项目管理工作，包括项目计划、设计、施工、监理、质量检测、安全管理等。
第九条基建管理部门应当依照公司的规章制度，严格控制基建项目的预算和进度，确保项目按时、按质、按量完成。
第十条基建管理部门应当配备符合要求的专业技术人员，具有相关工程师资格，并定期进行培训，保持专业素质和能力。
第十一条基建管理部门应当建立健全基建项目档案，对每个项目的实施过程进行详细记录和备份，以便日后查阅和总结经验。
第十二条基建管理部门应当建立完善的考核制度，对基建项目的质量、进度、安全等方面进行定期考核和评估，并对考核结果进行奖罚分明。
第三章规划设计第十三条大唐集团基建项目的规划设计应当符合国家相关法律法规和行业标准，保障项目的安全和环保。
第十四条基建项目的规划设计应当进行前期调查和评估，充分考虑项目地理、气候、土壤等自然条件，合理选址和布局。
第十五条基建项目的规划设计应当充分考虑项目的功能、使用需求和发展潜力，满足企业的长远发展规划。
项目管理制度范本(通用6篇)
项目管理制度范本（通用6篇）项目管理制度1第一章总则第一条为加强企业对外项目申报工作的管理，使项目申报工作能够正常、有序的开展，明确工作职责、加强后续跟踪、反馈，并取得最佳的申报效果，特制定本办法。
第二条本办法所称项目申报，系指大连獐子岛渔业集团股份有限公司各部门及分（子）公司所对外进行的营销、合作、审核、荣誉、资金、资质、政策等申报。
第二章申报职责范围第一条行政副总经理负责项目申报信息的筛选。
公司总经理负责申报项目的确定，负责申报材料的最终审核。
第二条总经理办公室为对外项目申报工作的主管部门，负责项目前期申报的部门协调，并对最终形成的申报项目材料的内容和附件进行审核。
1、总经理办公室归口管理有关公司基本情况、部分产品及公司形象等方面项目；负责对最终形成的申报项目材料的文字方面进行审核。
2、市场营销部归口管理有关展会、市场规划、销售等方面项目。
3、加工事业管理部归口管理加工产品、项目。
4、财务部归口管理有关资金、财政补贴及国家、省、市政策等方面项目。
5、研发中心归口管理有关科技、生产等专业、技术项目。
第三条财务部负责对申报项目财务数据的准确性进行审核。
项目编制部门负责对项目申报的后续工作进行跟踪。
第四条各部门及分（子）公司负责实施具体项目文字材料准备工作，负责提供所需的相关证明材料，负责申报材料的适宜性，并对所涉及的申报项目进行信息记录,负责对项目申报的后续工作进行跟踪,并定期向办公室提供信息。
第五条总经理办公室负责对各部门及分（子）公司项目申报的后续工作进行定期跟踪，及时掌握申报结果，并将信息进行上录入和维护；对申报成功的项目要进行对外宣传，以树立企业的整体形象。
项目管理制度2一、九不准：1、上道工序质量不合格，不准进行下道工序施工。
2、没有技术和质量交底，不准施工。
3、未经隐检、预检及检查验收手续签认之前,不准进行下道工序。
4、没有材质证明和试验报告或检验不合格的材料、半成品不准用于工程。
5、工地不准变更砂浆、险配合比。
城建集团工程管控制度内容
城建集团工程管控制度内容一、总则本制度旨在明确城建集团工程项目的管理职责、流程和标准，确保工程项目的顺利实施。
所有参与工程项目的人员必须遵守本制度的规定，从项目启动到竣工验收的每一个环节都应严格按照制度执行。
二、组织结构与职责1. 设立项目管理办公室，负责统筹协调各工程项目的管理工作。
2. 项目经理负责具体工程项目的日常管理，包括进度控制、质量监督、安全监管等。
3. 技术人员、施工队伍和其他相关人员根据各自职责，配合项目经理完成工程任务。
三、工程规划与设计管理1. 工程项目应依据城市发展规划和建设需求进行立项。
2. 设计方案需经过专业评审和批准，确保设计的科学性和合理性。
3. 设计变更应严格控制，任何变更需经过批准并记录归档。
四、施工管理1. 施工前需制定详细的施工计划，包括施工进度、材料供应、人力资源配置等。
2. 施工现场应实行封闭管理，确保施工安全和环境保护。
3. 定期召开工程进度会议，及时解决施工过程中出现的问题。
五、质量控制1. 建立工程质量标准和检验流程，对施工过程进行全程质量监控。
2. 对于关键工序和重要节点，实行专项质量检查和验收。
3. 对发现的质量问题，应及时整改并追究相关人员的责任。
六、安全管理1. 制定安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
2. 开展定期的安全教育和培训，提高施工人员的安全意识。
3. 严格执行安全操作规程，对违章作业行为进行处罚。
七、成本控制与合同管理1. 制定合理的预算，对工程成本进行严格控制。
2. 合同管理应遵循公平、公正的原则，确保合同的合法性和有效性。
3. 对于合同变更和索赔问题，应及时处理并妥善记录。
八、信息管理与报告制度1. 建立工程信息管理系统，实现信息的及时更新和共享。
2. 定期编制工程进度报告和财务报表，向管理层汇报项目进展情况。
3. 对外发布的信息应经过审核，确保信息的准确性和权威性。
九、竣工验收与后评价1. 工程项目完成后，应组织专业人员进行竣工验收。
大唐集团工程管理制度
大唐集团工程管理制度一、制度的目的与适用范围本制度旨在明确大唐集团工程项目的管理职责、流程和标准，以确保项目从立项到竣工的每一个环节都能得到有效控制。
适用于大唐集团及其下属所有分公司承接的所有建筑工程项目。
二、组织结构与职责大唐集团设立项目管理办公室，负责统筹协调各项目的管理工作。
项目经理作为现场第一责任人，负责组织实施项目的日常管理。
同时，设置专职的质量、安全及进度管理人员，各司其职，形成一套高效运转的管理架构。
三、工程管理流程1. 项目启动：制定详细的工程计划，包括时间表、预算和资源分配。
2. 设计审查：对工程设计图纸进行严格审核，确保设计合理且符合规范要求。
3. 施工准备：包括工地布置、材料设备采购以及施工队伍的组建。
4. 施工过程：实行现场管理，定期召开项目进度会议，及时解决施工中出现的问题。
5. 质量控制：严格按照国家及行业标准执行质量检验，确保工程质量达标。
6. 安全管理：建立健全的安全管理体系，进行定期的安全教育和应急演练。
7. 进度监督：通过现代化管理工具监控项目进度，确保按期完成。
8. 竣工验收：组织专家对完成的工程项目进行细致的验收工作。
四、合同管理与成本控制合同管理是工程管理中的核心环节，大唐集团采取严格的合同审批流程，确保合同的合法性和合理性。
同时，实施动态的成本控制机制，通过成本预测、控制和核算，最大限度地减少浪费，提高经济效益。
五、信息化管理利用先进的信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。
这不仅提高了工作效率，也为决策提供了实时、准确的数据支持。
六、持续改进与创新大唐集团鼓励员工在实践中不断探索新的管理方法和技术，通过定期的培训和学习，不断提升团队的专业能力和管理水平。
公司集团项目施工管理规定
公司集团项目施工管理规定
目标
本文档的目标是制定公司集团项目的施工管理规定，以确保项目施工过程的顺利进行。
背景
为了提高公司集团项目的施工效率和质量，制定一套统一的施工管理规定是必要的。
本规定将涵盖项目施工的各个方面，包括人员管理、安全管理、质量控制等。
施工人员管理
1. 所有施工人员必须经过岗前培训，并持有相关岗位证书。
2. 施工人员应按时到岗，不得迟到早退。
3. 施工人员应服从现场负责人的指挥和安排。
安全管理
1. 施工现场必须设置明显的安全警示标志，并配备必要的安全
设施。
2. 施工人员必须佩戴个人防护装备，并遵守相关安全操作规程。
3. 施工人员应定期参加安全培训，提高安全意识和应急处理能力。
质量控制
1. 施工过程中应按照相关标准和规范进行操作，确保施工质量。
2. 施工人员应定期检查施工质量，并及时修复发现的问题。
3. 施工现场应设立质量检测点，对关键节点进行质量检查。
管理责任
1. 项目经理负责项目的整体施工管理，包括人员调配、工期控
制等。
2. 现场负责人负责具体施工现场的管理和安全控制。
3. 各部门应积极配合项目施工，提供必要的支持和协助。
结论
本文档制定了公司集团项目的施工管理规定，通过规范化施工
过程，提高施工效率和质量。
各相关部门和人员应严格遵守本规定，确保项目施工的顺利进行。
集团工程项目部管理制度
集团工程项目部管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团工程项目部的管理工作，提高项目管理水平，保障项目安全、质量和进度，制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有工程项目部，包括总包项目、分包项目以及其他相关工程项目部。
第三条项目部应当遵守国家相关法律法规和集团公司的管理要求，坚持安全第一、质量为本、服务至上的原则，依法开展工程建设活动，维护国家、集团公司和社会的利益。
第四条项目部负责人应当履行全面领导责任，严格遵守公司制度，建立并健全相应的管理制度，监督检查项目全过程，确保项目顺利进行。
第五条项目部应当建立健全的组织架构，制定岗位职责，并对各岗位的工作进行明确。
第六条项目部应当建立全面的质量管理体系，确保施工过程中的各项工作符合质量标准。
第七条项目部应当建立健全的安全管理体系，严格执行各项安全规定，确保施工现场的安全生产。
第八条项目部应当建立健全的进度管理体系，合理安排施工进度，确保项目按时交付。
第九条项目部应当建立健全的成本管理体系，合理控制成本，确保项目的经济效益。
第二章组织架构第十条项目部应当建立符合自身特点的组织架构，包括总经理办公室、工程部、质量安全部、物资部等。
第十一条总经理办公室负责项目部的总体管理工作，包括决策、督查、协调等。
第十二条工程部负责项目的整体策划、设计、施工等工作。
第十三条质量安全部负责项目的质量、安全管理工作，包括制定质量、安全管理制度、监督施工过程中的质量、安全情况等。
第十四条物资部负责项目的物资采购、库存管理等工作。
第十五条项目部组织架构应当符合国家相关规定，并与集团公司的管理体系相配套。
第三章岗位职责第十六条项目部各岗位应当有明确的职责和权限，确保各项工作的顺利开展。
第十七条总经理应当负责项目部的全面工作，领导项目团队，协调各部门工作，做好公司内外的各项事务。
第十八条工程部应当负责项目的方案设计、施工图纸的编制、工程进度的安排等工作，保证项目按时完工。
第十九条质量安全部应当负责项目的质量、安全管理工作，监督施工现场的安全生产，保证施工过程中的质量。
集团公司项目质量管理制度
集团公司项目质量管理制度第一章总则第一条为了规范集团公司项目管理，提高项目质量，促进公司持续发展，依据相关法律法规，制定本质量管理制度。
第二条集团公司项目质量管理制度适用于公司内所有项目的实施过程，包括项目计划编制、实施、监控和评估等各个阶段。
第三条本制度的宗旨是确保项目按照要求开展，确保项目质量稳定可靠，以增强公司在市场竞争中的优势。
第四条全体员工必须严格遵守本制度，确保项目质量，否则将受到相应处理。
第五条公司领导应当高度重视项目质量管理工作，不断加强对质量管理制度的宣传和培训，确保全员了解并遵守相关规定。
第二章项目质量管理的组织架构第六条集团公司项目质量管理部门（简称“质量管理部”），是公司项目质量管理的专门机构，负责制定和完善项目质量管理制度，指导和监督各项目组织贯彻执行。
第七条质量管理部应当具备专业的技术和管理人员，保障项目质量管理工作的顺利进行。
第八条公司各级领导部门应当指定专门负责项目质量管理的负责人，落实各自的管理责任。
第九条项目组织应当设立质量管理小组，负责项目质量管理工作的具体实施，协调和配合质量管理部门的监督检查。
第十条项目质量管理小组应当包括项目负责人、设计人员、施工人员等相关人员，确保各方配合，共同确保项目质量。
第三章项目质量管理的过程第十一条项目计划编制阶段，项目质量管理部门应当参与项目立项阶段，制定项目质量管理计划，明确项目质量目标、质量要求和质量控制措施。
第十二条项目实施阶段，项目质量管理小组应当根据项目质量管理计划，全面监督项目各阶段的进展，及时发现和解决质量问题，确保项目按期按质完成。
第十三条项目监控阶段，项目质量管理小组应当定期对项目进行质量检查，及时总结项目经验，为项目后期优化提供参考。
第十四条项目评估阶段，项目质量管理部门应当对项目整体质量进行评估，总结项目质量管理经验，为提高项目质量水平提供指导。
第四章质量管理的措施第十五条严格遵守相关法律法规，确保项目质量符合国家标准和规定。
集团工程项目部管理制度
第一章总则第一条为了规范和加强集团建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，确保集团建设工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应社会主义市场经济发展的需要，结合集团现实情况，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于集团及集团所属分公司的新建、扩建、改建等建设工程（包括矿、土、安）的施工项目管理。
第三条本管理制度明确了建设工程管理的责任制，以增强各级管理人员的责任性；明确工程质量管理及验收的内容、程序等。
第二章工程项目管理职责第四条集团工程项目部为集团建设工程管理的主体，负责组织实施本制度。
第五条集团工程项目部的主要职责：1. 组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；2. 组织实施招投标，协助签定施工合同；3. 按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；4. 制定并实施工程部管理制度；5. 组织开展工程项目的质量、安全、进度、成本等管理工作；6. 组织开展工程项目的验收、交付和移交工作。
第三章工程项目管理流程第六条工程项目管理流程：1. 项目立项：由相关部门提出项目建议书，经集团领导审批后立项；2. 招投标：按照相关规定组织招投标，确定施工单位；3. 施工合同签订：与施工单位签订施工合同；4. 项目开工：组织完成开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；5. 施工管理：对施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行管理；6. 工程验收：按照合同规定进行工程验收；7. 项目交付：完成工程交付工作；8. 项目移交：将工程项目移交给相关部门。
第四章质量管理第七条工程质量管理原则：1. 质量第一，预防为主；2. 强化过程控制，确保工程质量；3. 严格执行国家标准、行业标准和企业标准。
第八条质量管理措施：1. 制定工程质量管理制度；2. 建立质量管理体系；3. 定期开展质量检查、评比活动；4. 加强质量事故的处理和整改；5. 做好工程质量资料归档工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理制度
目录
一、概述......................................................... １
二、适用范围..................................................... １
三、规定......................................................... １
（一）项目管理部门............................................. １（二）项目合同的谈判与签订..................................... ２（三）项目的立项与审批......................................... ２（四）项目计划与项目预算....................................... ２（五）项目的研发与技术管理..................................... ３（六）项目质量管理............................................. ３（七）项目生产管理............................................. ３（八）项目的采购管理........................................... ３（九）项目资金管理............................................. ４（十）项目的考核............................................... ４（十一）项目管理信息系统....................................... ４四、附则......................................................... ４
一、概述
为了加强和改进成飞（集团）公司的项目管理，规范项目管理流程，提高项目管理的效率和效益，促进公司的迅速发展，特制定本项目管理制度。
二、适用范围
本制度适用于成飞（集团）公司所有由项目办进行运作和管理的项目，包括项目运作过程中所涉及的管理活动和部门。
三、规定
为了集团公司的持续、稳定、快速发展，增强集团公司的市场竞争能力、经济效益和发展后劲，适应多品种、小批量的生产方式，使集团公司能够对市场做出快速反应，迅速满足市场需求，提高组织反应速度，集团公司采用项目管理的方式进行运作，与职能部门共同组成矩阵式的组织架构。
项目管理是把各种有形资源和无形资源投入到项目中去，在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，通过成本、质量、进度和风险控制来满足和超过项目相关人对项目的需求和期望。
（一）项目管理部门
根据项目的规模大小和重要程度，建立多个项目组，由各个项目组全面负责其所辖项目的日常管理与协调工作。
项目组是每一个项目的归口管理部门，负责项目计划与项目预算的编制、项目的研发与技术管理、项目质量管理、项目生产管理、项目资金管理以及项目的考核。
每个项目组设项目总监和项目经理各一名。
项目总监由公司副总经理担任，对项目全程进行监控，并负责组织对项目进行考核。
项目经理作为项目的总负责人，对项目的技术研发、生产管理、质量管理、项目预算等各方面全权负责。
介入该项目的各职能部门根据项目经理的要求，委派人员作为该项目组的专
职或兼职人员，协助项目经理工作。
（二）项目合同的谈判与签订
项目合同的谈判与签订由经营部市场营销室负责，项目组人员或前期技术人员负责协助市场营销室人员开展谈判和合同签订工作。
市场营销室参与某个项目谈判的人员在项目合同签订后，要加入到该项目组中去，成为该项目的兼职人员，接受项目经理的领导。
（三）项目的立项与审批
经公司总经理办公会讨论认为具有重要意义的项目，公司应成立项目筹备组进行项目可行性研究、论证、立项工作，项目通过后，以筹备组为基础成立项目组。
技术中心科研开发项目（课题）不属于本项目管理办法的管理范围，其管理按照《成飞（集团）公司技术中心科研开发项目（课题）费用预算管理办法》进行。
（四）项目计划与项目预算
项目计划是一个项目的总括性文件，对项目管理具有全程指导意义，用来管理和控制项目执行，项目计划由项目经理负责组织编制，项目计划必须能够确定项目范围、项目内容、项目总进度和期望的项目成果。
项目计划要随着有关项目信息的获得而不断改进。
项目计划一般应包括如下内容：
1、项目管理方法和策略描述
2、范围说明
3、进度和成本执行情况测量计划
4、主要节点和每个节点的实现日期
5、所需的关键人员
6、主要风险及应对办法
项目经理负责按照项目计划，编制项目总预算方案和项目年度预算方案，由财务部进行综合平衡，报预算和审计委员会审核，经董事会批准后执行。
（五）项目的研发与技术管理
项目的研发与技术管理由项目经理总负责,技术中心和工程技术部要按照项目计划、根据项目经理的安排，组织各种资源完成项目的研发和技术管理工作，并就项目的研发成本、进度和质量对项目经理负责。
研发阶段的成本控制主要通过设计和定型阶段对料的控制来解决。
技术中心和工程技术部的项目具体负责人作为该项目组的兼职人员，直接向项目经理汇报工作，同时将有关情况报告其部门负责人。
（六）项目质量管理
项目经理全面负责项目质量管理工作，质量控制要贯穿于项目的全过程。
质量管理部的项目具体负责人作为该项目组的兼职人员，负责按照项目计划，根据项目经理的安排，具体组织实施项目的质量检验和控制工作，确保项目符合相关质量标准，同时找到有效途径，排除不符合相关质量标准的原因，定期编制项目质量控制报告，上报项目经理，接受项目经理在项目上的指挥和领导。
（七）项目生产管理
项目的生产管理由项目经理总负责。
生产管理部负责按照项目计划，根据生产资源情况，进行项目的分配，对每个项目安排一名副生产指挥长具体负责该项目的生产管理。
具体负责某项目的副生产指挥长作为该项目组成员，直接向项目经理汇报有关该项目的工作，同时将有关情况报告生产管理部。
生产管理部部长负责项目之间的协调，就所有项目在生产阶段的成本和进度向项目经理负总责。
副指挥长作为生产阶段的一级项目生产经理，专业厂可设二级项目生产经理。
（八）项目的采购管理
物资保障部负责按照项目计划，根据项目经理的安排，按时间和质量要求采购所需设备、物资。
在生产阶段的物资采购可由生产管理部直接通知物资保障部采购。
（九）项目资金管理
项目经理有权在项目预算范围内根据项目需要支配项目资金，财务部负责程序性审核,并按时安排项目资金,满足项目的资金需求。
公司要加强项目的期中审计和期末审计工作，确保项目资金的正确使用。
50万元以下的项目支出项目经理有权审批，50万元之上的要经过项目总监的审批，500万元之上的要经过总经理审批。
（十）项目的考核
项目组在项目上对公司的各部门具有考核权。
质量管理部和生产管理部直接受项目经理的考核。
项目组对其它部门的考核通过质量管理部和生产管理部间接进行，上述所有考核指标由经营部进行汇总，加以兑现。
项目组在对部门进行考核的同时，对各个部门内的直接参与项目的项目组成员有奖惩权。
（十一）项目管理信息系统
为了加强项目管理，提高项目管理效率，公司应加强信息化建设，做到生产信息及时性控制。
通过这个系统，能够随时跟踪零件，对生产实行动态管理，不断提高项目管理准确度。
四、附则
本办法由项目办负责解释。
本办法自文件下发之日起执行。