case6_中信地产

案例“雪中送炭”与“锦上添花”：中信地产惠州公司的

变革沟通与持续创新*

张莉，于渤，步琼

（哈尔滨工业大学管理学院，哈尔滨150001）

摘要：本案例描述了中信地产惠州公司总经理面对上任之初的公司业绩不佳、员工积极性不高、与政府和消费者关系不好的情况，进行了一系列的变革沟通与创新。在变革过程中，注重突出与内部员工的沟通、与外部客户的沟通。经过两年的努力，变革与创新初见成效，总经理仍旧面临着新的挑战：在内外部管理工作中持续创新。通过从变革类型、沟通策略和持续创新等角度展开的案例分析，帮助企业明晰变革中的沟通策略选择，为企业进行变革沟通与持续创新提供参考和借鉴。

关键词：管理沟通，变革沟通，持续创新

1引言

2012年初某天的傍晚，中信地产惠州公司总经理彭帅从项目现场回到了自己的办公室。此刻的惠州已是华灯初上，看着外面的万家灯火，彭帅心中升起了一种自豪感，这美丽的景色里也有中信人的辛劳。去年很忙、很累，“快”字当头，自己经常在项目现场办公、加班……这样的劳累终于初见成效了，中信地产的年度销售额在惠州占到了领先位置。靠在办公室的椅子上，彭帅陷入了深深的回忆之中……

两年前，彭帅从深圳公司总经理的职位调任惠州公司总经理，心中却难以激荡起上任的喜悦，他知道这里的情况并不乐观，从接到调令起他心中的压力就没有减轻过。走过开放式的办公区域，有人正在整理办公桌，把所有个人物品都放在一个大箱子里；有人匆忙关掉了正在浏览的网页，匆匆一瞥仍可看到“招聘”的字样。彭帅走向自己的办公室，在市场部门口，一段对话让他停了下来。

“最近成交量越来越差了”，“政府、客户都对咱们不满，不好做啊”，“是啊，政府给压力，老百姓也不满意，连供应商都不愿意合作了”，“我前几天还听人说呢，我们可能要被赶出惠州了……”

* 获第四届全国“百篇优秀管理案例”奖。

特别感谢中信地产总经理宋川和惠州公司总经理彭伟东等提供相关资料和协助调研。

彭帅径直走进了办公室，紧锁的双眉告诉他问题比想象中还要大，他长吸了一口气，走到窗口看着外面阴沉沉的天空。如何改变这一切？这将是一个庞大而繁复的工程。

2 背景介绍

2.1 基本信息

中国中信集团公司（前称中国国际信托投资公司，简称中信集团，英文为CITIC Group），于1979年10月4日创办。主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。中信集团的核心价值理念是：诚信、创新、凝聚、融合、奉献、卓越。

中信地产是中信集团一级控股子公司，具备一级房地产开发资质，注册资本为67.9亿元。中信地产拥有二十多年房地产开发经验。1979年，中信集团成立房地产部；1986年，中信房地产公司成立，是中国首批具有一级房地产开发资质的企业；2007年，中信房地产股份有限公司在中信房地产公司的基础上重组成立。

中信地产于2001年成立中信地产惠州投资有限公司，组织结构如图1所示。进驻惠州后，中信地产参与了惠州城市规划建设、土地整理与开发，先后修筑了中信过境公路三环路、中信大桥等市政基建，在惠州城市中轴线附近拥有近800万平米土地储备。

图1 中信地产惠州投资有限公司组织结构图

2.2 内外环境

2009年末，之前大半年时间都处在“风和日丽”状况的房地产业吹来了阵阵寒意。11月10日，国土资源部和国家发展改革委共同发布《限制用地项目目录（2006年本增补本）》和《禁止用地项目目录（2006年本增补本）》，防范土地闲置，缩短开发商占地周期。12月9日，国务院常务会议将个人住房转让营业税征免时限由2年恢复到5年，旨在遏制炒房现象。12月14日，国务院常务会议提出:“加强市场监管，稳定市场预期，遏制部分城市房价过快上涨的势头”。12月17日，财政部、国土资源部、央行、监察部等五部委公布《关于进一步加强土地出让收支管理的通知》，将开发商拿地首付款比例提高到五成，且分期缴纳全部价款的期限原则上不超过一年。

这一系列政策措施和2010年随后连续发布其他政策（如“国十一条”）也影响到了惠州。加之惠州公司身处3.5线城市，地多人少，供远大于求，市场形势不容乐观。以惠州市惠城区为例，2010年上半年，惠城区一手住宅成交10685套，同比2009年上半年减少23%，环比2009年下半年减少29%；成交面积121万平米，同比2009年上半年减少19%，环比2009年下半年减少30%。

此时的中信地产惠州公司的情况更加不容乐观，除了宏观政策的调控，竞争对手的包围对身处其中的惠州公司来说无异于雪上加霜。万科、保利、富力、碧桂园、雅居乐、合生创展等实力较强的开发商已在惠州布局并扩张，同时还面临着如光耀、隆生等本地知名开发商的竞争。

除此之外，由于多种原因，惠州公司在惠州拥有土地较多，却并没有成规模的开发和销售，导致惠州市民对中信地产品牌认知度不高，惠州市民对中信地产的认识只停留在建设中信大桥、三环路。而与惠州市政府的关系也较为僵化，协调上多有矛盾。而更令人担忧的是惠州公司内部，水岸城、凯旋城项目进度严重滞后，员工离职现象增多，在职员工观望情绪弥漫，严重地影响了企业的效益。

正是在这种内忧外患的情况下，彭帅接手了惠州公司的管理工作。彭帅是清华大学建筑与土木工程硕士，曾就读北京大学光华管理学院高级管理人员工商管理硕士（EMBA），还有高级工程师、房地产经济师、建筑经济师等一系列专业资质。曾任深圳市皇庭地产集团副总裁的彭帅，2007年加入中信地产，历任深圳中信红树湾房地产有限公司副总经理、中信华南（集团）深圳有限公司常务副总经理、中信地产深圳投资有限公司总经理。2010年3月至今，任中信地产惠州投资有限公司总经理。

3 “合”的2010年

此时，彭帅面临着“国家调控加剧”、“项目进度滞后”和“领导班子调整”三座大山。如何在这样的压力下改善状况？彭帅了解了公司的情况后，立即请示了惠州公司董事长宋林，并在其支持下提出了“年度主题”这一概念，将公司该年度运营计划和实施的各方面归纳总结，把公司各项工作的核心要旨概括为一个字。2010年，以团队建设和品牌营销为核心，这个字被概括为“合”。