ORID用法互联网行动学工具
ORID原理与设计
目标分解与实施计划
将总体目标分解为具体的子目标，并制定相应的实施计划，以确保目标的顺利 实现。
04 ORID原理在设计实践中 的价值
提高设计效率
聚焦核心问题
ORID原理帮助团队聚焦于问题的 核心，避免在细节上浪费时间， 从而提高设计效率。
结构化思考
通过使用ORID，设计师可以按照 一定的逻辑顺序进行思考，使设 计过程更加有条理，减少重复和 不必要的步骤。
ORID原理与设计
目 录
• ORID原理介绍 • ORID原理在产品设计中的应用 • ORID原理在设计思维中的作用 • ORID原理在设计实践中的价值 • ORID原理的未来发展与展望
01 ORID原理介绍
ORID的定义
ORID，即Objective-Reflective-Interpretive-Decisional，是 一种有效的思考和讨论工具，用于帮助团队进行深度思考和决 策。
ORID将信息处理过程分为四个层次：客观、反思、诠释和决 策，每个层次都有其特定的目标和作用。
ORID的四个层次
客观层次
这一层次关注事实和数据，包括观察、记录和收 集信息。
诠释层次
在诠释层次，信息被赋予意义和价值，这一层次 关注的是理解信息背后的深层含义。
ABCD
反思层次
反思是对个人感受和经历的反思，是对客观信息 的个人化理解。
决策层次
决策层次关注的是如何基于前面的三个层次的信 息来做出决策或采取行动。
ORID的特点与优势
结构化思考
ORID提供了一种结构化的思考框架， 帮助团队成员有条理地处理和讨论信 息。
深度反思
通过四个层次的思考，ORID鼓励团 队成员深入反思信息，不仅停留在表 面。
HRBP思考工具——ORID焦点呈现法
HRBP思考工具——ORID焦点呈现法ORID焦点呈现法是一种常用于思考和决策的工具，它可以帮助HRBP （人力资源业务伙伴）有效地分析问题、获取信息、推进决策和解决问题。
ORID是开放、反省、解释和决策的缩写，它代表了问题分析的四个关键阶段。
第一阶段是开放（Objective），也称为收集信息阶段。
在这个阶段，HRBP需要收集和了解与问题相关的所有事实、数据和信息。
HRBP应该提出开放式的问题，以便获得全面和准确的信息。
例如，HRBP可以询问“我们面临什么问题？”、“现有政策或流程是否适用？”等问题。
此阶段的重点是确保获得所有必要的信息。
第二阶段是反省（Reflective），也称为意见交流阶段。
在这个阶段，HRBP需要帮助团队成员共享自己的感受、见解和意见，以深入了解问题的背后原因和潜在影响。
HRBP可以使用各种方式促进团队成员之间的交流，例如小组讨论、思维导图或倾听反馈。
此阶段的目的是激发新的思考和启发创新的解决方案。
第三阶段是解释（Interpretive），也称为发展解决方案阶段。
在这个阶段，HRBP需要利用前两个阶段收集到的信息，以及团队成员之间的意见和见解，来推导和形成问题的解释或解决方案。
HRBP可以运用分析和评估方法，将问题细化成可操作的部分，并评估每个选项的优缺点。
此阶段的关键是识别问题可能的解决方案和评估其可行性。
第四阶段是决策（Decisional），也称为确定行动计划阶段。
在这个阶段，HRBP需要综合前三个阶段的信息和团队成员的意见，作出决策，并明确实施该决策的行动计划。
HRBP可以使用决策矩阵、投票、权衡之前的经验等方法来帮助团队成员做出决策。
此阶段的目的是确保决策得到全面的支持，并制定实施计划。
总而言之，ORID焦点呈现法是一种简单而实用的思考工具，它提供了一种有条理、循序渐进的方法来分析问题、获取信息并制定决策。
通过使用ORID焦点呈现法，HRBP可以促进团队合作、提高问题解决的效率和质量，进而提升整个组织的绩效和竞争力。
orid法则
orid法则
ORID法则是一种用于进行结构性反思及获取他人反馈的工具。
该法则由四部分组成，包括：
O（Objective）：客观事实，你听到的、看到的、闻到的、触觉到的“事件”是什么？这个层次的问题问的是事实和外在的现实情况。
R（Reflective）：反应性，你对从感官听、看、触觉等获取的“事件”信息，情绪反应是什么？这个层次的问题唤起人们对于客观数据立即出现的反应，有时候呈现为情绪、感觉、隐藏的形象，以及客观事实现象所带来的联想。
I（Interpretive）：诠释性，从背后价值命题看，“事件”的真正意涵是什么？它带给你的思考、意义、启发是什么？这个层次的问题寻找的是意义、价值、重要性及含义。
D（Decisional）：决定性，对这个“事件”带给你的行动及反应后果是什么？未来该怎么做？这个层次的问题想要找出抉择或决议，让对话画下句号，促使个体或团体对未来下定决心。
总的来说，ORID法则是用于系统性地反思和获取反馈的工具，可以帮助人们更好地理解事实、感受反应、发现背后的价值意涵，并做出明确的决策。
焦点讨论法（ORID）在培训中的运用--中国培训师沙龙QQ群分享
焦点讨论法（ORID）在培训中的运⽤--中国培训师沙龙QQ群分享中国培训师沙龙QQ群主题分享，群号：23163804整理：⼴州－雅云⽼师【精华版】雅云⽼师今年2⽉份参加了⼀个引导技术的课程，学习到了ORID焦点访谈法进⾏提问，感觉这⼯具在很多地⽅都能使⽤，基于⾃⼰⼀直以来在培训过程中提问技巧⽐较差，这两周有针对性地学习和刻意练习这个⽅法。
阅读书籍《ORID学问100》和苏⽼师的读书笔记，培训师沙龙6周年的⽂章、群友关于ORID的使⽤⼼得，慢慢对这个⼯具有了⽐较深的认识，但关于R的部分⽐较把握不准，有了今天的讨论。
⼀、在客户需求分析过程中如何使⽤ORIDORID可以根据情景灵活实⽤，并不拘泥于形式，要根据实际情况进⾏分析调整。
如果要别⼈反馈客户需求到位，将需要的信息模块化，甚⾄模板化，提供给访谈的⼈员，⽅便他们快速上⼿。
建议可以使⽤《培训师成长实战⼿册：培训需求诊断和调研》⼀书中的⽤5W维度设计访谈表。
⼆、ORID在读书中的运⽤雅云⽼师分享了12个关于读书的提问，飞扬⽼师，也分享了去年苏⽼师在⼴州读书活动中分享的ORID问题O：看完整本书，仔细在脑⼦⾥过⼀遍这本书⼤概讲了的什么内容？R：看完整本书，哪些能引起你的触动、你的共鸣？让你有所感悟？I：这本书⾥讲的内容对你有什么启发？D：看完这本书，我将怎样把书中的知识和⼯具运⽤起来？三、安全培训过程中如何使⽤ORID重庆-⼩叶在培训结束后，针对安全培训提了问题，得到好的建议，能够⽤于以后的培训。
苏⽼师建议：以后可结合图⽚和视频来进⾏ORID引导。
同时，以这个安全培训为了，请⼤家演练ORID的问题设计。
如：1、今天的培训，你还记得那些内容？2、看到安全事故的图⽚和视频，你的⼼情如何？3、今天的课程内容带给了你哪些思考或想法？4、在以后的⼯作中，你会有哪些具体⾏动呢？四、⽤引导技术设计销售课程雅云⽼师从前⾯的交流中受到启发，分享了⾃⼰对《⾏动销售》课程的设计思路。
用好行动学习促动工具——从强压任务到自动自发
用好行动学习促动工具——从强压任务到自动自发课程背景：公司中是否还有这样的事情发生吗？行动学习产生的背景——企业面临三大挑战本课程专门针对企业实施行动学习各管理者必须掌握的促动技术，进行详细的讲解与演练。
课程大纲：一、行动学习定义1、什么是行动学习2、行动学习的五类应用解决问题创造业绩加强团队建设提升领导力促进个人发展建设学习型组织3、行动学习6个要素问题小组催化师质疑与反思的过程付诸行动学习承诺二、行动学习的促动工具与技术1、ORID聚焦式会话法（6小时）关于提问力聚焦式会话法如何促动有效沟通聚焦式会话法设计步骤聚焦式会话法运用案例练习：聚焦式会话法运用练习：聚焦式会话法过程指引2、团队共创（3小时）关于共识力利益攸关的不同个体如何达成共识团队共创的五步骤团队共创的墙面布局练习：团队共创解决问题3、群策群力（6小时）GE运用群策群力案例群策群力的作用群策群力的决策步骤与流程练习：用群策群力进行目标分解与工作计划4、世界咖啡（6小时）有助于团队创新的沟通模式世界咖啡的缘起与在企业中的运用世界咖啡的步骤与流程世界咖啡的沟通环境布置练习：用世界咖啡进行管理创新团队共创：世界咖啡可以运用的管理场景5、未来探索（6小时）企业的难题-----目标与愿景的统一未来探索的操作流程未来探索的环境布置未来探索的引导要点练习：用未来探索取得团队愿景共识6、鱼缸会议（6小时）团队建设5大障碍体验：用鱼缸会议检测你的团队状态鱼缸会议操作流程鱼缸会议中的反馈方式4个难点练习鱼缸会议的带導要点练习：带领鱼缸会议7、教练技术（12小时）经理进行人员辅导的挑战●教练的目的与作用●辅导的分类：态度型辅导+技能型辅导企业教练的内涵●案例分析：做上级的痛苦●现场体验活动：马大姐与马教练●教练的角色●教练的基本功●视频案例解析教练的要点●教练是体系、支持、个性发展●从帮助到支持领导中的教练功法●做好教练型领导的5大信念●学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃深度倾听●深度倾听的3个步骤●回放练习：迅速建立亲和●确认练习：有效化解抱怨有力提问●有力提问的特点●有力提问的范例●对自己的有力提问练习●SMART提问练习：聚焦目标有效反馈●录像观摩：●有效反馈的3个要素●教练是一面镜子：区分行为与判断的练习●积极性反馈练习：以小见大●建设性反馈练习：对事不对人教练型领导技法—-五步法●录像案例：瑞恩说服对方签协议●厘清目标●反映真相●迁善心态●行动计划●GROW教练工具运用与练习情绪管理教练技巧●ABC情绪教练法●情绪教练的六个圈工具●案例：六个圈工具详解●应用练习：六个圈调整情绪与行为8、用设计思维进行问题重构（12小时）What’s Design Thinking/什么是设计思维？Design Thinking 是一种重构问题，解决复杂问题和引导创新的设计思维方式。
行动学习促动技术1——聚焦式会话法ORID
行动学习促动技术1——聚焦式会话法ORID一、什么是ORID？1、定义：依成人的思维习惯，通过一个框架结构，按照顺序提出问题，把话题依次聚焦在客观信息、主观感受、理解启发、行动决定等四个层面，引导人们经历聚焦而开放的层层深入的发现对话，引发深度思考。
2、提问步骤（1）O：描述事实，恢复全貌。
可以从感官（看到的、听到的、闻到的、尝到的、触碰到的）所获得信息的角度进行提问，例如你看到了什么？还记得哪些话？发生了什么事情？主要的内容有哪些？哪些字或词吸引了你的注意？还有其他什么吸引了你的注意？（2）R：有感而发，感同身受。
可以从心境、情绪、情感、联想等角度进行提问，例如你感觉怎样？对哪些感到吃惊？对哪些感到愉快？你最不喜欢/最喜欢哪些地方？你还想到什么其他情景/类似经历？（3）I：分析原因，反思迭代。
可以从意义、目的、重要性、含义、规律等角度进行提问，例如这是关于什么的？这一切对我们有何意义？它会怎么影响我们的工作？我们从中学到了什么？这会给我们带来什么不同？哪些是我们以前没考虑到的问题？（4）D：聚焦行动，制定方案。
可以从方法、步骤、行动等角度进行提问，例如我们将会有什么不同的做法？我们可以做些什么？我们需要作出什么决定？我们下一步怎么进行？3、典型应用场景（1）年度总结：O（过去一年你经历了哪些大事件？）—R（让你最兴奋的/最受挫折打击的是哪件事？）—I（从这些事件中，我们学到什么经验？）—D（我们需要做出哪些改变？）（2）研讨会评估：O（你还记得哪些内容？）—R（让你感到兴奋的/困惑的是什么？）—I（这些内容是如何对我们现有的工作方式提出挑战的，或给予肯定的？）—D（下一步我们可以做什么？）（3）项目进展评估：O（把报告和我们的工作计划比较时，在哪些方面我们已经先于/落后于计划了？）—R（哪部分的工作进展得比较顺利/困难？）—I（主要争论点和主要问题表现在什么地方？）—D （我们需要哪些修改才能让事情和我们想要的操作方式一致？下一步工作是什么？）（4）分析销售统计：O（哪张图引起你的注意？引起你注意的那张表格讲了些什么？）—R（哪些统计数据令你感觉良好/担忧/惊奇？）—I（哪些产品或服务似乎做的不错？为什么？哪些做的不好？为什么？）—D（我们需要采取什么行动？）（5）讨论培训视频：O（你还记得视频中的什么画面？什么话或句子引起你的注意？）—R（这个视频的什么地方最能激起你的兴趣？你在哪里最投入？有什么其他的事件或经历让你联想到这个视频中的镜头？）—I（视频中揭示的一些要点是什么？这个视频的哪些画面改变了你？你从中学到的什么东西是你以前不知道的？）—D（你想给这个视频加个什么标题？下一步你打算如何运用？）（6）进行绩效评估：O（自从我们上次谈过之后，你的工作进展如何？）—R（你最值得骄傲的成就是什么？你最大的一个挫折是什么？）—I（你的希望和梦想是什么？根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的是什么？你需要从我或从组织获得什么样的特殊帮助来实现你的希望和梦想？）—D（你自己“下一步“的行动是什么？）（7）面试求职人员：O（你认为这项工作包含哪些内容？对这里说到的这个职位的工作内容和重点，你有什么问题吗？）—R（你曾经在哪里担任过类似的职位？这些工作中最困难的的部分是什么？最令人激动的部分是什么？）—I（你拥有哪些技能是你能够在这个职位上获的成功？你如何处理那些棘手问题的？在你的工作环境中，什么对你是重要的？）—D（你对我或我们有什么问题要问吗？就你目前所知，你如何总结你会给公司带来的优势？）。
ORID
ORID（Objective-Reflective-Interpretive-Decisional）焦点汇谈法、深度汇谈法【背景】很多时候我们几乎都遇到过这么个情景：你被邀请参加一个会议，而且现在你在那里坐，讨论的主题却漫天飞不着边际。
会议上谁大声、谁的话多，那么基本整个会议主题、轨迹就被那一个或几个人引领着。
当会议要结束该出结论了，你却发现没人是有准备的，因为漫无边际的讨论不但令人厌烦，而且也容易误导人和使主题论点变得混乱，你也会发现，事实上大家也就拿着一丁点可怜的素材、数据在讨论着一个大问题。
听起来很熟悉？对啊，这就是没有焦点的，浪费时间的会议——难道我们只有这种会议形式么？ORID（O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）方法是一种藉由促动师引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。
这个方法被用作分析事实和感觉一个工具和方法，由Cultural Affairs（美国教育暨文化局）开发并发展，通过理性、有暗示（心理学词汇）作用的提问而使决策更理性可行。
它是脱离“漫无边际”交谈、汇谈、会议的方法。
如果ORID藉由一名有经验的促动师去操作，参与者（参会者）一般都不会觉察出他们在参与一个有结构、层次的汇谈（指提问、促导方式），就好像只是某个人（通过非正式的形式）坐了在小组里面一起参与讨论一样。
就本质而言，ORID是帮助人做决策的，一般可以用于：1、作为一个持续性的促动者和教育者，促动参与者/听众被之前（会议中）形成的固有思维中从新思索、推陈出新的时候；2、社团组织、商业组织、政府以及哪怕任何一个小团体做决策时；3、教育者在课堂上去探究一个问题的时候；4、在一对一的会谈中去厘清个人行动计划的每一细节步骤，ORID也是咨询行业或者社团组织为个人提供问题分析解决的指导服务的时候；5、新闻工作者为了使问题探究更加深入（而非只是传统的问答，仅报道事实和感受），使用ORID技术去构筑深入的采访的时候。
orid焦点访谈法
ORID，即焦点呈现法（Focused Conversation Method），是布莱恩·斯坦菲尔德在《聚焦式会话艺术》一书中介绍的一种模式化会谈的工具，通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事实的表象进行深层次的思考，并最终做出行为的决策。
ORID也是很好的结构化思考和自我复盘总结工具，它是四个英文单词的缩写：O（Objective）客观；R（Reflactive）反映；I（Interpretive）解释；D（Decisional）决定。
具体来说包括客观性问题、感受性问题、理解性问题、决定性问题这四个提问的逻辑框架。
客观性问题（Objective）：它是对受访对象的客观现象描述、真实数据与信息的收集。
感受性问题（Reflective）：它是在客观事实的基础上，引导用户对访谈或者会议的主题感受进行描述，例如可以对用户的情绪、直觉体验等方面进行提问。
理解性问题（Interpretive）：它是基于上一阶段感受的描述之后，对客观事实进入深入探索的要求，需要引导用户表达出他体验感受背后的逻辑，阐述对客观事物的理解、分析与解释。
决定性问题（Decision）：它是引导用户基于对自身的理解和认知的基础上，提出他切身所需的建议方向。
行动学习的基本理念与经典技术
Step4 团队共创
Step5 行动计划
Step6 城镇会议
？
主题介绍 头脑风暴
排列组合 提炼中心词 行动模型
A. 思维快的稍等思维慢的 B. 讨论求深不求快 C. 请勿“一言堂” D. 尊重原创 E. 写切实可行的 F. 这不是一个儿戏
促动师： ➢ 要留心现场的声音，收集参与者对关键词的
9经验&规律
2最初的目标 3阶段目标
5不足
7成功要素
8失败原因
10行动计划
开始做 继续做 停止做
复盘如何落地——人员要求
领导者：率先示范
管理者：承上启下
高层
中层
基层员工：切实执行
基层
➢ 带头做复盘 ➢ 指引工作方向 ➢ 过程纠偏
➢ 率先学会工具方法 ➢ 分解目标到基层员工 ➢ 创建积极的团队氛围
➢ 实践复盘方法和工具 ➢ 改变行为，养成习惯 ➢ 发动群体智慧，工作创新
Step3 感性承诺
Step14 团队共创
Step15 行动计划
Step16 城镇会议
承诺书 如未完成本项目任务，我们将......
承诺人：小组成员全体签名
小组自行设定娱乐性惩罚 在遇到问题的时候堵住“退路”。
罚钱 降级 淘汰
3.2 群策群力（Work Out）
Step1 共启愿景
Step2 SWOT分析
无感觉或经验的决策，称之为“没激情或主人翁精神”
I
提出发掘当事人对事情的看法、或是探询意义、价值、影响、收获或感悟的问题？
无分析的决策，称之为“跟着感觉走”
D
提出由此事引发行动和决策的问题？
无决策，只是一场大讨论，称之为“务虚会”
ORID用法互联网行动学工具
ORID用法互联网行动学工具介绍
ORID焦点讨论方法（O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）是一种藉由发问者引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。
常被用作分析事实和发现问题由Cultural Affairs（美国教育暨文化局）开发并发展，通过理性、有暗示（心理学词汇）作用的提问而使决策更理性可行。
它也是脱离“漫无边际”交谈、汇谈、会议的方法。
本文作者是晨竹老师，欢迎关注微信号：互联网行动学。
从去年11月初稿敲定到现在，终于成书。
本文为《互联网行动学》一书试读章节！欢迎拍砖！
为了更好的学习ORID焦点讨论法在实际工作生活中的运用，下面列举部分实际案例帮助大家更快掌握这一行动工具。
案例一：某销售员在“扫街”陌拜后向主管汇报情况：
主管：“今天客户拜访情况如何？”
销售员：“商户太杂，感兴趣的客户很少，效果不是很好。
”。
聚焦式会话ORID的应用
聚焦式会话法应用杨解放I 2019-6-4CO N T E N T S 目录沟通困境思考习惯聚焦会话应用技巧01沟通困境为什么开会经常没效率为什么沟通达不到目的为什么结果和期望总是有差异聊天协商辩论命令6场景聊天协商辩论命令海阔天空众志成城理屈词穷惟命是从技术一个社会一旦失去了对话的能力，就会只剩下各种不协调的声音彼此较劲，互辩输赢，不仅彼此的交流无法深入，也找不到超越本位看法与私利的深层意义。
——彼得･圣吉02行为模式举例：体会一下看到此情景的感受行动看到什么禁行标识什么意思不能通行为什么有生命危险怎么办绕道行走分歧是如何产生的一瞬间的行为，一个复杂的过程（两个外卖小哥的选择）任何行为的作出都是经历了以下的过程感知反应思考行动感观心理大脑行为客观性层次反应性层次解释性层次决定性层次客观事实事实与数据范围与影响价值与意义分析与解读原因与本质重要意义结论与决策解决办法分工与计划行动与调整反应与感受情绪情感隐藏的想象与事实有关的联想事实反应理解决定o bjectiveR eflectiveI nterpretative D ecisional03聚焦会话（ORID）聚焦式会话法：Focused Conversation Method，是一种结构化的会话方式，它是根据人类大脑思考反应的原理，通过ORID四个层级的问题引导思考和回答，营造自由开放，思维聚焦的氛围，引导人们从话题的表象，进入深层思考，进行深刻的碰撞和反思，获得高质量的对话成效，称之为聚焦式会话法。
16聚焦式会话（ORID）Focused conversation method是团队学习的一项重要的交谈方式，是团队的所有成员，摊出心中的假设，进行真正共同思考的能力。
在这种对法方式团队成员有机会畅所欲言，充分表达意见，创造性探讨和研究问题，在相互倾听与接纳的过程中实现隐性的知识外化与融合，获得更高层面的思维模式的突破。
01 思维模式Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce suscipit neque non libero aliquam, ut facilisis lacus pretium.02 提问技术Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce suscipit neque non libero aliquam, ut facilisis lacus pretium.03 沟通技巧Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce suscipit neque non libero aliquam, ut facilisis lacus pretium.04 辅导技术Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce suscipit neque non libero aliquam, ut facilisis lacus pretium.个人思考工作总结读书分享沟通聊天亲子教育教练辅导引导式提问内训师技巧引导式提问会议研讨头脑风暴总结发言引导式提问内训师技巧工作总结亲子教育会议研讨面试沟通提问技术反思模式适用范围及举例（樊登读书会《原生家庭》）聚焦式会话成功的三个要素客观事实假设事实厘清事实放慢思考保持好奇与接纳发觉心智模式发现真实动机反思与探询聚焦目标不是赢得争辩而是要找到原因和本质获得自愿的最佳行动技巧性讨论简单而真诚的对话自由而温暖的活着聚焦式会话激发思考的主线激发思考的内容谈什么-聚焦的问题激发思考的流程如何谈-结构化的流程讨论的主题要确定的目标工作任务要解决的问题要做的决策会议日程里的各项主题汇谈的方法和流程参加者之间的关系维护汇谈工具的采用汇谈规则团队动力团队氛围聚焦式会话激发思考的主线案例：某客户试用我公司新开发的N2.0系列助剂后一周后，品质稳定性变差，主要技术指标波动大，客户要求用会之前的助剂。
orid用法
orid用法
Orid是一种简便易用的工具，可帮助用户更高效地组织和管理工作。
下面将介
绍一些常见的orid用法。
1. 任务管理：Orid可以帮助用户创建任务清单，并设置优先级和截止日期。
用
户可以轻松地跟踪任务的进展情况，并及时提醒自己完成任务。
2. 项目协作：Orid为团队提供了协作的功能。
团队成员可以将任务分配给不同
的人员，并设置相应的提醒和权限。
团队成员可以通过Orid共享文件、讨论进展
情况，并实时更新任务状态。
3. 日程安排：Orid具有强大的日程管理功能。
用户可以将重要的事件和约会添
加到日历中，并设置提醒时间。
此外，Orid还可以帮助用户预留时间段，并合理
规划工作和休息时间，提高工作效率和生活质量。
4. 笔记整理：Orid可以作为一个笔记工具，帮助用户整理重要的笔记和资料。
用户可以将文字、图片、音频等多种形式的笔记整合在一个平台上，并通过标签和分类将其组织起来，方便快速检索和回顾。
5. 知识管理：利用Orid，用户可以创建和管理自己的知识库。
用户可以将学习
的资料、参考文献、网页收藏等整理在一起，方便随时查阅和分享给他人。
总的来说，Orid是一款功能强大的工具，可以帮助用户高效地组织和管理工作、提高团队协作效率、规划日程安排、整理笔记和知识等。
无论是个人使用还是团队协作，Orid都能够帮助用户提升工作效率，实现更好的时间管理和任务分配。
ORID
?
要繞路呢???
ORID溝通模式使用時機
ORID溝通模式銷售運用 風險保障
O：您有幾個小孩?在唸書了嗎?
R：您會不會覺得要把小孩扶養長大很辛苦?
I：假設有一天發生了什麼意外，我們無法一起 陪著他們長大，那他們以後生活該怎麼辦? D：如果我們能事先為他們做好準備，您會不會 比較安心?
ORID溝通模式銷售運用 醫療保障
诠释性 INTERPETIVE
用你自己的话说一 说这个简报？ 你心中浮现哪些问 题？ 这个简报如何挑战 （或肯 定）了我们 原来运作的方 式？ 对我们来说这当中 有哪些寓意? 这对我们来说会带 来什么不同?
决定性 DECISIONAL
你会怎么跟不在这 里的人说这件事情？ 因为听了这个简报， 你会有哪些不同的 做法？ 如果把这些信息/想 法实际运用到我们 的组织里面会是什 么情景？ 还有谁应该听听我 们刚才的简报？
19
1、发掘客观事实 * 每个人都是独立的个体，均具有独特的背 景与经验。 * 不同的人，对同一事件或材料所观察到的 实事也不尽相同。 * 焦点讨论法适当的运用，能够让不同的人 贡献出不同的观察，让实事更完整地呈现。
20
2、反映自身感受 * 感受能让自身的经验与外来的刺激相连结。 * 感受有时是直觉的呈现，藉由体会感受， 外来的刺激对我们产生意义。 * 焦点讨论法适当的运用，能够协助人们说 出不易表达的感受，进而顺利形成独特的 观点。
01 May 2002
©Institute of Cultural Affairs
The Reflective Level of Thinking
ORID总结说明
ORID总结说明ORID（Objective, Reflective, Interpretive, Decisional）是一种用于总结和分析会议或讨论的工具，旨在帮助参与者更深入地思考和理解讨论的内容。
ORID总结分为四个部分，下面将对每个部分进行详细阐述。
Objective（客观描述）：Objective部分主要目的是概括讨论的主要内容及其背景。
具体而言，应包括会议的目的、参与者、主要议题和讨论的背景等重要信息。
客观描述应简洁明了地概括这些内容，让读者对会议的背景有一个清晰的了解。
例如，会议的目的可能是决策一个具体问题，参与者包括管理层和员工，主要议题是如何提高团队的工作效率和减少不必要的浪费等。
Reflective（反思）：Reflective部分是对会议的反思和回顾。
它可以包括个人的感受、观点和体验。
参与者可以回顾会议的过程、氛围和讨论的质量。
这部分不仅有助于参与者更好地理解自己的角色和影响，还可以引发更深入的思考和洞察。
例如，参与者可以反思会议是否有足够的参与和积极的氛围，以及个人对会议的贡献和迅速响应问题的能力等。
Interpretive（解释）：Interpretive部分的目的是对会议的结果和意义进行解释。
参与者可以通过分析讨论的核心观点、不同观点的冲突和交集，来深入理解讨论的主要问题和解决方案。
此外，参与者还可以分析讨论的局限性、不足之处和可能的改进方向。
例如，通过解释讨论的结论和共识，参与者可以得出一个更全面和深入的理解，也可以为下一步的行动提供建议。
Decisional（决策）：Decisional部分是根据讨论结果和分析得出的决策和建议。
参与者可以确定下一步的行动计划、具体的任务分配和时间表，以及可能的评估和监控措施。
此外，参与者还可以提出建议和改进建议，以进一步完善决策和行动计划。
例如，参与者可以决定实施一些具体的行动方案来解决讨论中确定的问题，并设立评估机制来监测其进展和效果。
运用orid结构思维法
运用orid结构思维法Orid结构思维法是一种系统化的思考和解决问题的方法，它包括四个步骤，观察（Observe）、反思（Reflect）、想象（Imagine）和实践（Do）。
我会从这四个方面来解释这种思维方法。
首先，观察（Observe）是指首先要对问题进行深入的观察和分析。
这包括收集相关的信息和数据，了解问题的背景和现状，以及识别问题的关键因素和影响因素。
通过观察，我们可以更清晰地了解问题的本质和复杂性，为后续的思考和解决问题奠定基础。
其次，反思（Reflect）是指对观察到的信息进行反思和分析。
这个步骤包括对问题进行深入的思考，分析问题的原因和影响，以及评估不同的解决方案和可能的结果。
通过反思，我们可以发现问题的根本原因，找出解决问题的关键点，为制定解决方案做好准备。
第三，想象（Imagine）是指通过创造性的思维来寻找解决问题的新途径和方法。
这包括发散性思维，提出各种可能的解决方案，甚至是一些非传统的方法和观点。
通过想象，我们可以打破常规的思维模式，寻找创新的解决方案，为问题的解决带来新的视角和可能性。
最后，实践（Do）是指将想象出来的解决方案付诸实践，测试其可行性，并不断地进行调整和改进。
这包括制定具体的行动计划，实施解决方案，并对结果进行评估和反馈。
通过实践，我们可以验证解决方案的有效性，不断地优化和完善解决方案，最终达到解决问题的目的。
总的来说，Orid结构思维法是一种系统化的思考和解决问题的方法，通过观察、反思、想象和实践这四个步骤，可以帮助我们全面、深入地理解和解决问题，提高问题解决的效率和质量。
orid案例
orid案例ORID案例。
在团队合作中，ORID模型是一种非常有效的沟通和决策工具。
它可以帮助团队成员更好地理解问题，达成共识，并制定出更有效的解决方案。
下面我们通过一个实际案例来看看ORID模型是如何应用的。
案例背景：某公司的市场部门在制定下一季度的营销策略时遇到了困难。
团队成员对于目标市场、推广渠道和预算分配等方面存在分歧，导致无法达成一致意见。
观察（Objective）：在第一阶段，团队成员需要客观地观察和描述当前的情况。
他们需要明确目标市场的特点、竞争对手的情况、可用的推广渠道以及预算限制等信息。
在这个阶段，团队成员应该尽量避免主观评价，而是以事实和数据为基础进行讨论。
在这个案例中，团队成员观察到目标市场的竞争激烈，但同时也存在着一定的增长空间。
同时，他们也发现了一些新的推广渠道，但需要进一步评估其效果和成本。
预算方面，团队成员意识到需要在有限的资源下进行合理分配，以实现最大化的营销效果。
反思（Reflective）：在第二阶段，团队成员需要反思并讨论自己对于观察到的情况的感受和理解。
他们可以分享自己的看法和想法，也可以倾听其他成员的观点，以便更全面地理解问题。
在这个案例中，团队成员反思了目标市场的潜力和挑战，以及不同推广渠道的优劣势。
他们也意识到预算分配可能会影响到营销效果和公司业绩。
通过反思，团队成员更清楚地了解了问题的复杂性和影响因素。
解释（Interpretive）：在第三阶段，团队成员需要解释他们对问题的理解，并开始探讨可能的解决方案。
他们可以提出不同的建议，并分析其优缺点，以便做出更明智的决策。
在这个案例中，团队成员开始解释他们对于目标市场、推广渠道和预算分配的理解。
他们提出了不同的营销策略和方案，并对其进行了分析和讨论。
通过解释，团队成员逐渐接近了共识，并开始寻求最佳的解决方案。
决策（Decisional）：在最后一个阶段，团队成员需要做出决策，并制定出行动计划。
他们需要达成共识，并明确每个人的责任和任务，以确保解决方案的有效实施。
orid结构思维法d
Orid结构思维法导言O r id结构思维法是一种帮助人们更好地组织和表达思维的方法，它能够让我们清晰地整理想法和信息，并以逻辑、有序的方式进行呈现。
无论是在工作中做汇报，还是撰写文档，使用O ri d结构思维法都能够提高我们的效率和表达的准确性。
本文将详细介绍O ri d结构思维法的原理和应用方法。
什么是Ori d结构思维法O r id结构思维法是由X XX XX提出的一种思维工具，它的名称源自于"O rd er、R el at io ns h ip s、In te rd ep en d en ce、D yn am ic s"的首字母组合。
Or id结构思维法通过分析和整理信息的顺序、关系、相互依赖以及动态变化，帮助我们将杂乱的想法和信息有条理地整合在一起。
它可以用于各种场景，包括会议汇报、项目规划、写作创作等。
Ori d结构思维法的原理O r id结构思维法基于以下几个原理：1.有序性有序性是Or id结构思维法的基本原则之一。
通过明确信息的层次关系和逻辑顺序，我们能够更好地理解和整理信息。
在使用O rid结构思维法时，我们可以根据不同的维度将信息进行分类和排序，从而形成清晰的思维框架。
2.关系性关系性是Or id结构思维法的另一个重要原则。
事物之间存在着复杂的相互依赖和关联关系，通过分析和理解这些关系，我们能够更全面地认识事物的本质和特点。
在使用Or id结构思维法时，我们需要找出信息之间的关系，并将其形象化地表达出来，帮助读者理解和记忆。
3.相互依赖性相互依赖性是Or id结构思维法的一项重要概念。
在现实生活中，事物之间往往存在着相互依赖的关系，一个环节的变化可能引起整个系统的变化。
通过理解和分析事物之间的相互依赖性，我们可以更好地把握整体的变化趋势和规律。
4.动态性动态性是Or id结构思维法的核心原则之一。
事物和问题都是处于不断变化和发展之中的，通过分析和理解事物的动态特性，我们可以更好地应对变化，做出准确的判断和决策。
orid案例
orid案例很多人都知道，ORID模型是一种用于促进有效沟通和团队合作的工具。
它由美国心理学家肯尼思·本茨（Kenneth Benne）和保罗·谢泼德（Paul Sheats）于1948年提出，最初是作为一种小组讨论的方法而被设计出来的。
ORID模型的四个部分分别代表了观察、反思、洞察和决定，它可以帮助团队成员更好地理解问题、分析情况、做出决策。
首先，观察是指对问题或情况进行客观的描述和记录。
在使用ORID模型时，团队成员应该首先对所讨论的主题进行观察，包括相关的事实、数据和现象。
这一步骤的目的是让每个人都能对问题有一个共同的认识，避免主观偏见和片面理解的影响。
只有通过客观的观察，团队成员才能在后续的讨论中有一个共同的起点。
其次，反思是指对观察到的事实和现象进行分析和思考。
在这一步骤中，团队成员应该提出问题、疑惑和看法，共同探讨问题的本质和原因。
通过反思，团队成员可以深入了解问题的复杂性和多样性，找出问题的关键点和症结所在。
接下来，洞察是指对问题或情况进行深入的理解和把握。
在这一步骤中，团队成员应该结合观察和反思的结果，找出问题的本质和解决的关键。
通过洞察，团队成员可以形成对问题的共同认识，并为后续的决策提供有力的支持和依据。
最后，决定是指对问题或情况进行解决方案的选择和执行。
在这一步骤中，团队成员应该根据观察、反思和洞察的结果，共同制定解决问题的计划和措施。
通过决定，团队成员可以达成共识，明确目标和责任，最终实现问题的解决和目标的达成。
总的来说，ORID模型是一种非常实用的工具，可以帮助团队成员更好地进行沟通和合作。
通过观察、反思、洞察和决定这四个步骤，团队成员可以共同分析问题、找出解决方案，并最终实现目标的达成。
因此，在团队合作和问题解决的过程中，我们可以尝试使用ORID模型，相信它会为我们带来更多的启发和帮助。
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ORID用法互联网行动学工具介绍
ORID焦点讨论方法（O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动）是一种藉由发问者引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。
常被用作分析事实和发现问题由Cultural Affairs（美国教育暨文化局）开发并发展，通过理性、有暗示（心理学词汇）作用的提问而使决策更理性可行。
它也是脱离“漫无边际”交谈、汇谈、会议的方法。
本文作者是晨竹老师，欢迎关注微信号：互联网行动学。
从去年11月初稿敲定到现在，终于成书。
本文为《互联网行动学》一书试读章节！欢迎拍砖！
为了更好的学习ORID焦点讨论法在实际工作生活中的运用，下面列举部分实际案例帮助大家更快掌握这一行动工具。
案例一：某销售员在“扫街”陌拜后向主管汇报情况：
主管：“今天客户拜访情况如何？”
销售员：“商户太杂，感兴趣的客户很少，效果不是很好。
”
主管：“这样啊！那你明天换个地方跑跑，再试试！”
销售员：“……好吧！”
使用ORID焦点讨论法后，主管了解销售员实际情况：
O事实类问题-主管：“今天拜访的区域有多少商户？拜访了多少家？有多少感兴趣并且留下联系方式的客户？”
销售员：“今天拜访的区域有近200家商户，我一共拜访了30家，有两家感兴趣也留了联系方式。
”
R感受类问题-主管：“跑了30家客户，遇到这两家有兴趣的客户时是什么心情？”
销售员：“激动，和这两家老板聊的都很好，很有希望签单。
”
I思考类问题-主管：“你觉得这两家客户为什么感兴趣？”
销售员：“他们都对我们的XX功能很感兴趣，我觉得这个功能可以作为我们项目的很好卖点。
”
D行动类问题-主管：“很好，你明天的拜访计划是什么？”
销售员：”我觉得明天这边区域我要再去一趟，明天我的目标是跑50家客户，再挖掘出8个意向客户，再争取签一单。
主管，我有这个信心！“主管：”非常好，加油！“
案例二：
孩子放学后，父母也可以通过ORID的程序跟他交流。
O-客观事实: 今天上了哪些课程？
R-感觉、感受: 最喜欢哪门课？
I-思考: 你学到了什么？
D-决定行动: 你要怎么做呢？
案例三：
客户否决了我们的提议也可以通过ORID的程序发现问题。
O-客观事实: 当我们讲完PPT后，他们说了什么？他们用了哪些字眼？
R-感觉、感受: 你对客户的反映有什么感觉？
I-思考: 你认为他们如此反映的原因是什么？他们的论点有哪些站得住脚？哪些论点没有事实依据？
D-决定行动: 我们有哪些选择？我们的下一步是什么？谁来草拟我们的回应？
通过这三个实际案例相信大家对这个行动工具有了一定的了解。
ORID焦点讨论法适用任何情景及团队，系统化的梳理问题事实和团队情感的过程，引导团队往更新、更深层理解的方向思考，从而最终理清思路找出问题的解决办法。
回到《“叫个鸭子”服务篇，美女叫鸭过程全曝光！》这个视频。
相信互联网上的很多人了解“叫个鸭子”都是从这个广告视频开始的。
到底是什么视频会有这么大的魔力能够吸引消费者呢？（没有看过这个视频的朋友请点击本书上文的链接了解一下。
）让我们一同拆解。
相对于每次看完一些好的教育视频之后我们常问的：“看完这个视频后你有什么感觉？谈谈你的感想。
”、“我们从这个视频里学到了什么”等等这类无关痛痒的问题。
我们使用ORID焦点讨论法来分析《“叫个鸭子”服务篇，美女叫
鸭过程全曝光！》这个视频之后，看看你的收获是不是更大。
请看过视频的朋友仔细回忆视频的每个小细节，并认真回答下列问题。
O-客观事实:
1.视频里有几个角色？
2.在视频里出现了哪些画面场景？在这些场景中女主角做了什么？男主角做了什么？
3.男主角洗浴时和侍者发生了什么？肥皂掉落时你想到了什么？
4.男主角开的是什么车？
5.男主角见到女主角之后拿出的礼盒里面有什么？
6.片尾最后出现了什么？
R-感觉、感受:
1.视频里哪些片段让你感觉很有趣？
2.哪些片段让你感觉到紧张？
3.除了有趣、紧张外，你还有什么感觉？
I-思考:
1.看完了视频你获得了哪些启示？
2.你觉得作为一个互联网上传播的广告宣传片，这个视频拍的如何？
3.这个视频希望向消费者传递哪些信息？
4.看完视频你有没有想仔细了解一下“叫个鸭子”这家企业？是什么促使了你想去了解这家企业？
D-决定行动:
1.看完视频，30天内你计划做什么改变？
2.如果你是市场营销人员或者企业老板，你应该怎么做？
认真回答完上面问题的读者朋友，一定有了很多新的收获。
这些问题非常简单，视频中都能找到答案。
但将这些简单的问题运用逻辑化的提问方式串联起来，我们学习到的东西和发现的问题就更多更具体了。
同时最后D-决定行动的提问更是提醒我们：思考不是目的，目的是学习之后与自我相结合的行动。
这一点互联网行动学和阳明心学“知行合一”同法：“心即理”，“格物”的功夫从心上做，不盲从模仿。
我们专注自身的淬炼，面对危机内心不会焦虑，运用开放意识和心态，对待新问题和挑战。
对于不同的声音，我们都能够认真听进去，能够用自己的头脑再想一想，即使对自己自信的东西仍然会保持一份警惕。
因此，我们不会拒绝去听一听，想一想不同的声音。
在不同的声音面前，学会用逻辑、常识、常理、直觉、经验及科学的方法重新检验，走出最适合自己的路。
读到这里如果你明悟“执行合一”的道理，那么恭喜你：你已经掌握了互联网行动学最基础的思考方式。