管理学基础-知识点-第3章
第三章 计划《管理学基础》PPT课件
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学基础(第三章)
3.1 组织概述
一、组织的涵义与特征
（一）组织的涵义
1、组织的双重涵义。
• 从静态的角度看，“组织”是指有着 共同目标与功能的、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。
• 从动态角度讲，“组织”是指对一个 社会组织的要素与活动进行运作的工 作行为与过程。“组织”是指一种活 动。
定义: 组织是由两个人以上的群体组 成的有机体，是一个为了共同目标，内 部成员形成一定的关系结构和共同规范 的力量协调系统。
第三章
组织与组织的设计
【学习指导】 • 1、学习目标 1、理解组织的概念，了解组织的类型 2、正确理解组织设计的过程 3、掌握组织结构设计的类型 4、理解组织生命周期理论 5、明确组织变革的原因和步骤
• 2、学习重点与难点
1、如何理解组织 2、如何进行组织设计 3、如何理解组织生命周期理论 4、如何理解组织变革
1、组织设计的目的
组织是为了实现某种特定的目标，经由分工合作、 由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力 和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的 工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常 必要的。这正是组织设计的基本目的。
2、组织设计的任务
组织设计的任务是பைடு நூலகம்计清晰的组织机构，规划和设 计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职 务说明书。
• 适用：一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较 稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
• 4、事业部型组织结构
• 事业部型组织结构是美国通用汽车公司总 裁斯隆于1924年提出的，因而也被称为 “斯隆模型”，它是目前国内外大型企业 普遍采用的一种组织结构形式，其特点是： 把企业的生产经营活动，按产品或地区不 同，建立不同的经营事业部，同时，每个 经营事业部是一个利润中心，在总公司领 导下，实行统一政策，分散经营，独立核 算，自负盈亏。
《管理学基础》第三章 制定管理计划
程序和规则本质：约束思想，规则使用意味自行处 理的丧失。
思考：下列属于哪种类型的计划？ “本商店只出售服装和化妆品。” “商品售出后15日内，在未使用情况下，可以退还
购货款。” “在办理退款时，营业员应首先检查退回商品是否
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
(1)宗旨或使命：诠释或回答诸如组织在社会中的作用和所 处的地位、决定组织的性质以及组织存在的意义等问题。 “组织是干什么的？企业为什么会存在？企业为了很好 地存在，必须做什么？应该干什么？”
企业使命需要回答的三个问题：
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三、计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规章 规划 预算
宗旨
使命
目标
战略
政
策
程
序
规
章
规
划
预
算
（一）组织的宗旨
是一个组织的最基本的目标，也即是一个 组织何以存在的基本理由。
松下公司：为社会提供价廉物美的产品 （自来水经营理念）
联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。 我院：立足交通，服务社会
（七）组织的规章
规章制度 强制性的行为规则。 规章是一种最简单的计划，它规定了某种情
况下采取或不能采取某种具体行动。 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定
范围外的费用开支需由副总经理核准”等等
（八）组织的规划
组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的 计划。
规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分 阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于 划分总目标实现的进度。
管理学基础第三章辅导PPT课件
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
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3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
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3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
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3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
管理学基础第三单元
风险型决策方法
决策收益表法、决策树分析法
不确定型决策
乐观准则法、悲观准则法、折衷准则法、 悔值决策树的结构 决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开 的树状图形。 决策树中的结点可分为3种： ①决策结点，通常用方块“□”表示，由决策结点引 出若干分支， 每个分支表示一个方案，称方案分支； ②状态结点，用圆形“○”表示，由状态结点引出右 干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支 或概率分支； ③结局结点，通常用三角形“△”表示，表示一个方 案在一个自然状态下的结局。
文化特质对决策风格的影响 决策风格以及决策者愿意承担的风险程度， 是反映一 国文化环境下决策差异的两个方面。 例如，日本人崇尚遵奉和团体合作，你可以在他们的 学校和企业组织中体会到这一点。日本人就比美国人更倾 向于群体决策，制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的 信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。此外，由于日本 组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长 远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国 企业中却十分普遍。 在法国普遍以独裁方式制定决策。 德国文化讲究机构和秩序，在德国组织中制定有大量的 规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行 决策。 瑞典管理的决策风格与法国和德国的管理者不同,他们 更富于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高 层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和 雇员参与影响他们利益的决策。
不受限制 追求数量 取长补短和改进
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决策的方法
定性决策方法
哥顿法
与头脑风暴法不同， 会议的参加 者， 不确切知道要解决的问题， 仅仅提供一个一般化的概念。如 要解决的问题是改善食品脱水方 法， 而给参与者的概念可能是保 存。
管理学原理(第3章)
08.7-2. 某家公司的总经理在制定规划过程中， 通过环境分析，预计市场需求会增加，原 材料价格将下跌。他认为前者是一种机遇， 后者是一种挑战。他所做的工作是 （ ） A．制定公司战略目标B．摸清公司的 规划范围 C．衡量公司的一般环境D．探究公司 的内部条件
27.社会责任
09.4- 2.近年来，随着人们生活观念的不断变化，娱乐消费 市场不断扩大，根据企业外部环境因素的分析，这一因素 属于( ) A.政治因素 B.经济因素 C.社会因素 D.技术因素 31.影响管理道德的因素有哪些? 09.7-2.组织所提供的产品或服务的购买者是（ ） A.供应商 B.顾客 C.竞争者 D.经销商 3.下列因素中，不属于企业外部环境因素的是（ ） A.人口 B.营销组合 C.人均国民收入 D.产业政策 22.依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划 分为（ ） A.复杂动态环境 B.简单稳定环境C.简单动态环境 D.复杂 稳定环境 E.绝对动态环境
10.4-3．国家制定和颁布《公司法》、《合同法》、《反不 正当竞争法》等来约束企业的行为，这构成企业的（ ） A．社会文化环境B．科技环境 C．全球化环境D．政治和法律环境 26．经济环境
10.7-4.组织外部环境中，不确定性最高、对组织管理者挑 战最大的环境是（ ） A.简单和稳定的环境B.简单和动态的环境 C.复杂和动态的环境D.复杂和稳定的环境 11.7-2.如果一个人只在符合自己的直接利益时才能遵守规 则，那么他正处于道德发展的 A.前惯例阶段 B.惯例阶段 C.原则阶段 D.行为阶段 31.简述组织的具体环境。
这些企业和不法商人不仅在动物身上加水，还 加入其他成分，如加入阿托品，以扩张血管，达 到蓄水的目的；注入血水以使肉色变深，注入矾 水以起收敛作用，等等。企业和不法商人的这些 行为给消费者的健康造成了极大的危害。 “注水肉”并不是个别现象，近年来，我国食 品行业有关食品生产加工的违法违规现象比较普 遍。南京冠生园的月饼“陈馅事件”，乳品业的 “三聚氢胺”事件，阜阳“奶粉事件”等，均表 明一些企业为了经济利益，置消费者利益于不顾， 无视企业的社会责任，急功近利，竭泽而渔，其 结果不仅导致企业信誉的丧失，品牌形象的倒塌， 更严重的是，使消费者的权益受到侵害，消费信 心受挫，相关行业的发展受到影响。
管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
管理学-第3章
3.3.3 发掘可行方案，确定备选方案
要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 群策群力、开阔思路、大胆创新、 群策群力、开阔思路、大胆创新、不要 轻易断言“再没有别的办法了” 轻易断言“再没有别的办法了”。
3.3.4 评估备选方案
1．要特别注意发现每一个方案的制 约因素或隐患。 约因素或隐患。 既要考虑量化的因素， 2．既要考虑量化的因素，也要考虑 到不能量化的因素 要用总体效益观念来评价方案。 3．要用总体效益观念来评价方案。
第二个五年计划 2004 详细 2005 较 2006 细 2007 较 2008 粗
第三个五年计划 2005 详细 2006 较 2007 细 2滚动计划法
3.4.1 滚动计划法
2．滚动计划法的评价 计划更加切合实际， （1）计划更加切合实际，并且使战略 性计划的实施也更加实际。 性计划的实施也更加实际。 滚动计划方法使长期计划、 （2）滚动计划方法使长期计划、中期 计划与短期计划相互衔接， 计划与短期计划相互衔接，短期计划内部 各阶段相互衔接。 各阶段相互衔接。 （3）滚动计划方法大大加强了计划的 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 它可以提高组织的应变能力。 它可以提高组织的应变能力。
3.5.3 目标管理的程序
1．目标的制定和展开 最高层管理人员预定目标。 （1）最高层管理人员预定目标。 重新审议组织结构和职责分工。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 确立下级目标。 （3）确立下级目标。 （4）上下级就实现各项目标所需要的条 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议， 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并 授予下级以相应的支配人、 物的权力。 授予下级以相应的支配人、财、物的权力。 2．目标的实施 3．总结和评价所取得的成果
管理学-第3章-管理基本原理和方法
（四）管理是为人服务的。 1、“人”——职工，客户。 2、综述：
尊重人――员工是组织的主体； 依靠人――有效管理的关键是员工参与； 发展人――使人性得到最完美的发展是现 代管理的核心； 为了人――服务于人是管理的根本目的。
2 能级原理
• 在现代管理活动中，根据不同的能级， 建立层次分明的组织机构，安排与职位 能级相适应的人去担负管理任务，给予 不同的权力与报偿，形成完整的、有层 次的、尽责尽才的管理能级，从而保证 管理最大能量的发挥，这就是管理的能 级原理。
（3）正确应用弹性原则的几点要求 • ① 增强整体弹性。 • ② 倡导“主动弹性”思想。 • ③ 着重提高关键环节的局部弹性。 （4）弹性原则的具体应用 • ① 弹性管理在财务工作中的应用 • ② 弹性原则在企业经营管理中的应用 • ③ 弹性原则在企业组织结构中的应用
3．动态原理的体现——弹性原则 （1）弹性原则的涵义 • 所谓弹性管理原则，是管理的原则性和灵活性的统一 ，即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的 约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理 的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目 的。弹性管理原则最突出的特征就是“留有余地”。 （2）弹性原则的分类 管理弹性一般分为局部弹性和整体弹性两类。 • 第一，局部弹性就是任何管理必须在一系列重要的关 键管理环节中保持可以调节的弹性。 • 第二，整体弹性是指整个管理系统具有适应环境变化 的应变能力或适应性，即具有整体可塑性。
3.2 管理原理
二、人本原理 • 世界上一切科技的进步、物质财富的创造、社 会生产力的发展、社会经济系统的运行，都离 不开人的服务、劳动和管理。 • 人本原理实质上是一种以人为中心的管理思想。 它要求将组织内的人际关系放在首位，将管理 工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造 性方面。
管理学第3章 决策
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精英决策模式的主要内容
（1）社会分化为掌权的少数人和无权的多数 人。 （2）少数统治者与杰出人物不是被统治的公 众的代表，精英来自社会经济地位较高的阶层 （3）非精英人物向精英任务的转化是一个缓 慢的过程。 （4）精英人物在维护社会制度及其基本价值 观上的看法是一致的 （5）公共政策反映的不是公众的要求 （6）活跃的精英人物很少受公众的直接影响
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3.3决策程序与规则
3.3.1决策程序 3.3.2决策规则
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3.3.1决策程序
1、发现问题 2、确立目标 3、拟定方案 4、选择方案
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3.3.2决策规则
1、全体一致规则 2、多数裁定规则：简单多数、绝对多数
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3.4决策体制
决策体制是指由决策机构和决策人员组 成的组织体系及其制度。 3.4.1决策中枢系统 3.4.2决策咨询系统 3.4.3决策信息系统
决策信息系统的任务： 1、收集信息 2、加工信息 3、传递信决策理论学派的主要代表人物是西蒙和 马奇。 西蒙发展了巴纳德的社会系统学派，并 提出了决策理论，建立了决策理论学派， 形成了一门有关决策过程、准则、类型 及方法的较完整的理论体系，主要著作 有《管理行为》、《组织》、《管理决 策的新科学》等
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决策理论学派的主要观点
1、决策贯穿管理的全过程，决策是管理 的核心 2、分析了组织在决策中的作用 3、阐述的决策的过程 4、提出了决策的准则 5、归纳了决策的类型 6、研究了信息对决策的影响
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集团决策模式的主要内容
（1）集团互动是公共决策的核心内容 （2）决策方案是哥哥集团相互斗争、相 互妥协 的结果 （3）各个集团占有的资源不同，对决策 的影响力不同
管理学基础第三章课件
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
管理学基础第三单元
第二次是出谋划策会。会议仍有刘总主持。他要求大家保 持头脑清醒， 分析机会和威胁， 认清公司的优势和劣势， 为公司今后的发展献计献策， 认真研究自己的发展战略。 经营副总李总说， 我们应该充分利用富余人员和富余资 金， 寻找新的门路， 发展多种经营， 要敢于进入机械行 业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第三产业吗， 我 们应该利用国家的优惠政策， 开展多种经营， 取得更好 的经济效益。技术副总赵总认为， 虽然安通公司的产品 经过引进国外先进技术， 已经升级换代， 但和国际先进 水平比还有相当差距， 公司现在必须做好技术储备， 进 一步引进技术， 开发新产品， 以适应未来市场的需要， 同时争取把产品打到国际市场上去。大家一致认为， 虽 然现在主产品供大于求， 但因其专业性很强， 现在和将 来有稳定的市场， 主业不能放松， 但是要想让公司进一 步的发展， 必须不断开辟新的经营领域， 开展多种经营。
风险型决策方法
决策收益表法、决策树分析法
不确定型决策
乐观准则法、悲观准则法、折衷准则法、 悔值决策法、等可能性法
（1）决策树的结构 决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开 的树状图形。 决策树中的结点可分为3种： ①决策结点，通常用方块“□”表示，由决策结点引 出若干分支， 每个分支表示一个方案，称方案分支； ②状态结点，用圆形“○”表示，由状态结点引出右 干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支 或概率分支； ③结局结点，通常用三角形“△”表示，表示一个方 案在一个自然状态下的结局。
LOGO和公司名
学习任务二
计 划
·
任务引入
剪嘴鸥出身于海鸥大家族， 它从自立的那天起， 就决定以捕鱼为生， 但它没想过用什 么有效的方法捕鱼。它贴着海面超低空飞行， 将下颌斜入水中， 只要下颌一触到鱼， 它立 即把上颌合闭， 将猎物紧紧攫挟住， 尔后再将其一口吞掉。实际上， 剪嘴鸥贴着水面高速 飞行， 完全看不清水里到底有何物， 也没有一个确定的目标， 捕获的几率极其低微， 它看 到白鹭采用的是守候型掠食方式， 一动不动地盯着水面看， 许久也不出击一次。剪嘴鸥 认为这是懒惰的变现， 它仍然按照自己的方式， 每天从早到晚都在不停地“ 耕耘” 。但是， 剪嘴鸥由于每天都在运用下颌劳作， 下颌变得又长又大， 上颌变得又短又小， 胃口也在逐 渐增大， 增大了胃口的剪嘴鸥越来越填不饱肚子。而白鹭则每天都把肚子吃得饱饱的， 还显示出一幅悠然自得的样子， 剪嘴鸥便抱怨老天爷不公平。 思考： 以上材料说明了什么问题， 我们在实际的工作和学习中应该如何做？
管理学基础第三版第三章管理者
第三章管理者一、单项选择题1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（）。
A.人际角色B.信息角色C.决策角色D领导角色2.对于基层管理而言，最重要的是（）。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能D领导技能3.（）对于所有层次管理的重要性大体相同。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能D领导技能4.在下面的几种职务中,（）是管理者。
A．工厂里的工人 B．饭店里的厨师 C．医院里的医生 D．学校里的校长5.. 对中层管理人员来说，相对更重要的技能是（）。
A.形成概念的技能B.人际关系技能C.计划技能D.技术技能6..下面属于基层第一线管理人员的职位是( )。
A．总裁B．厂长C．部门经理D．工长7..某位管理人员把大部分时间都花费在直接监督下属人员工作上，他一定不会是( )。
A．工长 B.总经理 C.领班D．车间主任8.管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面的( )。
A.信息情报方面B.决策方面C.人际关系方面D.业务经营方面9.管理者在进行经营决策时扮演着下列哪种角色( )。
A．企业家 B.纠纷调解者C．信息传递者D．组织发言人10.管理者确定组织问题之所在并找出可能缘由的技能是( )A．技术技能 B.诊断技能 C.人际关系技能 D.分析技能11.管理的控制职能主要由哪一类管理人员执行（）。
A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层第一线管理人员D.以上均是12.中层管理人员的主要工作是（）。
A．战略管理 B.现场管理C．组织协调 D.开拓创新13.在管理者扮演的决策方面的角色中不包括（）。
A.组织发言人B.纠纷调解者C.资源分配者D.谈判者14..在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为( )。
A．人际关系技能B．技术技能C形成概念的技能D．上述均不是15.洞察事物，抽象形成概念的能力对下列哪类管理人员最为重要( )。
A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员D.A和B16.对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，而对于基层管理不重要的管理技能是( )。
第三章 管理是沟通 《管理学基础》PPT课件
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
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全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
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第三章计划
Part7–战略
1、基本概念
-战略：关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
-企业战略：决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
1、战略管理过程（要点）：识别组织当前的使命、目标和战略——SWOT分析（外部环境
分析，组织内部分析）——制定战略——实施战略——评估结果
2、企业战略类型
-稳定战略：组织继续从事当前各种业务的企业战略。
-成长战略：组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
可以采用集中化(专业化)、多元化、纵向一体化和横向一体化等方式获得成长。
3、竞争战略
-成本领先战略：以比竞争对手更低的成本生产与竞争者一样的产品或服务，来获得高于行业平均利润的战略。
-差异化战略：企业向顾客提供区别于竞争对手的产品或服务来实现顾客价值增值，来获得高于行业平均利润的战略。
-聚焦战略：致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）。
4、五力分析模型–图9-5
Part8计划
1、组织宗旨：组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它反映了社会对本组织的要求，
或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。
2、组织目标：是在未来一段时间内要达成的结果。
-特点：
（1）差异性：不同的组织具有不同的组织目标
（2）多元性：同一个组织中会有不同性质的多个目标；组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各个目标之间的关系。
（3）层次性：目标可按具体化程度不同分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。
通过分等分层，抽象的目标将变成为具体的目标；
（4）时间性：组织目标是未来一段时间内要达到的目的；在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据环境的变化及时制定新目标。
-作用:
组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理中起着重要的作用。
-制定原则：
（1）以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任。
（2）以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用。
（3）所制定的目标值应具有先进性和合理性。
-制定要求-SMART：
（1）具体的（Specific）:明确而不含糊；每一层面的目标数量要有一定的限制；目标的
表述要简明扼要，易懂易记。
（2）可衡量的（Measurable）：明确目标内容的具体衡量方法；目标值不应该用形容词，尽量用数字或程度、状态、时间等准确客观的表述，衡量方法应是客观评价而非主观判断。
（3）能达到的（Attainable）：目标值应该是可实现的，应该尽可能高而合理，过高过低都会影响目标作用的发挥。
（4）相关的（Relevant）：目标内容的确定必须与公司宗旨和愿景相关联；分解目标时应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。
（5）限定时间（Time-bound）：目标必须要有起点、终点和固定的时间段。
3、计划：是对未来活动的事先预测、安排和应变处理。
-内容和要素：
要素内容所要回答的问题
前提预测、假设、实施条件该计划在何种情况下有效
目标（任务）最终结果、工作要求做什么
目的理由、意义、重要性为什么要做
战略途径、基本方法、主要战术如何做
责任入选、奖罚措施谁做、做得好坏的结果
时间表起止时间、进度安排何时做
范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或在何地
预算费用、代价需投入多少资源和代价
应变措施最坏情况计划实际与前提不相符时怎么办-作用:
（1）提供方向，增进协调。
（2）有效配置资源。
（3）适应变化，防患于未然。
（4）提高效率，调动积极性。
（5）为控制提供标准。
-分类（概述）：
（1）按时间：长期计划、中期计划和短期计划
一般的，人们习惯把三年以上的计划称为长期计划，一年以上，三年之内的计划
称为中期计划，时间跨度在一年以及一年之内的称为短期计划。
（2）按广度：战略计划和行动计划
战略计划是由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划，它描述
了组织在未来一段时间内总的战略构思和总的发展目标，以及实施的途径，决定
了在相当长的时间内组织资源的运动方向，涉及到组织的方方面面，并将在较长
时间内发挥其指导作用；行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架
内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计
划，它主要描述如何实现组织的整体目标，是战略计划的细化或是战略实施计划。
（3）按对象：综合计划、职能计划和项目计划
综合计划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划。
就其所涉及的对象而言，它关联整个组织或组织中的许多方面;职能计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划，是为了达成组织的分目标而制定的计划；项目计划是针对组织的特定活动所做的计划。
（4）按效用：指令性计划和指导性计划
指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，他规定了计划执行单位必须完成的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地；指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性。