何新云基于素质模型的行为面试技术.pptx
行为面试技术及其演练完美版PPT
通常存在三种情况 完整的“星〞 局部“星〞 假“星〞
行为事例举例
发生大火当晚， 上次与客户洽 模糊的答复 ：一般性的表述， 听上
急诊室挤满了伤
谈合约，我是
去不错， 但是没有提供候选人在特
3、你一般者怎，样寻情找况新客混户乱？ ，
洽谈代表之一
定情形下的特定的行为习惯。如：
4它、能您发决现定虽候接选然受人薪我真金正刚而做不工了愿什作调么往1。外2地工作，是，你最那难次作出的的洽决定谈吗？ 练习：判小断问时题，类型仍，继并在续判值断根底上改为行气为氛问题颇为紧张
内容导读
行为面试技术概述 行为面试的操作及演练
行为事件面试/行为面试
依据及原理
主要特点
过去在同样或类似的工作中的表现 或行为，是预测未来表现的惟一可 靠证据。
要知道候选人是否具备岗位要求的 能力，最好的方法是找到能证明他/ 她在过去的工作中显示那些能力的 证据。
行为导向面试关注事件,行为和结果, 通过对行为的挖掘,找出申请人过去 做的，说的，想的和感受的,从而观 察和发现申请人在这些事件中或问 题的处理中表现的能力,态度和动机 。
在大局部情况下, 我总是从全局的观 念来考虑问题
答问行 说发A问如-：：为明生-：：-A知 请 事问 大 你 在C道举件 题火老大TI班直来时作O，个访 ,提照其才急恢我，分 急这况动问很讲表 诊件下料它离诊复-直-满讲室事〔 ,-怎我至伤同开室正意你挤吗局么总你，怎满？部者事。的常做是了因样了〕？从解，前当工。为与伤全发这客者局生个户，的了客打情观什户交况念么后道混来〔来的乱，步们大条考就写，，虑如双，还部件了好虽问亲感吗然方但是份。题眼谢？我所各最取要信刚见。工不后得求) 作让我了的12小时，仍继续只判是如效值谈断候：劳班，出,选我方照或观人坚面料看伤点的信做者法实，得，：.直际更并候我至行好其没选们它为有人可同和事告个以前实诉人/来应际我我的该才结们信离在果开什念客。。么,户
赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)
谈谈你自己……？ 于是，你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了？你是怎么想的？
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
补充：面试提问的注意事项
1
2
3
4
5
6
7
8
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中； 2、当询问意图问题后，跟进一个问题； 3、避免问题转向绝对化和抽象化； 4、避免使用现在式和未来式的问法； 5、避免问假设性问题； 6、避免问一般性的问题 ； 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论； 8、不揣测和诱导被面试者说的内容；
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力，而不是智力”的指出： 决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
基于素质的行为事件面试技术(仅供参考) (1)
基于素质的行为事件面试技术行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。
行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。
这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。
基于此原理，在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了胜任素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。
否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。
行为事件面试方法的优点与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点：客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的胜任素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。
而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。
针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。
面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。
传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。
准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。
而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。
真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。
H07何新云基于素质模型的行为面试技术
基于素质模型的行为面试技术【课程背景】为什么发生了这么多失败的招聘案例？为什么面试的时候感觉还不错而在工作中却不能取得绩优的效果，如何看人不走眼？为什么业务工作优秀，而提拔到管理岗位后，却业绩平平？绝大多的企业在招聘及内部选拔过程中都非常强调需要良好素质的人才，但却很少有人能够具体回答出什么是素质，即使能够回答出来例如责任心、吃苦耐劳、合作能力等，但却又难以对这些素质进行界定和衡量。
什么是素质，素质又该如何进行衡量？如何才能找到适岗的人？这个岗位需要什么素质的人才能胜任？又该通过什么手段和方法找到具有这个岗位胜任素质的人？素质就是能够区分在特定的组织环境中，绩效优秀者与一般者的一种个性特征。
国外学者早在三十年前就已开始进行分析和研究，并提出了多个分层分级的素质模型。
目前，世界500强企业中已有超过一半的公司将素质模型运用到企业人力资源管理的各个方面，中国的华为公司与联想集团也在几年前将素质模型运用到人员的招聘与员工的任职资格管理方面。
很多企业招聘面试的失败，其主要的原因之一是我们在选拔与提拔人员时过于注重候选人的知识与技能等素质的衡量，而忽视了其内在的因素。
但大量的实证研究表明，一个人的成功与知识和学历等外在的因素并没有必然的联系，决定一个人成功的因素主要取决于其内在的自我形象、价值观、特性与动机。
这些隐藏在人内心深处的素质正是我们应该去挖掘和捕捉的。
如何理解、识别与判断素质？使用什么工具可以发现人的素质？传统的面试与选拔技术与基于素质模型的行为面试技术之间有些什么不同？行为面试有什么优势，它能带给我们管理人员哪些方面的作用？基于素质模型的行为面试能为你带来怎样的改变？本课程将告诉你他们之间的区别，并使你在选拔与提拔人才方面获得巨大的优势。
【课程目标】本课程建立在大量的实际案例的讨论分析基础上，偏重实际演练和操作，辅助一些理论的理解，让部门的管理工作者与人力资源管理工作者能在两天的时间内，理解素质模型，了解传统的面试技术，同时通过实战将素质模型运用到行为面试技术中，从而掌握基于素质模型的面试技术。
面试官技能提升培训课件PPT版((技巧+试题+素质模型))
10
第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。
① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
第三章
素质模型 面试问题
② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
3.1.1 任职资格（Qualification）
什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 达，也称胜任素质（Competency）。
15
第一节 面试的误区
7 晕轮效应
又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。
8 以貌取人
《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。
面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力 资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业 知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者 能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作 出聘用的决定。
面试方法经验分享,何新云
相关系数（R值） 0.65
0.48-0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23
0.05-0.19
两种测评方法介绍
评价中心 行为事件面谈
1、评价中心介绍
评价中心是一种综合性的人员测评方法， 不是一种地理概念。
主要评估应聘者的专业技术和管理能力以 及相关的一些素质
评价中心的特点介绍
开场白 主要背景 回顾
行为事例 回顾
附加信 息咨询
结束 面试
评估
3分钟以内 5－10分钟
30－50分钟
5分钟 3分钟以内
效度 中 中 中 低 高 中 高 高 低 低 高
公平性 中 高 高 中 高 － 中 中 高 － 高
可用性 高 中 中 高 低 低 高 低 中 高 低
成本 低 低 低 中 高 中 中 低 低 低 高
各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度
评价方法 评价中心 面试（行为事件面谈） 工作样例测试 能力测试 人格测试 自传履历 推荐 面试（非行为性的）
珠三角招聘高级研讨会
选择测评方法的两个基本指标
信度 ►反映“一致性”和“稳定性”
效度 ►反映“正确性”与“可靠性”
信度是效度的必要而非充分条件
各种测评方法的效度、公平性、可用性、成本
方法 智力测验 性向和能力测定 个性与兴趣测验 面谈（非行为式的） 工作样品 使用体验 面谈（行为式的） 同行评价 自我介绍 推荐信 评价中心
2、评价中心的内容
无领导小组讨论 文件筐或公文处理测试 角色扮演 演讲 模拟面谈 案例分析等
各种测评方法在评价中心的使用比例
比较复杂的 比较简单的
测评方法的类型 角色扮演 文件筐 小组任务 小组讨论 分配角色
基于素质模型的行为面试技术(ppt39张)
招聘与面试的理解 面试前的准备工作 面试过程管理技巧 面试的收尾与评估
9
互动一下
做为一个面试考官，你目前处在什 么境界
► 见山是山，见水是水 ► 见山不是山，见水不是水 ► 见山只是山，见水只是水
10
事前准备
了解应聘岗位的核心能力.要求 流程设计：我们公司的面试流程是什么
审阅简历并构建面试问题 了解应聘岗位说明书
环境要求
11
关于面试流程所引出的问题
如何分工与合作
► 人力资源管理工作者
► 其它用人部门面试者
► 初试、复试
分享，深圳某公司的面试流程介绍
12
审阅简历并设计面试问题
请各位阅读和审阅【02和03简历】
小组讨论
► 讨论：审阅简历需要注意哪些方面 ► 呈现：根据提供的简历，设计一份面试提纲
基于素质模型的行为面试技术
培训讲师
何新云
2013年03月
培训大纲
1 2 3 4
招聘与面试的理解 面试前的准备工作 面试过程管理技巧 面试的收尾与评估
2
互动：你是如何理解招聘工作的
分享与互动：有没有遇到下面这些问题 ► 我们是应该招聘有经验的人还是应该招聘应届毕业生 ► 为什么想要招聘的人却没有人投递简历
24
理解胜任素质
n 通过考察应聘者过去处理相关问题的胜任能力，您便可 以预测到他们未来的行为
可见的 深藏的
知识 技能
社会角色 自我形象 特质 动机 冰山模型
外显的
内隐的
25
行为面试流程
全部的面试时间大概在60－90分钟左右，其流程 及每一环节的时间分配如下：
开场白
主要背景 回顾
基于素质模型的“STAR”面试技巧
感谢观看
一、素质模型：面试的基础
素质模型是指在一系列工作分析、绩效评估和企业文化研究的基础上，提炼 出成功完成某项工作所必需的素质、技能和知识。在面试中，素质模型是面试官 评估应聘者的依据，也是企业选拔优秀人才的重要标准。
构建素质模型通常包括以下步骤：
1、明确企业的战略目标和价值 观；
2、梳理出关键岗位和职责；
在上述案例中，通过运用“STAR”技巧，你向面试官展示了你在特定情境下 如何承担责任、解决问题和取得成果的能力。在回答其他问题时，你也可以根据 “STAR”技巧的四个方面组织答案，充分展现自己的素质和能力。
四、总结：提升面试效果的秘诀
基于素质模型的“STAR”面试技巧是一种非常有效的面试方法，它能够帮助 面试官全面了解应聘者的素质和能力。通过运用“STAR”技巧，应聘者可以更好 地展现自己的实力和价值，提高面试成功率。
3、分析每个岗位所需的素质、 技能和知识；
4、制定相应的素质模型，包括 具备的素质、技能和知识。
在面试中，面试官根据素质模型对应聘者进行评估，以便找出最适合企业需 求的优秀人才。
二、“STAR”面试技巧：让你 成为面试官的心仪之选
“STAR”面试技巧是一种有效的面试方法，能帮助面试官更好地了解应聘者 的能力和素质。具体而言，“STAR”包括以下四个方面的内容：
基于素质模型的“STAR”面试 技巧
目录
01 一、素质模型：面试 的基础 三、案例分析：如何
03 运用“STAR”面试技 巧
二、“STAR”面试技
02 巧：让你成为面试官 的心仪之选
04
四、总结：提升面试 效果的秘诀
在求职过程中，面试是至关重要的环节。为了更好地了解应聘者的素质和能 力，许多企业开始采用基于素质模型的面试技巧。本次演示将介绍一种有效的面 试技巧——“STAR”法，帮助大家更好地展现自己的能力和素质，提高面试成功 率。
素质模型PPT课件
➢不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质 在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。
➢高素质并不一定能带来高绩效。
第11页/共73页
• 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内 在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的 行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性， 素质研究经常用到心理学方法、手段。心理现象 纷繁多样并与环境的交互作用错综复杂。
第14页/共73页
1.4 素质的构成要素
• 构成素质的有哪些因素？ • 这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ • 哪些是决定个人绩效的因素？
第15页/共73页
素质的冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
基于素质模型的行为面试技巧
关键之一 阐述明确
注意非行为特征的描述
关键之二 阐述完整
注意事件描述完整性- STAR
关键之三 证据确凿 注意是否得到判断其素质模型要求的足够证据
阐述明确
注意非行为特征的描述:
主观的/理论的——应该, 我能, 我想, 也许,可能
含糊的—— 我们, 每个人,大家… …
假设的——为了… … , 我会… …
行为面试问题之两大忌
理论/假设问题
“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？”
“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。”
诱导性问题
“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的”
“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ”
听取行为面试回答之关键
我会用不同的方法处理表 现欠佳的员工 当我了解到要全体同仁同 意是多么困难后，我知道 我需要再那次会议中采取 另一种方法
你在那次会一种采取了什 么方法？
范例一:学习能力
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启
发的资料?
该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？
什么是行为性问题(举例1)
A. 你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题)
B. 你擅长处理团队成员之间的冲突吗？(引导性问题) C. 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？
请详细说明你当时如何处理的(行为性问题)
什么是行为性问题（举例2）
A.
当你不得不改变自己去适应已经变化的条件时，你会有
素质模型与行为面试
素质模型与行为面试素质模型与行为面试是一种常见的面试方式，它通过考察面试者的素质和行为来评估其适应能力和工作表现。
本文将从什么是素质模型和行为面试、素质模型与行为面试的优势、素质模型与行为面试的关键要点等方面进行探讨。
素质模型是一个整体人才素质的描述模型，它包括面试者在知识、技能、态度、行为等方面的表现。
与传统的模仿面试相比，素质模型面试更关注面试者的综合素质和潜力，更倾向于发现面试者的优点和潜力，并通过面试来推断其未来的工作表现。
而行为面试则是通过询问面试者的具体工作经历和行为情况来评估其适应能力和工作表现。
素质模型与行为面试有以下优势。
首先，素质模型面试注重面试者的潜力和未来发展，可以更好地预测其在工作中的表现。
而行为面试则注重考察面试者的实际行为，可以直观地评估其适应能力和实际工作情况。
其次，素质模型与行为面试不仅关注面试者的个人素质，还注重面试者与团队的配合和沟通能力，更加全面地评估其适应性和协作能力。
再次，素质模型与行为面试通过具体的问题和案例来进行考察，更加客观、公正，避免了主观性评价的问题。
素质模型与行为面试中有一些关键的要点需要注意。
首先，面试者需要提前准备好面试问题，尤其是关于自己的素质和行为的问题，要能够明确、简洁地回答。
其次，面试者应该具备良好的沟通能力和表达能力，能够清晰地表达自己的意思，与面试官进行有效的沟通和交流。
此外，面试者应该注意自己的仪表和形象，面带微笑、姿态端正，给人亲和力和信任感。
最后，面试者在回答问题时，要以事实为依据，避免空泛的说辞和夸大的情况，诚实、真实地回答问题。
在面试中，面试官通常会采用开放性问题和具体案例来考察面试者的素质和行为。
开放性问题可以包括：你认为自己的最大优点是什么？为什么选择这个职位？你在以往工作中遇到的最大挑战是什么？具体案例可以包括：请描述一次你在团队中遇到的冲突并且解决的过程。
当你和同事意见不合时，你是如何处理的？在回答这些问题的时候，面试者应该突出自己的优点和优势，并且以事实为依据进行描述和分析。
人才测评课程-HR猫猫PPT共281页
§3 人才测评的原理与方法
一、人才测评的原理
“人职匹配”思想 素质差异性 素质稳定性 素质的可测性与间接测量性 行为测量模式 基于统计学规律
二、人才测评的方法
心理测验 笔试 面试 无领导小组 公文筐测验 评价中心技术 考核法 履历分析法
§4 人才测评的原则与流程
一、人才测评的原则
一、人力资源管理的三个层次
战略人力资源管理 确定管理策略与管理方向，决定人力资源
管理内容。 职能人力资源管理
为企业战略服务、直线部门服务的具体体 现。包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理 基础人力资源管理
组织设计、工作设计与分析等
二、人力资源管理的四个体系
人力资源管理的计划体系 人力资源规划、招聘计划、培训计划、绩效考 核与绩效管理计划、薪酬调整计划、继任者计 划、岗位轮换计划。
人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、 职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服 务的技术手段，是提升人力资源管理水平的有效 工具。通过测评得出的结果应直接服务于测评目 的。
五、人才测评的分类
按测评对象划分： 1、以个人为中心的测评 2、以岗位为中心的测评
按实施者划分： 1、他人测评； 2、自我测评；
按实施范围划分： 1、个体测评； 2、团体测评；
按测评形式划分： 1、笔试； 2、面试； 3、情境测试； 4、综合测试； 5、计算机测试；
按测评参照系划分： 1、常模参照测评； 2、标准参照测评；
按测评目的划分： 1、选拔测评； 2、培训测评； 3、绩效测评； 4、胜任测评； 5、团队配置测评； 6、领导力测评；
科学性与实用性相结合 定性与定量相结合 精确与模糊相结合 静态与动态相结合
二、人才测评的流程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行为面试流程
全部的面试时间大概在60－90分钟左右，其流程 及每一环节的时间分配如下：
开场白 主要背景 回顾
行为事例 回顾
附加信 息咨询
结束 面试
评估
3分钟以内 5－10分钟
30－50分钟
5分钟 3分钟以内
通过一个具体案例来理解 结果应用：案例展示
识别胜任素质
素质识别，案例展示说明 请就展示的案例，识别相应的关键核心能力 如何询问有关胜任素质的问题 举例说明
2.
3.
4.
5.雇主品牌：基于公司品牌及雇主品牌的建设策略
7
招聘失败的常见原因
1 2 3 4 5 6
8
培训大纲
1 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 3 面试过程管理技巧 4 面试的收尾与评估
9
互动一下
做为一个面试考官，你目前处在什 么境界
►见山是山，见水是水 ►见山不是山，见水不是水 ►见山只是山，见水只是水
实际模拟一下行为面试，主要是STAR 的应用，参考【常用素质面试提纲】
分享并点评
时间20－30分钟
34
收尾：一个出色的面试考官
仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答
35
培训大纲
1 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 3 面试过程管理技巧 4 面试的收尾与评估
10
事前准备
了解应聘岗位的核心能力.要求 流程设计：我们公司的面试流程是什么 审阅简历并构建面试问题 了解应聘岗位说明书 环境要求
11
关于面试流程所引出的问题
如何分工与合作
►人力资源管理工作者 ►其它用人部门面试者 ►初试、复试
分享，深圳某公司的面试流程介绍
12
审阅简历并设计面试问题
27
通过案例理解关键行为
理解什么是关键行为 ► 可见、具体、实在、过去 ► 关键行为需要注意什么
如何牵引应聘者说出关键行为 再举例，关键行为理解，案例1，案 例2
28
如何判断行为
可以通过STAR进行判断
Situation：——情景
Task：——任务
STAR
Action：——怎样行动（行为）
3
阅读并讨论
请各位阅读【01案例】中的几个案例 分组讨论：为什么会出现这些问题 时间20分钟 讲师讲解下面的内容
4
相关表格的制定与应用
招聘工作的系统性模型
人力资源规划 招聘计划
职位分析 胜任素质
核心价值观 招聘原则
招聘需求分析 招聘策略
招聘渠道
招聘费用
招聘方法选择
面试流程
面试人管理
面试技巧
23
案例讨论
请各位阅读【04案例－选拔使用什么样 的人】
阅读后请思考，应该基于什么来选拔合 适的人才
分享并点评
时间10－20分钟
24
理解胜任素质
n 通过考察应聘者过去处理相关问题的胜任能力，您便可 以预测到他们未来的行为
可见的 深藏的
知识 技能
社会角色 自我形象
特质 动机 冰山模型
外显的 内隐的
36
1.结束面试
迅速地评估一下应聘者（CAN DO，WILL DO， HOW FIT）
若适当，则把工作及公司介绍给应聘者；若可能，了解 一下是否拿到其它公司的OFFER
评价方法 评价中心 面试（行为事件面谈） 工作样例测试 能力测试 人格测试 自传履历 推荐 面试（非行为性的）
相关系数（R值） 0.65
0.48-0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23
0.05-0.19
什么是无领导小组讨论
可以测评到的特征 参加的人员数量 实施的难度 实施的环境要求 评价者需要注意的方面
STAR的具体应用
Result：——结果
29
举例---关于STAR（2－1）
问题：请举一个你在市场上开发客户，一开 始就被拒绝的案例，遇到这样的情况，你是 如何处理的
第一个应聘者回答说：“被客户拒绝是很正 常的，他之所以拒绝是因为不了解我们公司 的产品，等我把情况说清楚，他会答应我的 。”
30
2013年03月
培训大纲
1 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 3 面试过程管理技巧 4 面试的收尾与评估
2
互动：你是如何理解招聘工作的
分人还是应该招聘应届毕业生 ► 为什么想要招聘的人却没有人投递简历 ► 简历上的经历看上去不错，却总觉得不能得出明确结论 ► 如何能快速有效地知道应聘者是否适合我们部门 ► 怎样才能确认他说的职业经历与表现一致 ► 如何知道他的技术水平和能力就是我们需要的
入职审批
新员工入职
新员工培训与考核
相关制度：招聘管理制度、内部推荐管理办法、面试资格人管理制度、新员工管理办法
互动：应届生招聘
应届生招聘的组织工作 需要注意的方面有哪些 招聘流程与面试流程应当如何设计 面试的重点是什么 后继工作应当如何进行
6
有效招聘的五个特征
1.基于企业发展的HR战略
►坐姿、回应、点头、眼神
15
如何听（2－1）
1.少说，多听 2.要善于提取要点 3.要善于进行阶段性的总结
16
如何听（2－2）
4. 排除各种干扰 5. 不要带有个人偏见 6. 在听的同时注意思考
17
听的过程，注意观察非语言动作
拎衣角
触摸眼角
心中犹疑手中忙
捂嘴或触摸鼻子
18
互动---如何应对以下被面试者（2-1）
请各位阅读和审阅【02和03简历】 小组讨论
► 讨论：审阅简历需要注意哪些方面 ► 呈现：根据提供的简历，设计一份面试提纲
分享并点评
13
常用的问话类型
引导性问题
理论化问题
行为类问题
14
如何听？
一个重要原则 ►20-30%时间谈话 vs. 70-80%时间倾听
不鼓励静态的听 倾听的过程注意
1.过分羞怯或紧张的 2.过分健谈的 3.生气或者失望的
互动--如何应对以下被面试者（2－2）
4.支配性过强的 5.情绪化的或非常敏感 6.明显不符合资格 7.撒谎者
培训大纲
1 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 3 面试过程管理技巧 4 面试的收尾与评估
21
各种测评方法标准效度与工作绩效相关度
举例第二个应聘者（S/T/A/R）
STAR原则
内容
示例
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5.行为面试的技巧
1 2 3 4 5 6
32
行为面试技巧中的具体情况（3-1）
不要用现在式的问法 切记不要问未来式的问法 不要问假设性的问题 不要问一般性问题 避免引导式问题
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模拟练习
找一个面试者和一个应聘者，其他人做 观察员