浅析信息化在劳动密集型企业管理中的作用

浅析信息化在劳动密集型企业管理中的作用传统的劳动密集型行业，涉及人员众多，管理对象繁杂。

加上业务地理分布广泛，“点多，线长，面广”，导致劳动密集型企业的管理工作量随人员和网点数量的增加，呈几何级数增长。

难以在管理的规模和精细程度间做到两全。

与此同时，劳动密集型行业工作情况复杂、突发性、危险性强，要求信息管理体系做出及时快速的处理和反映。

无奈的是，目前仍有不少劳动密集型企业的信息处理是基于人力传播和纸质文件，难以在效率和反馈速度上跟上业务要求。

总而言之，业务分散、突发情况多、人员流动大等棘手难题，对劳动密集型企业构成了巨大的管理挑战，主要源于劳动密集型企业不断提高的管理难度和相对滞后的管理手段。

一、劳动密集型企业信息化管理的现状困境劳动密集型行业经过多年的积累沉淀，已经形成一套成熟的行政与业务体系。

不过受限于业务性质，经营成本，人员素质等内外部限制，这套现成的管理模式已暴露出不少问题。

再随着社会的发展，进入了网络时代，信息化管理大发展的形势下，已有大部分的劳动密集型企业认识到信息化的重要性，加大了信息化建设的投入，信息基础的建设也已经具有少量的规模，信息应用的系统提高了企业对市场反应的速度，其提高了员工的工作效率，在一定程度上促进了劳动密集型企业的业务的发展。

但是随着劳动密集型企业参与剧烈市场竞争，有少量企业已经向集团化方向发展，现有的信息化建设已经无法满足企业的发展需要。

主要表现为以下几个方面：（一）劳动密集型企业信息化管理落后社会上其他企业发展的历程告诉我们，信息化范围和深度的加深是时代趋势，信息化提高了企业制定决策的正确性。

而劳动密集型行业对信息化的意识比较薄弱，中国目前大部分劳动密集型企业存有历史遗留问题，其所有制结构，产业结构，管理文化和企业运作等机制，都仍带有计划经济时期的级别思维，而信息化管理势必推动工作规范化、表单化、流程化，职责分工明确，劳动密集型企业管理科学民主。

对于劳动密集型企业管理者来说，由于一直以业务项目拓展为中小，对企业的内控管理就重视程度显的不够，导致内控信息化进程非常缓慢，对于信息化的建设大多倾向于保守态度。

劳动密集型企业大多存在信息化管理模式落后、管理基础薄弱、管理不完善的现象。

在生产和工作中对于信息化的应用缺乏正确的指导思想，无法正确应用信息化技术，导致信息化系统的效果发挥不充分。

然而改革使得劳动密集型企业不得不面对市场，市场经济对信息化管理具有严格的要求，所以实现信息化的管理势在必行。

（二）劳动密集型企业信息化建设无法满足企业发展需求1.在行政办公方面由于劳动密集型行业的发展与居民的生活和工作、生产息息相关，是一个相对比较封闭的行业，所以行政办公方面趋向于行政化，全部是按照传统的行政审批，来完成各项工作流程，使员工耗费了大量的时间和精力去手工处理那些繁杂、重复的工作，造成整个单位办公环境的混乱、无序、推诿、低效等问题时有发生，管理成本、办公费用居高不下，不但给企业带来了严重的经济负担，而且也不能营造一个和谐的办公环境。

上下级间沟通隔阂大，信息流动不畅，对业务和行政变动瞒报漏报的情况比较普遍，企业领导在日常繁忙的工作中，不能及时、有效的对各项工作按轻重缓急来处理，也给领导带来了繁重的工作压力。

传统劳动密集型行业对通讯科技的引入有限，基于纸质文件的管理方式在业务分散的劳动密集型行业效果极差，大大降低了行政效率，因此企业需要一套规范化的管理模式，让所有的工作不但能有条不紊，还能节省时间、成本并提高效率。

2. 在人事管理方面由于劳动密集型业务分布原因，目前的劳动密集型企业组织大多以地理区域为管理单元，再按照具体任务分散为不同的任务组：一是每个业务点或业务区域的信息相对闭锁，自行运作。

加上地理跨度不一，让企业管理者在管理时犹如被蒙住眼睛，无法清晰的掌握不同业务点间的具体业务执行情况。

员工偷懒，伪造工作记录的情况时有发生。

二是按区域任务划分的管理体系由于具体情况不同，因此在组织规范上难以标准化，无法形成横向统一的管理体系。

这大大增加了管理者推出标准化服务，扩大业务规模的难度。

三是由于管理远程化和业务碎片化等特点，劳动密集型企业对下属业务的监管成本极高。

不少管理者干脆“睁一只眼闭一只眼”，导致劳动密集型品质良莠不齐，难以塑造品牌形象。

例如：劳动密集型员薪酬考勤管理方面，传统的考勤管理模式，由基础管理骨干手工进行记录考勤，每月底统一上交企业人力资源部进行手工工资造册，在相关部门对劳动密集型员工资进行全面的审核，由于劳动密集型员人数众多，排班形式多样，就显的劳动密集型员薪酬考勤工作非常繁杂，非常难以理顺，非常容易出现违纪的现象，而且牵扯到每个行政部门，造成大家疲于应付，工作没有抓住核心，也极大地束缚了人的创造力和想象力，埋没了人的智慧和潜能，造成企业办公环境的无序、低效等问题。

3. 在成本控制方面在传统劳动密集型企业的运营成本当中，人力管理成本和车辆维护及油耗成本是占比最大的两项成本。

这两种成本的核算都基于一套纸质的票据管理系统，讲究“凡事上报，票到钱到”。

这种方式财务风险较小，可以规避一些数额较大的财务漏洞。

却无法为企业在日常运作节省常规成本，某种程度上还拖累了企业的运转效率。

（1）在人力管理成本方面。

由于劳动密集型行业地理分散，纸面的入职资料传递环节多、时效性低，增加了购买保险不及时可能带来的风险。

一名新入职的劳动密集型完成一套入职程序，光是行政部分就可能需要数周，购买保险和社保则需要更长时间。

一旦这名新劳动密集型在此期间执行任务发生意外，就可能出现保险企业无法赔付，劳动密集型企业自己埋单的结果。

此外，劳动密集型行业基层人员流失率高，不少人的入职甚至做不满三个月的试用期。

如果倚赖纸面的离职资料，则会遭遇传递时间长，人工成本费用增加等问题。

最后，在业务的督查方面。

劳动密集型企业对分散的驻勤点督查无法做到全覆盖，可以说是没精力，也跑不完。

这就容易产生驻勤点伪造单据，扩大支出的情况。

（2）在车辆维护及油耗成本方面。

由于大部分劳动密集型企业持有的车辆都属于企业资产，因此，基层人员在使用车辆缺乏节省成本的动机与意识。

首先在日常的驾驶任务方面，由于缺乏实时监控，不少基层员工对车辆的耗油毫不在意，开快车，开猛车，不熄火等不良的驾驶习惯比较常见。

同时，由于缺少优化驾驶路线的能力和权限，基层员工在执行任务时难免出现出车浪费，走冤枉路的情况，让油耗白白浪费。

部分企业为了杜绝这种情况，要求车辆使用人员事事上报，严重影响了业务效率。

4.在人员培训方面劳动密集型行业在人员培训方面的短板更是显而易见，在从业人员的来源方面，基层劳动密集型岗位主要从待业人员、农民工、复员退伍军人以及“40、50”下岗离退休人员中招录，从业人员素质无法得到保障，本身就对培训有较大需求。

而培训本身又分为“岗前培训”和“岗中培训”，其中持续的“岗中培训”尤为重要。

在其他劳动力素质不高的劳动密集型行业，解决人员“岗中培训”的方法往往依靠“定期定点”的员工集训。

这套办法在不少制造业和加工业的企业中已经被实践证明有效。

但由于劳动密集型行业业务分散的特性，导致难以复制这种常用的培训办法。

而采取给每个员工定期独立培训的方式成本又太高昂，因此只能倚重“岗前培训”，但培训情况也不容乐观。

基层劳动密集型人员只能在岗位上实现最基本的守卫职能，难以进行自身的充电与升值。

在这样的培训基础下，劳动密集型行业缺乏中层骨干、缺乏业务精英就成了必然。

从企业的角度看，这不利于业务拓展和整体士气；从员工的角度看，这不利于自身待遇与职位的提升。

培训成果不彰，劳动密集型行业的整体素质也将原地踏步。

中国劳动密集型行业在历史的发展过程中已经深入到不同的社会领域，在业务覆盖面上有极大的优势。

遗憾的是，由于信息化意识薄弱、信息化建设落后、从业人员素质普遍偏低、培训机制落后，导致基层劳动密集型人员的业务能力局限在安防任务上，无法承担其他社会服务职能，浪费了大量的待岗时间。

而从企业的角度出发，虽然手上掌握大量人力，却无法充分发挥这一优势，为市场提供更多样化的服务，提高行业的市场价值。

这一局面的后果，就是劳动密集型行业长期处于市场利益分配的下游。

二、做好劳动密集型企业信息化管理的设想随着网络科技的日益成熟和移动互联时代的到来，劳动密集型行业逐渐具备了突破固有瓶颈的技术基础与市场条件，部分劳动密集型企业已经先行一步，对自身的组织管理、人员培训、成本控制等多个方面进行改造，积极打造出一套基于互联网（Internet）、适合企业自身实际的全方位、高质量、高效率、智能化的《劳动密集型企业综合业务信息管理系统》（即“协同OA办公系统”和“WEB远程考勤管理系统”），让劳动密集型员薪酬考勤工作不但能有条不紊，还能节省时间、管理成本并提高效率，减少日常管理的难度，做到企业管理的公正、透明；《综合业务信息管理系统》一定会发挥出现代化的管理职能，实现了决策过程科学化、工作流程标准化、员工行为规范化，为健全企业内控体系建设提供了信息保证。

劳动密集型企业实现信息化管理可以从几点入手：（一）劳动密集型企业领导要转换观念，提高对管理信息化的重视企业管理信息化，领导是关键。

企业领导的高度重视、直接决策和组织实施，对企业管理信息化建设至关重要。

企业的领导要了解、学习和掌握信息化知识，这样才能心中有数，把握大局。

企业管理信息化不单纯是个技术问题，它涉及企业的方方面面，信息化的过程是从“人治”向“法治”转变的过程。

企业组织框架的重组，流程的再造。

涉及权利和利益的再分配问题。

强化管理和控制，势必要和一些习惯势力产生碰撞。

所有这些，都需要企业领导坚定信心，并能身体力行。

并且要加大资金投入，企业要从战略高度出发，加大对企业管理信息化建设的资金投入，保证资金投入在一定程度上决定了企业管理信息化的规模和水平。

（二）对现有流程进行适当的重组，建立适应劳动密集型企业管理信息化的模型在传统的劳动密集型企业内部管理上，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单项任务和工作，而不是整个系统全局最优。

在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程，按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计，使之成为提高企业运行效益的重要途径。

企业流程与企业的运作方式、组织的协调合作、人员的组织管理、新技术应用与融合紧密相关。

企业流程的重组不仅涉及技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组。

通过企业流程的重组。

要达到以新的企业文化代替老的企业文化，用新的企业流程代替原有的企业流程。

以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。

可见，流程重组是一场革命，需要劳动密集型企业自上而下层层贯彻和实施推进。