给予胜任力模型的行为描述

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。

应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

如何构建胜任力模型

如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。

但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。

领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。

利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。

所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。

然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。

根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。

采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。

因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

【HR知识】胜任力素质模型

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明胜任素质模型内涵及其结构tha n 素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为"Test ing compete nee rather胜任力素质模型图in tellige nee ”文章中首次提出。

他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。

此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义：①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息；②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力；③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格；④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。

该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。

客户经理胜任力模型及行为量表

服务营销类客户经理能力测评项目胜任力模型及行为量表一、“能力”的概念“能力（Competency）”又称为“素质”、“资质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。

能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

比如：主动性、自我控制能力、人际理解能力、团队领导能力、业务知识/技能等等。

能力冰山概念。

能力是综合反映个人特征的综合概念，就象大海中的一座冰山。

冰山水面上的表象部分，人们容易看到；同样地，知识、技能与行为是人的能力的表象部分，易于被感知。

冰山水面下的部分，人们不容易看到；同样地，价值观、态度、社会角色，自我形象，个性、品质，内驱力、社会动机等是人的能力的潜在部分，我们通常称为“潜能”，不容易被挖掘与感知。

能力的内容包括“水面上”表象部分，即知识、技能与行为，还包括“水面下”潜在部分，即潜能。

二、“岗位胜任能力模型”的概念岗位胜任能力模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

岗位胜任能力模型的表现形式简单，通常由数项与工作绩效密切相关的能力要素构成。

通过员工岗位胜任能力模型可以判断并发现导致员工绩效高低差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。

三、客户经理类岗位胜任能力模型客户经理需要具备以下11项胜任力。

通用素质岗位技能专业能力A 沟通能力 C 挖掘需求与发现商机J 产品知识B 团队协作 D 顾问式营销技巧K 行业知识E 关系能力F 信息搜集G 资源整合H 服务规范及商务礼仪I 商务谈判技巧其中核心胜任力为：沟通能力、挖掘需求与发现商机、顾问式营销技巧、产品知识、行业知识。

这些能力在测评中将加大权重。

四、岗位胜任能力定义及行为量表1.沟通能力胜任能力定义指正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应；同时清晰、准确表达自己意思，并让对方理解的能力行为描述0-40分级别定义：大致了解对方的意思，表达意思不够清晰。

浅谈胜任力模型

一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上 “应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我认识、品质、动机” 等情感智力部分构成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难以捕捉，不易测量。
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汇总行为形成能力描述
5 3
形成专业胜任能力库
3.建立能力模型的常用方法
在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具
行为事件访谈胜任素质辞典问卷调查专家小组讨论
深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受
分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系
监督能力:指依据既定的行为规范实施监察督促的能力。对于公司既定的制度、规定个人努力遵守，但对他人的违规行为漠视，任其发展。时常提醒个人及他人遵守公司相关规定，对于出现的情况能够事后指出，不做严格处理。发现问题的意识较强，能够胜任其监督职能，观察力较强，能够及时指出问题，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒强化作用。随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。
• 2.胜任力的通用模型 1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。通过对2000名管理者进行调查研究，找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。他认为，胜任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。其模型涵盖了21种特征，包括判断力、团队管理、记忆力、自信、主动性、责任感、毅力，等等。
专业胜任能力：应变能力执行力协调能力成本意识计划能力监督能力

胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义

胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。

本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。

一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。

通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。

这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。

二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。

通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。

这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。

三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。

而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。

通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。

四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。

例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。

此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。

五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。

同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。

这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。

例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。

该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

胜任力关键行为素质模型

胜任力关键行为素质模型
胜任力关键行为素质模型是一种用于确定个人在特定岗位上是否具备必要素质的工具。

这个模型基于对成功岗位的分析，用来形成描述胜任力的行为素质模型。

这个模型使组织能够更好地了解他们所要求的胜任力，以及员工需要具备的能力和素质。

同时，它也帮助员工更好地了解关键行为素质，以便更好地发展他们的职业生涯。

据该模型，成功的关键行为素质涵盖了以下几个方面：
1. 技术素质：包括组织，计划和实践工作的技能和知识。

这些技能包括了岗位相关的专业技能和技术能力，以及执行和监督任务的能力。

2. 沟通素质：包括了口头和书面交流的技能，以及与同事，顾客或客户交流的能力。

这些技能包括了清晰地传达信息，倾听他人观点，以及能够建立积极的工作关系。

3. 人际素质：包括了与他人合作的能力，以及在团队中做出贡献的能力。

这些技能包括了建立信任和尊重，以及解决冲突和处理挑战的能力。

4. 领导素质：包括了鼓励和激励员工，以及在团队中领导的能力。

这些技能包括了指导和培训员工，以及建立目标和执行计划的能力。

5. 精神素质：包括了对岗位的热情和自律精神。

这些技能包括了适应和韧性，以及能够在压力下保持积极态度和表现的能力。

通过了解这些关键行为素质，组织可以更好地确定岗位要求，招聘和选拔最合适的人才，以及为员工发展提供指导和支持。

同时，员工也可以通过了解这些素质，更好地了解自己在岗位上的表现和发展方向，以及在职业生涯中实现成功。

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胜任力模型

胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。

通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。

不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。

8-店长胜任力模型

店长胜任力描述一、店长职责：1、店面的销售：将目标传达给下属，要掌握每日、每周、每月、累计等的目标达成情况,带领员工完成公司下达的指定销售目标, 依业绩状况达成对策，领导员工提供优质的顾客服务，并竭力为公司争取最佳营业额。

2、员工管理：（1）指导属下员工之纪律、考勤及仪容仪表；（2）编排班表，按实际情况作适当修正，并确保下属准时上班；（3）门店员工的招聘、奖罚、人员异动、纪律处分的建议权及行使权；（4）培训员工公司制度、产品知识，销售技巧及其他有关之工作知识，确保每周一次员工集训。

（5）负责门店员工的技能考核。

（6）了解公司政策及运作程序，向员工加以解释，并推动执行；（7）确保每位员工了解店铺安全及紧急指示；（8）召开店内工作会议：主持早、晚会，并做好记录，与员工商讨店铺运作及业务事宜。

3、顾客服务：（1）指导属下员工以专业热诚的态度销售货品，提供优质的顾客服务；（2）有效处理顾客投诉及合理要求；（3）建立顾客与公司良好关系；（4）建立顾客联系档案，以便更好的服务与管理客户资源。

4、货品管理（2）据公司要求，正确陈列货品（包括POP、货架、橱窗陈列等等）；（3）根据市场转变灵活的趋势改变店内存货的陈列方式；（4）监管收货、退货、调货工作，并确保无误；（5）监督陈列货品的整齐、干净、无破损；（6）留意市场趋势，分析顾客反映，向公司及时反映和提出积极意见。

5、店铺运作（1）监察全店销售工作；（2）监管收银程序及操作电脑设备；（3）保持全场灯光、音乐、仪器（冷气/工具）的正常运作；（4）确保店内外装修，维修事项、货架完好无缺；（5）负责店内货品，财物及现金安全及防火工作；（6）确保每周营业报告和分析营业状况准时、准确递交；(7) 每月5日前递交上月工作总结及本月工作计划；6、协调沟通（1）在商场内代表专卖店处理财物、业务、对外事务、公关等事宜；（2）店面人员的调整与公司行政部门的沟通；（3）定期向直接领导汇报店面情况和工作计划；（4）代表品牌处理客户投诉及反馈信息。

胜任力模型的概念

胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。

它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。

胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。

这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。

•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。

这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。

•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。

这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。

•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。

这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。

胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。

它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。

借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。

对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。

胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。

2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。

3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。

4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。

5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。

胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。

它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。

这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。

胜任力模型的全面讲解

员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征（Spencer HAY）这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普）胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力

人力资源总监胜任力模型

人力资源总监胜任力模型一、背景介绍人力资源总监是企业中的高级管理者，负责制定和实施公司的人力资源战略和政策，以及管理和发展公司的人力资源。

为了确保人力资源总监能够胜任这一关键职位，需要建立一个有效的胜任力模型。

二、什么是胜任力模型胜任力模型是指一种用于评估员工在特定职位上表现的框架。

它描述了一个员工在不同方面所需的技能、知识、经验和行为，并将这些要素与特定职位相关联。

三、人力资源总监胜任力模型1. 战略思维能力战略思维能力是指在制定公司战略时所需的能力。

作为人力资源总监，他们需要具备对公司业务环境和竞争对手的深入理解，并且能够将其转化为明确的战略计划。

此外，他们还需要具备预测未来趋势和变化的能力，并采取相应措施来应对。

2. 领导能力领导能力是指在管理团队方面所需的技能。

作为人力资源总监，他们需要具备激励团队成员并带领他们实现业务目标的能力。

此外，他们还需要具备建立并维护良好工作关系的能力，以及促进员工发展和成长的能力。

3. 沟通能力沟通能力是指在与内部和外部利益相关者进行交流方面所需的技能。

作为人力资源总监，他们需要具备清晰、明确和有说服力的沟通技巧，并且能够有效地与不同层次的员工、管理层和其他利益相关者进行交流。

4. 人才管理能力人才管理能力是指在招聘、培训、发展和留住员工方面所需的技能。

作为人力资源总监，他们需要具备制定并执行招聘策略、制定培训计划以及评估员工表现的能力。

此外，他们还需要具备建立并维护良好雇主品牌形象的能力。

5. 商业洞察能力商业洞察能力是指在了解公司业务模式和运营方面所需的技能。

作为人力资源总监，他们需要具备了解公司财务状况、市场趋势以及行业标准等方面知识，并且将其转化为有效的人才战略。

6. 创新能力创新能力是指在解决问题和提出新想法方面所需的技能。

作为人力资源总监，他们需要具备创造性思维和解决问题的能力，并且能够提出创新的人才管理方法。

四、如何评估人力资源总监的胜任力评估人力资源总监的胜任力可以采用以下步骤：1. 确定评估标准：根据公司业务需求和人才管理策略，确定适合该职位的胜任力模型。

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。

该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。

一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。

2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。

3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。

二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。

2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。

3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。

4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。

三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。

2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。

3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。

4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。

5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。

四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。

胜任力素质模型的行为界定

胜任力素质模型的行为界定经常会听到这样一句话“态度决定一切”。

这句话从一定程度上是有道理的，做事先看态度，态度端正才会有积极的行为。

但实际中，态度往往比较难衡量和测评。

所以企业在建胜任力素质模型时，多是从行为上去考虑，积极的行为不但隐含了态度，同时也跟更容易观察和衡量。

当我们在构建胜任力素质模型行为标准时，该如何更好地对行为进行界定呢？在企业建胜任力素质模型时，参考了很多书籍和专家的观点。

结合自己的实践经验，总结出好的胜任力行为描述也应该遵循以下条件。

1、具体的，而不是模糊的或主观的。

如“有较强的领导意愿，在活动方面有较强的推进作用”。

此行为中“较强的”就属于一种模糊不具体的行为描述。

还有经常我们在一些行为描述中看到的“优秀的、一般的、相关的“等都属于模糊而非具体的行为。

如对“有较强的领导意愿，在活动方面有较强的推进作用”描述为“在团队遇到困境的情况下，带领团队理清方向和行动路线。

2、可观察到的行为。

而不是推测的行为或状态。

如”带领团队理清方向和行动路线“是可观察的行为。

而“把问题看成是一种挑战”或“经常会自我思考”就属于推测的行为。

在实际行为描述界定中，我们更多的是依据可观察到的行为来界定，因为可观察到的行为更直观，更现实。

3、基于价值的行为描述。

而不是中性或一般性的描述。

产生高绩效的行为都是含有价值元素在里面。

如果是无价值的描述，则显然这个行为描述是无意义和作用的。

如“对员工进行授权”就属于无价值的行为描述。

因为这个行为任何人都可以做到，也体现不出能力要求，没有价值含量。

但如果把它改为“根据员工的能力素质情况和工作情况进行有条理地授权，让员工能力得到充分发挥，保证工作完成质量和效果”。

这个描述就体现出了价值元素及能力要求。

4、可实现的。

而不是办不到的。

当给的行为是所评价的团队中根本无法实现或办不到的时。

那我们的行为描述就失去意义了。

比如对一个基层主管的成本管控能力行为描述为“通过投入产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化”显然是不合适的。