倍智人才：零售业区域经理画像

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VUCA与数字化时代人才画像ppt课件

人才地图
关键人才档案关键人才跟踪关键人才规划
工作与发展计划
跨业务轮换体验式培训定制课程
全面薪酬福利激励计划关键人才晋升
内部人才流动文化内部流动机制
人才地图的操作流程：
当前的人才画像
大中客户经理人才画像：基本描述参考指标知识技能行为能力
某银行-对私客户经理的人才画像
教育与经验背景
学历：本科及以上专业：企业管理、财务管理、会计、金融等专业经验：1-2年柜员/大堂经理或相关经验
《应知应会》《定制盘点工具及题本》
《诊断分析报告》
《客户经理培
养方案》
《培训成果分析报告》
《人才发展与岗位迁移报告》
数字化时代人才画像 — 知识图谱及框架性解读
知识图谱:通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的“实体,关系,实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推理。虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这些数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了3个阶段，信息抽取、知识融合、知识加工。最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱不是一次性生成，是慢慢积累的过程。信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础上形成本体化的知识表达；知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体可能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等；知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别），才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。

数字化高管的四种画像

数字化高管的四种画像数字化时代的到来，企业需要面对的不仅仅是业务上的变革，更是管理层面的挑战。

为了在数字化浪潮中立于不败之地，企业需要具备一支了解数字化业务及其管理模式的高效管理团队。

这里列举了四种数字化高管的画像，企业可以从中找到适合自身的模式，为数字化转型打下坚实的基础。

1.数字化领袖数字化领袖通常是来自其他领域的行业精英，他们通常具备数十年的企业管理经验，并且在数字化转型领域具备极其擅长的技巧。

他们特点是能够快速地发觉市场变化，抓住市场机会，开拓新业务领域，因此他们能够在不同层次上激发员工活力，为企业的发展注入大量新活力。

2.数字化专家相较于数字化领袖的广度，数字化专家更注重自身的深度技术。

他们通常在一些更具骨干的数字化项目中担任角色，如营销方案、数字化业务转型、企业数字化战略的规划等等。

他们深谙数字化技术，能够迅速地识别企业面对的数字化问题，并出现切实可行的技术解决方案。

3.数字化业务经理数字化业务经理一般出生于数字化转型时期，他们从大学阶段便开始关注数字化领域的商业运营方式，并有自己独特的见解。

作为数字化时代的代表人物，他们善于运用市场信息及数字化技术的特点做出快速判断，为组织实现商业目标而大胆尝试。

4.数字新兵数字新兵通常出生于90年后的新生代企业管理者，他们在校期间积极参加各种创业比赛、加入各个社交平台，并沉浸在数字化的世界之中。

当他们进入企业职场后，他们对数字化锐意探索，深入研究并接受新事物，更能迅速适应公司的文化，并对数字化业务有自己独特的见解。

以上四种数字化高管的画像，都是数字化管理人才的共性特征，不局限于某行业或某集团企业。

对于不同规模的企业而言，数字化管理人才则会针对企业的规模、性质、管理深度等来进行标准化的划分，使其「数字化高管」这一昵称不再是直白指代数字化管理领域的一种代称，而真正成为企业发展的制胜武器。

数字化高管的四种画像

数字化高管的四种画像数字化高管，是指在数字化转型时代中，能够领导和推动企业数字化发展的高层管理人员。

随着数字化时代的到来，数字化高管的角色变得日益重要，他们需要具备全新的能力和素养来应对不断变化的挑战。

根据不同的个性特点和能力水平，我们可以将数字化高管分为四种不同的画像，分别是【技术领袖型】、【商业智者型】、【变革魔术师型】和【客户导向者型】，接下来我们将逐一介绍这四种画像。

【技术领袖型】技术领袖型的数字化高管，通常具有丰富的技术背景和深厚的专业知识。

他们对于数字化技术的发展趋势有着敏锐的洞察力，能够从技术角度出发，为企业制定切实可行的数字化战略和规划。

他们了解各种最新的数字化技术，比如人工智能、大数据、云计算、物联网等，对于这些技术的应用和发展有着独到的见解。

除了丰富的技术知识，技术领袖型的数字化高管还应该具备良好的沟通能力和领导能力，能够与技术团队有效沟通，激发他们的创新潜力，推动技术创新和研发工作。

他们还需要在组织内部制定并推动实施数字化战略，并与其他高管一道，共同推动数字化转型的进程。

【商业智者型】商业智者型的数字化高管，注重业务发展和商业价值的实现。

他们对行业和市场趋势有着深刻的理解，能够将数字化技术与企业业务深度结合，找到切实可行的商业模式和战略，为企业创造更多的商业价值。

商业智者型的数字化高管通常具有较强的商业洞察力和领导能力，能够带领团队们找到商业机会，并将数字化技术与业务深度融合，推动企业实现商业的数字化转型。

他们还具备优秀的沟通能力和团队协作能力，能够与各级团队有效沟通，推动数字化战略的实施，并与其他高管一同协调各部门的合作，实现数字化发展与业务增长的有机结合。

【变革魔术师型】变革魔术师型的数字化高管，能够在不断变化的环境中，有效领导和推动数字化转型的全过程。

他们具有前瞻性的眼光和果断的决策能力，在数字化转型中，能够设定明确的目标和愿景，鼓励团队们勇于创新，不断变革。

【客户导向者型】客户导向者型的数字化高管，注重顾客体验和市场导向，能够从客户的角度出发，为企业制定切实可行的数字化战略和规划。

如何做好人才画像

如何绘制人才画像课程目标了解人才画像的基本概念和内涵掌握人才画像的绘制方法实操完成人才画像的构建目录CONTENTS01人才画像是什么02 03如何构建一个人才画像人才画像的应用人才画像是什么？什么是人才画像？人才画像是对能产生高绩效的员工的精准描述，包括冰上上的显性特征和冰上下的隐性特征。

人才画像的框架行为因素底层因素显性因素行为因素底层因素•岗位基本条件：包括学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等岗位基本要求•性格：性格特质和发展潜力•驱动力：是否有冲劲和干劲••关键历练：创造高绩效的岗位关键历练能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力人才画像VS 能力模型VS任职资格岗位人职业发展通道效能提升显性的知识、技能、经验（看得见的硬功夫）隐性的素质、特质（较难看清的软实力）门槛值优秀值流程清晰、分工明确，成熟度比较高的组织针对一系列岗位序列，尤其适合人员规模比较大、专业技术要求高的岗位适用范围广针对一类人群任职资格体系能力模型人才画像管理者画像与关键岗位画像的区别人-岗匹配人岗位人-组织匹配人组织M atch？M atch？能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。

•岗位铁律型要求•关键历练要求•绩效要求•能力要求•……•企业文化•团队搭配•组织氛围•组织发展阶段某大型集团公司干部画像人-岗匹配（P-P ）人-组织匹配（P-O ）数据来源：1、人事档案系统：铁律、专业资质、关键经验2、人才测评系统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度•铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避•专业资质：专业认证、资格证书等•关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机一把手经验等•核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）；岗位胜任素质（商业敏锐风险应对……）•发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感……）•发展意愿：发展、调动的意愿•不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质•财务、客户、内部运营、队伍建设人-组织匹配逻辑组织成熟度财务维度（市场规模增长与利润增长）客户维度（保费结构与客户结构）内部运营（合规情况）队伍建设（能力建设、梯队建设、能力匹配度、☐可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同组织的成熟度情况。

组织核心人才人才盘点应用实践

×应用实践目录3Part 1如何制定组织核心人才的标准4什么是组织核心人才组织核心人才核心人才, 就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守, 能够为企业做出卓越贡献的员工；不同组织核心人才的共性：为企业做出或正在做出卓越贡献的员工战略文化演绎绩优人员访谈问卷调研行为编码优秀企业对标未来视角外部视角当下视角组织核心人才标准的制定方法焦点小组访谈卡片建模采用战略文化演绎、行为编码、行为调研、访谈、优秀企业对标、卡片建模等方式，均可构建组织核心人才标准标杆借鉴1战略文化解读23BEI访谈/编码4测评数据分析政治材料研读6工作分析5文件研读7提炼和优选，明确核心组织人才标准能力模型构建政治素质要求构建678Part 2如何对组织核心人才进行盘点什么是人才盘点人才盘点人才盘点是指对人力资源状况摸底调查, 对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的及关键人才的发展和保留做出决策招聘、继任计划，以910为什么要做组织核心人才盘点人才盘点是一项流程，组织通过这个流程系统地思考公司的发展如何影响对其关键岗位人才的需求组织通过主动推进组织与人才盘点，保证员工得到持续培养，以备填补每个有需求的关键岗位。

主动建立“组织与核心人才盘点”计划，帮助组织储备后备人才力量，支撑组织的成长与进步。

战略管理组织管理人才管理“两会”促进公司战略落地战略目标落地战略共识会人才盘点会人才盘点的一般流程（四步法）01020304构建组织核心人才标准选择核心人才盘点方式确定各层级盘点的对象准备核心人才盘点工具实施核心人才评估收集线上测评数据收集线下评估数据汇总线上、线下评估数据盘点校准会相关人员对核心人才进行校准最终达成一致，输出校准数据书写个人评估报告、团队报告核心人才培养、发展、管理建议外部招聘、内部培养、配调淘汰、解雇、保留、激励前期准备实施盘点盘点校准会盘点结果应用人才盘点的方法和工具心理测验法情景模拟法360度评价心理测验法心理测验(Psychological Test) 就是由一整套设计好的项目(item)组成，用来对于人类行为有关的特征进行测量。

HR如何做好人才画像

HR如何做好⼈才画像要精准掌握企业所需⼈才长什么样，不容易的。

以下⼀些信息值得推敲：1、岗位说明书这是⼈才长什么样的基本资料，学历、经验、专业、健康、⼯作职责、绩效要求、⼯作环境等都应当有，有的已经量化好了，有的也基本定性描述，还有的也许⽤了些形象词、副词甚⾄兜底条款，⽐如“完成上级交办的其他⼯作”。

在不同的企业和发展阶段，该书描述详细程度、繁简性、量化程度等有所区别，由于该书⼀般最多每年修改⼀次，或者遇特殊情形临时完善，不太可能每隔⼀两个⽉就修改完善⼀次，这就难以避免出现与企业、部门、岗位甚⾄领导要求的变化不相适应，也就是该书落后于变化的情形是必然的。

所以，岗位说明书是⼈才画像的轮廓或粗线条勾勒，不是⼈才画像的全貌。

2、注意特别要求在招聘过程中，即使是管理规范的企业，任何岗位的招聘要求，都不太可能⼀尘不变，都会充分考虑⽤⼈部门、公司领导、上下游客户、国家地⽅政策等的要求，经过HR 消化吸收整理汇报后，在招聘要求中给予体现出来。

这些新的要求是随机出现的，调整可能在明天，也可能是下周、下⽉，如果不及时关注这些特殊要求，就会与实际招聘需求不能⾼度吻合，⼈才画像就不精准，招聘就可能做⼀些⽆⽤功。

要精准掌握这些新要求，只有随时保持与⽤⼈部门、公司领导的密切沟通交流，及时汇报请⽰，随时了解公司各个部门⼯作要求，与领导各部门关系越紧密，这些新要求就掌握得越精准。

3、实践出真知看得见、摸得着的⼈才画像，掌握起来也许并不难，但⼈才画像还存在着看不见摸不着的⼀些内容，即隐性要求。

⽐如：对长相、个性、脾⽓、眼缘、投缘等，不少领导和上级对下属都有这些⽅⾯的要求，但如果⽤语⾔来描述，标准就难以统⼀，这个标准只存在于上级⼼⽬中，⽽且这个标准，领导可能⾃⼰也说不太清楚，时⾼时低，如果换⼀个领导上来，标准⼜可能不⼀样。

⾯对这些所谓的潜规则招聘要求，HR怎么办？唯有实践才是检验真理的唯⼀的标准，也就是，领导要求的这些⽅⾯，就让实际招聘⼯作来说话，今天这个应聘者，领导⾯试后是什么感受、评价，总结起来，明天⾯试另⼀个⼜是啥情况，同样总结提炼，同⼀个岗位，有那么三五个求职者被领导⾯试后，这些标准⾃然就容易勾勒出来。

倍智人才先进和人才供应链商业模式

未来市场趋势与挑战
数字化转型加速
01
随着数字化技术的不断发展，人才供应链将更加依赖于数据分
析和人工智能等技术，实现更高效的人才匹配和管理。
多元化和包容性需求
02
随着社会对多元化和包容性需求的增加，人才供应链将更加注
重人才的多样性和平等机会。
法规与合规要求
03
随着法规和合规要求的加强，人才供应链将面临更多的挑战和
合作成果与影响
成果
通过合作，该互联网公司成功地优化了其人才供应链，提高了招聘和培养效率，降低了人才流失率。
影响
该合作项目成为倍智人才先进在人才供应链领域的成功案例，为其赢得了更多的客户和市场份额。
客户反馈与评价
客户评价
该互联网公司对倍智人才先进的解决方案和服务表示高度满意，认为其有效地解决了公司的人才供应链问题，并为其未来的发展奠定了坚实的基础。
公司可根据企业不同需求，提供定制化的人才供应链解决方案，满足企业个性化需求。
高效服务
行业经验丰富
公司拥有一支高效的服务团队，能够快速响应客户需求，确保项目按时完成。
公司在人才供应链领域拥有多年的实践经验，对行业发展趋势有深刻理解，能够为客户提供前瞻性的服务。
02
人才供应链商业模式
人才供应链定义
机遇，需要不断调整和优化商业模式。
公司发展规划与目标
01
02
03
拓展全球市场
倍智人才先进计划在未来几年内拓展全球市场，成为国际领先的人才供应链解决方案提供商。
深化研发与创新
公司将持续加大在人工智能、大数据等领域的研发投入，不断推出创新产品和服务。
提升客户价值
倍智人才先进致力于提升客户价值，帮助企业实现更高效的人才管理和业务发展。

大数据建筑行业经理岗位人才画像

基于职业潜能的人才管理
➢让每个人成为价值中心 ➢实现个人职业成长和企业可持续发展
把每个人的职业潜能聚合成企业的组织效能
绩优人才画像 (人才标准建设)
立体呈现绩优员工的整体特征
➢具备哪些专业资质和工作经验 ➢以什么样的行为能力开展工作 ➢对岗位工作的偏好和绩效潜力
外显层 (资质经验)
1 、年龄/性别 2 、学历/职称 3 、行业专业背景 4 、工作业绩与经验. . . . . . .
绩优技术经理职业潜能分析
职业潜能研发类管理类财务类行政类咨询类
高值低值
65% 35%
70% 50%
65% 30%
70% 47%
70% 50%
➢绩优技术经理，需要具备较强的逻辑思考能力，善于制定工作计划，较好的学习能力，较强的服务意识和一定的风控意识。
➢拥有博爱型或完美型个性的技术经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高绩效。
二、岗位能力素质岗位能力：沟通协调能力、计划管理能力、风险管控能力、团队管理能力工作素质：服务意识、工作责任心
三、职业潜能核心能力：创业类关键能力：管理类、研发类支撑能力：财务类、咨询类
绩优项目经理岗位能力分析
岗位能力工作素质
沟通协调能力
善于人际沟通，在公司内部与外部 (政府、供应商、甲方等) 保持良好关系，协调资源达成项目目标。
63%
70%
低值
32%
32%
37%
38%
40%
➢绩优项目经理，需要具备较强创新能力，问题分析能力，善于制定工作计划，较好的学习能力，较强的风控意识。
➢拥有完美型或探索型个性的项目经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高绩效。

区域经理必备素质与要求

区域经理区域经理是指拥有营销经验能力;或拥有成熟营销团队;或拥有成熟地方、领域市场资源的个人或企业。

烽火猎聘总经理认为一个优秀的区域经理,必须具备以下七项素质:1、有思想，头脑始终保持清醒首先，区域经理必须有思想。

业界权威营销专家、长虹电器（中国）营销公司总经理郭德轩先生曾指出：做市场的人，必须有自己的思维；我们是靠头脑（智力）来赢得市场！其次，区域经理必须始终保持头脑清醒，因为市场瞬息万变，区域经理不能有丝毫的懈怠。

区域经理应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。

优秀的区域经理在行动上可以忙起来，但是心理上一定要闲，这样我们才有精力去想一些问题，能够发现问题，找出问题的根源，并找到解决问题的关键和策略。

区域经理必须学会跳出问题来全面看待问题的能力。

同时，区域经理头脑始终保持清醒，也有助于区域经理更好的管人、理事，真正将区域内的营销工作做到面面俱到。

第三，区域经理必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。

做销售的人是一群孤寞的独行者，他们远离家人，每天接受来自商家、顾客、上级领导以及其他形形色色的“客户”的压力。

很多营销人员脸上难有笑容，这是长期受压的结果，更是他们缺乏自我释放压力的表现。

试想一下：一些区域经理凌晨两三点还睡不着，白天又得拼命工作，精神状态极差，这样的区域经理能带领自己的团队创造出佳绩吗？答案不言而喻。

2、有抱负，永葆激情与活力“人生最大的乐趣在于实现自我”，一个没有追求的人的一生是毫无意义的。

拼杀在一线市场的区域经理同样需要有自己的抱负，一旦没有抱负，没有好胜的心态，那么，这个区域经理就很难在激烈的竞争中赢得市场，同时也不会把激战商场当作一种人生乐趣，最终只能被竞争所累，被市场所淘汰。

3、卓越的组织协调能力优秀的区域经理同时也是一个优秀的管理者，他必须具有卓越的组织协调能力。

区域经理必须学会整合各方面资源，在时间、空间、物料、人员一定的情况下，充分组合并有效协调，使之发挥最大的功效。

核心岗位人才画像--案场经理

6、特质：根据公司安排，服从公司调配。
对标企业
岗位薪酬
招表日期:年月日
岗位名称
储备需求：
实际需求+：案场经理
期望需求：
背景介绍
职位说明
集团配置：
项目公司配置：
公司优势
1、公司文化基因：
2、健康的资本积累：
3、不可替代的社会资源：
人才白描
1、核心价值贡献：（1）统一管理案场服务相关事宜，协调各岗位工作；（2）梳理案场接待服务流程，并持续改进、优化；（3）主持案场、展示区服务的日常工作，主持样板区服务工作。（4）负责案场员工招聘及各项培训工作；（5）负责月度工作计划、月度工作总结，整理、汇总月度相关合理建议并提交给项目公司；（6）负责制定各岗位仪表仪容、礼仪礼节、操作规范、服务标准并监督执行；（7）负责案场相关物耗把控、申购等工作；（9）负责向上级汇报工作情况，安全隐患及工作建议（10）负责指挥、协调并落实案场突发应急预案的措施。
2、基础信息：大专及以上学历。
3、工作经验：2年以上案场管理工作经验。
4、专业要求：物业管理、酒店管理等管理类专业。
5、能力要求：（1）口语表达能力较强；熟悉地产销售业务，具备案场物业服务管理经验；（2）责任心强，具备良好的职业道德和团队精神；（3）组织实施能力突出，具备良好的沟通能力和风险管控能力；（4）熟悉案场各服务岗位流程。（5）熟练掌握日常办公软件。

中国人寿职业经理人优质准增员画像28页

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我们的招募对象
年龄：25—45周岁学历：高中及以上
有企图心、有责任心
抗压能力强，有销售工作经验者佳
课程大纲
什么是职业经理人 “准职业经理人”画像
应避免的增员误区
对保险认同的人
市区增员画像1—— 持证人员前期接触过保险，观念认同三十岁左右男性，本身有销售经验管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力, 并掌握企业经营权的群体
通俗地讲：就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人
我们的核心概念
用一到两年的时间培养一批懂销售会管理的储备干部，未来都是拥有至少50人以上的团队主管。也只有相对年轻有一定文化水平才符合我们的培育标准。对这些对象我们将提供不一样的培训育成平台，包括制式、非制式培训、潜训、外出学习等等。
“准职业经理人”画像
最佳年龄：30-45周岁个人特点：1.家庭富余或条件尚可 2.本地人或在本地生活多年的外地经商者 2.目前处于工作“空窗期”或有时间精力保证参加早会 3.性格开朗有企图心
课程大纲
什么是职业经理人 “准职业经理人”画像
应避免的增员误区
刚毕业的大学生综合素质优良且有稳定收入的人没有前期沟通的外地打工者为直销人员引路
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请记住
得体的形象能让你更有吸引力，更有自信心！
我们的目标是:
让丑小鸭变成白天鹅
让土八路变成正规军
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请思考
您身边是否有符合条件的准增员对象？你和他们前期进行过接触吗？他们能够为你提供转介绍吗？是否能够用增员工具去认识更多的准增员对象?

数字化高管的四种画像

数字化高管的四种画像数字化高管是当今企业界中不可或缺的角色，他们在管理和领导企业数字化转型过程中扮演着至关重要的角色。

数字化高管需要具备非常广泛的技能和素质，以应对不断变化的技术和市场需求。

以下是数字化高管的四种画像：1. 技术专家数字化高管作为企业数字化转型的领导者之一，需要具备卓越的技术专长。

他们对最新的技术趋势和创新有着深刻的了解，能够应对复杂的技术挑战，并能够在企业内部推动技术创新和应用。

他们通常是IT专家或者拥有深厚的技术背景，能够理解企业的技术需求，并能够制定和执行数字化战略，以实现企业在数字化领域的竞争优势。

2. 商业战略家数字化高管不仅需要拥有技术专长，还需要在商业战略方面具备丰富的经验和知识。

他们需要理解企业的商业运营模式，洞察市场趋势和机会，并能够制定符合企业战略目标的数字化战略。

他们需要能够平衡技术和商业策略，为企业创造价值和利润。

他们通常具有丰富的商业管理和战略规划经验，能够在数字化转型过程中发挥关键的作用。

3. 变革领导者数字化转型是一个涉及到整个企业的复杂变革过程，需要有经验丰富的领导者来引领和推动。

数字化高管需要具备领导团队和组织变革的能力，能够推动企业文化的转变，并能够在组织内部建立一支高效的数字化团队。

他们需要有卓越的沟通和协调能力，能够连接不同部门和利益相关者，推动数字化转型的实施。

4. 创新者数字化高管需要成为企业的创新者，能够主导和推动数字化创新。

他们需要鼓励团队成员提出新的创意和想法，促进企业在数字化领域的不断创新。

他们需要密切关注市场趋势和竞争对手的动态，挖掘和应用新的科技成果，使企业能够持续保持竞争优势。

他们通常具有创业背景或者具有创新思维，能够为企业在数字化转型中找到新的增长点。

许锋(倍智人才总裁)—如何提升团队成熟度

提升团队成熟度“团队建设”，是一个，热门话题，却常常被曲解为集体活动。

于是，拓展、旅游、聚餐等等都成为被广泛采用的“团队建设”的法宝。

然而，要真正建设好一个团队．需要理解团队本身的生命周期，要有选择性地使用工具，动态地进行变量调整，才能持续提升团队自身的成熟度。

文/许峰团队(Team)是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

具体而言，即一群人以任务为中心互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。

“团队”一词具有团结、合作和共同目标等内涵。

就像在接力赛或足球赛中，分别担任不同角色的队员，为了比赛的结果共同努力。

要更好地理解团队，必须明白它与群体(group)的区别。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起。

在工作群体(work group)中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。

工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。

因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。

在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

工作群体强调个人完成自己领域的任务，没有共同的责任。

工作团队(work team)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和(区别如下图所示)。

简单地说：团队：1+1>2；群体：1+1=2，甚至1+1<2。

工作群体工作团队●信息共享目标集体绩效●中性（有时消极）协同配合积极●个性化责任积极●随机的或不同的技能相互补充团队成长五个阶段团队是有生命的，因而也有生命周期。

团队从组建到成熟，大致会经历五个发展阶段。

这五个阶段的定义和主要特点是：(如下图所示)第一阶段：彬彬有礼在这个阶段，团队刚刚组建起来，团队成员相互之间还不太熟悉，也不太清楚彼此的能力、特点和性格是什么，所以整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。

产品经理人才画像

产品经理人才画像分析作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精挑细选给业务部门找的候选人总被业务leader拒绝，成功率低。

我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。

古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。

超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。

门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。

找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。

有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。

只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍HR就开始招聘了。

二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR理解的是马，双方对岗位职责和要求理解不统一，HR对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。

我的娘亲呀，泪奔。

该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房，要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。

这个沟通动作很关键，就像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。

作为HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR部门永远是向内思考。

举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。

好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。

这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。

数字化高管的四种画像

数字化高管的四种画像数字化时代的到来，不但改变了人们的生活方式和工作方式，也对企业管理和运营方式提出了新的挑战和机遇。

数字化高管作为企业数字化转型的关键人才，需要拥有全面的数字技能、敏锐的数据洞察力和卓越的领导力。

下面就数字化高管的四种画像进行介绍。

1. 数字化化领导者：这种数字化高管拥有卓越的领导力和对数字化战略的明确洞察力。

他们能够深刻理解数字化转型所需要的技术、人员和资源，并能够有效地推动数字化战略的实施和落地。

这种数字化高管更注重整个企业数字化转型的长期规划和战略，能够善于平衡企业的短期利益和长期发展战略，使企业实现数字化化的持续发展和创新。

2. 创新思维者：这种数字化高管拥有开拓性的思维和敏捷的反应能力。

他们善于发掘新的数字化技术和应用场景，并能够将这些技术和场景融入到企业的生产和管理中。

这种数字化高管总是在寻找新的数字化解决方案，能够通过创新思维为企业打开新的市场和业务领域，实现其数字化战略的成功落地。

3. 數據分析師：这种数字化高管拥有深入的数据洞察力和精准的决策能力。

他们善于通过大数据分析，深入了解消费者行为和市场趋势，能够快速响应市场变化和客户需求，为企业提供建设性的建议和决策。

这种数字化高管可以充分利用数据科学和人工智能等技术来实现基于数据的决策和预测，推动企业数字化化的高效和精准。

4. 协作领袖者：这种数字化高管善于与内外不同部门及团队紧密合作，以换取共赢。

他们善于推动跨部门的数字化协作，提高员工的数字素养和协同工作的质量，激励员工创新和创业。

这种数字化高管能够发挥领导力，建立战略性伙伴关系，制定共同的数字化目标，实现团队的协同作业，并提高企业数字化转型的整体成功率。

综上所述，数字化高管需要具备多样化技能和能力，如领导力、创新思维、数据洞察力和协作能力等。

数字化高管的成功离不开这些能力的有机结合，方能在数字化时代发挥重要的领导作用，带领企业实现数字化转型的成功。

经理个人政治画像(集团公司)

经理个人政治画像（集团公司）经理个人政治画像（集团公司）引言：在现代企业中，经理扮演着非常重要的角色，他们的个人政治形象与工作表现直接关系到公司的发展与成败。

本文旨在探讨经理个人政治画像在集团公司中的重要性，并分析其关键元素，以期对企业管理者有所启示。

一、个人魅力与人格魅力一个成功的集团公司经理，首先需要具备个人魅力与人格魅力。

个人魅力是指经理个人的吸引力，包括外貌、言谈举止、气质等方面，而人格魅力则涵盖了良好的品德、坚定的意志力，以及真诚、公正、尊重他人等素质。

经理在处理公司内部各种问题时，个人魅力和人格魅力能够为他们赢得员工和合作伙伴的信任和尊重，从而更好地推动工作的进行。

二、敏锐的洞察力敏锐的洞察力是一位经理在集团公司中有力推动事务发展的重要素质。

经理需要时刻保持头脑清晰、目光敏锐，能够准确把握市场动态、行业趋势，以及公司内部的潜在问题和机遇。

这种洞察力使经理能够及时调整公司战略，做出正确的决策，并有效地应对挑战和变化。

同时，敏锐的洞察力也使经理更能够发现员工的潜力和优势，并在合适的时候给予他们更多的机会和发展空间。

三、卓越的领导能力领导能力是每一位经理都需要具备的核心素质。

卓越的领导能力包括具备明确的目标、优秀的沟通能力、正确的决策能力以及能够激励团队成员等能力。

经理在集团公司中需要承担琐碎的日常工作，同时也需要为全公司的发展规划和方向做出决策，因此在领导能力方面的优异表现显得尤为重要。

优秀的领导能力能够帮助经理更好地调动员工积极性，有效地激发他们的潜力，使团队更加协调工作，为集团公司的繁荣创造良好的环境。

四、权谋智慧与处理能力在竞争激烈的商业环境中，经理需要具备权谋智慧与处理能力。

权谋智慧包括了理解和运用政治手段以达到目标的能力，而处理能力则是指应对各种复杂情况，处理好公司内部的不同利益关系和冲突。

一个优秀的集团公司经理需要能够准确洞察公司政治氛围，善于在内外部资源间寻求平衡，合理运用权谋智慧解决问题。

数字化高管的四种画像

数字化高管的四种画像数字化高管是指那些在企业数字化转型过程中负责决策和执行的高级管理人员。

他们需要具备全面的数字化素养和领导能力，以及对新技术和趋势的洞察力。

数字化高管的角色和要求随着数字化转型的不断深入和发展而不断变化，因此他们需要具备多种能力和素质来应对不断变化的挑战。

下面我将介绍数字化高管的四种画像。

1. 技术领导者作为数字化高管，他们需要成为科技领域的领导者。

他们必须对新技术和趋势有深刻的理解和洞察力，能够识别和理解对企业发展有重要影响的新技术，并能够为企业提供指导和决策。

他们需要了解人工智能、大数据、云计算、物联网等新技术的应用场景和价值，以及未来的发展方向。

他们还需要了解数字化转型所需的基础设施和系统，能够建立和维护一个高效的数字化基础设施。

2. 商业战略家数字化高管必须成为企业数字化转型的战略家。

他们需要能够理解和把握企业的发展方向和战略目标，并能够将数字化转型与企业战略有效地结合起来。

他们需要思考如何通过数字化技术来提升企业的竞争力和创新能力，怎样通过数字化转型来创造更大的商业价值。

他们需要制定和执行一个全面的数字化战略，以确保企业在数字化时代的成功。

3. 变革领导者数字化转型是一个涉及到整个企业的深刻变革过程。

作为数字化高管，他们需要成为变革的领导者，能够带领企业在数字化转型中取得成功。

他们需要鼓励和激励员工对变革持开放的态度，并能够推动和促成变革的实施。

他们需要有强大的沟通和协调能力，能够促进不同部门和团队之间的协作和合作。

他们需要坚定的决心和勇气，能够在面对挑战和阻力时坚定不移地推动变革。

4. 人才培养者作为数字化高管，他们需要成为企业数字化人才的培养者。

他们需要构建一个具有数字化思维和能力的团队，能够适应数字化时代的变化和挑战。

他们需要培养员工对新技术和趋势的敏感度和好奇心，鼓励员工不断学习和适应新的技术和工具。

他们需要建立一个积极向上的企业文化，能够吸引和留住优秀的数字化人才，并激励他们为企业的数字化转型贡献力量。