xx集团信息中心组织架构doc

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xx集团信息中心组织架构doc

XX集团信息中心组织架构审批：审核：拟制：修改记录一、信息中心组成及职责 (4)1.1．信息中心在集团的地位 (4)1.2．信息中心的设计思路 (4)1.3．信息中心的组织架构 (4)1.4．信息中心使命 (5)1.5．信息中心主要工作关系 (5)1.6．信息中心及各部门职责 (5)二、信息中心岗位职责与要求 (9)2.1．信息中心岗位结构 (9)2.2．各岗位职责、要求与考核指标 (10)一、信息中心组成及职责1.1．信息中心在集团的地位根据新的发展规划，单独设立信息中心，由总裁直接管理。

信息中心的地位图如下所示：1.2．信息中心的设计思路（1）根据信息化建设的规律和专业化分工进行部门组织设定。

（2）根据信息化建设的特点，在具体项目开展时，采用职能和项目相结合的矩阵管理模式。

1.3．信息中心组织架构远景1.4．信息中心2010年的组织架构1.4．信息中心使命应用信息技术，支撑企业战略，推动业务变革，提升管理水平。

1.5．信息中心主要工作关系（1）与公司高层一起参与并主导信息化建设规划，并及时向公司高层进行相关工作汇报。

（2）积极响应各部门的信息化需求，并组织相关信息化建设。

（3）保持与软硬件供应商、服务商等专业服务机构的沟通，积极引进高水平的专业服务机构，并进行有效管理。

（4）建立与合作伙伴、同行业、政府部门及相关社会团体等组织在信息化建设方面的沟通交流，提高公司影响力。

1.6．信息中心及各部门职责（1）信息中心职责信息中心职责制度建设不断建立、优化和完善公司信息化建设和管理相关的规章、制度、规范和标准体系，并监督执行（2）应用管理部职责（3）综合管理部职责（4）系统开发部职责二、信息中心岗位职责与要求2.1．信息中心岗位结构2.2．各岗位职责、要求与考核指标（1）信息总监（3）中心文员（4）应用管理部经理（5）物流模块项目主管（6）物流模块项目助理（7）财务模块项目主管（8）财务模块项目助理（9）弱电系统管理员（10）系统管理员（11）数据管理员。

某集团总部组织架构调整方案

xx集团总部组织架构调整方案一、调整得原则合目标调整得原则:——符合中央关于建立现代企业制度得改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运做要求；——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工做中存在得突出问题合薄弱环节；——适合xx集团得特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整得负面影响合引起大得震动。

调整得目标:xx集团在二次创业中组织管理体系调整得总目标,就昰建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运做,具有可持续发展竞争能力得大型控股集团公司。

二、调整得基本思路1、集团总部得管理定位依据集团得企业性质、发展战略及对下属公司业务得介入程度合管理现状,集团总部得管理定位合管控得目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值创造得潜力合竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子集团公司得协调、服务合资源共享,监控合防范各业务群得系统风险,达到集团总体价值得最大化。

2、集团总部得主要管理职能根据xx集团得管理定位,集团总部主要承担以下管理职能:——战略管理:制定集团总体发展战略合审定子集团公司(各业务单元)发展战略。

——投资管理:决定集团得投资战略合重大投资项目,评估合审定子集团公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理:预算与财务管理得内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司得财务预算、资金运用、风险防范及风险控制得实施。

——人力资源管理:负责集团职能部门合下属公司主要管理人员得任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。

——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控合评价,以及产权登记、产权界定、产权处置合交易、资产评估管理。

——监控合服务:监控集团总部及下属子集团公司得经营运做状况、重点项目进展合关键财务指标；开展集团内部审计,建立健全内部风险预警合防范系统；促进集团范围内资源合服务共享,协调发挥各业务群得资源综合效益。

XX集团组织架构及职责说明

XXX集团组织架构二、部门组织机构图及部门职能说明（一）客服信息中心1、客户管理部：a.负责集团及各子公司客服工作的规划、统筹、检查、评估;b.负责集团大客户的落地服务;c.负责子公司客户名单的分类、收集、管理；d. 制定各子公司及各项目的教学管理、会务管理、客服管理标准，并监督、检查。

（1）部门编制：1人（2）岗位职责：全面负责培训事业部的客户管理和会务管理工作（3）任职资格要求：本科（含）以上学历，文秘、中文等相关专业，3年以上本行业工作经验；熟悉客户服务流程，熟悉相关办公软件操作；良好的沟通协调能力，较强的客户服务意识，严谨细致，认真踏实，较强的责任心和原则性（4）工作地点：北京（5）薪酬方案：详见《薪酬与绩效管理办法》（6）绩效KPI:2、信息管理部：a.负责集团及子公司信息管理，确保信息的及时准确传达，为公司经营决策提供信息依据;b.负责公司各类客户档案等信息收集、分类及管理。

c.负责公司计算机网络系统、服务器、计算机及配套设备、应用软件系统的维护和管理d.负责公司CRM系统和OA系统的维护保养和更新。

e.负责公司网站的更新与维护。

f.负责公司信息安全管理。

（1）部门编制：1-2人（2）岗位职责：全面负责公司信息的收集、筛选、分析和汇总，并及时进行反馈（3）任职资格要求：大专（含）以上学历，计算机管理等相关专业，3年以上相关工作经验；通晓计算机软硬件知识、网络知识；具有较强的软硬件维护能力和网站建设和维护能力；具有一定的组织协调能力、沟通能力、计划与执行能力；较好的服务意识（4）工作地点：北京（5）薪酬方案：详见《薪酬与绩效管理办法》（6）绩效KPI:（二）人力资源中心1、子公司管理部职能：（纯管理功能）a.就组织、岗位、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等各模块，与各区域中心的人力资源部门对接。

b.建立并完善各区域、各子公司的人力资源管控体系（管理制度、流程、标准、表单）c.监督、检查、跟进各区域、子公司对集团人力资源管理政策的执行d.区域总裁及一级子公司总经理级的高管垂直管理、定期进行考核、动态跟踪及集团和区域中心的重点岗位人才引进和人力资源建设e.对各区域、子公司的人力资源部门进行垂直管理、监控和考核f.汇总并分析集团各区域及子公司的人力资源状况，定期提交分析报告g.定期组织集团范围内人力资源系统会议h.发动、推进集团范围内的人力资源改善和提升项目（1）部门编制：1-2人（2）部门经理岗位职责：A.负责子公司管理部全面工作。

《关于调整公司组织架构的通知》

《关于调整公司组织架构的通知》xx人发[xx]第009号签发人：各中心部门：结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。

具体如下：一、公司组织架构调整情况：为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下：1、一办，一事业部为。

总经办、电商事业部。

2、六大中心为。

营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。

二、调整后组织架构图：此组织架构至通知签发之日起，开始执行。

请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。

特此通知。

人力行政中心二○一四年十一月十日主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏印发：人力行政中心印发时间：xx年11月10日批准：校对：起草：共印：1份第二篇：蒙牛组织架构调整蒙牛组织架构调整以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

从xx年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。

本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、pet（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。

但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的hr部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。

蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。

集团总部组织架构调整方案模板

集团总部组织架构调整方案XX集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则:——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向;——适应中国加入WTO后国际化运作要求;——紧密结合集团发展战略, 有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节;——适合XX集团的特点, 精简高效, 简便易行, 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。

调整的目标:XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标, 就是建设一个以资本为纽带, 主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度, 能够适应国际化运作, 具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。

二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状, 集团总部的管理定位和管控的目标: 一方面要充分发挥各子集团公司( 业务群) 价值创造的潜力和竞争力, 另一方面要提升战略管理水平, 经过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享, 监控和防范各业务群的系统风险, 达到集团总体价值的最大化。

2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位, 集团总部主要承担以下管理职能:——战略管理: 制定集团总体发展战略和审定子集团公司( 各业务单元) 发展战略。

——投资管理: 决定集团的投资战略和重大投资项目, 评估和审定子集团公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理: 预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。

——人力资源管理: 负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训, 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。

——产权事务管理: 产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价, 以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。

——监控和服务: 监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标; 开展集团内部审计, 建立健全内部风险预警和防范系统; 促进集团范围内资源和服务共享, 协调发挥各业务群的资源综合效益。

某集团总部组织架构设计

集团总部
集团总裁财务中心主任、副主任人力资源主任总裁办主任助理总裁秘书等
城建公司
总经理副总经理总监总工各职能部门负责人
长信公司
总经理设计总监总工各职能部门负责人
购物中心
总经理各职能部门负责人
商务公司
总经理各职能部门负责人
物业公司中城联
总经理各职能部门负责人
项目协助 xx咨询项目组配合团队 xx各部门
全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持
热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料
后台支持各位行政、及其他提供项目组工作良好的后
工作人员
勤保障
项目经理顾问团队
人员
李放
说明
参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量
陈小刚
全程参与并负责控制项目进度和具体质量
• 项目组与xx领导层进行中期报告讨论稿的研讨
• 项目组与各职能中心对接小组关于职能中心功能进行再次研讨与修改
• 研讨最终确定六大中心的功能说明、汇报关系和编制设计
• 职位说明书撰写培训
• 沟通薪酬绩效体系设计原则
工作成果
• 初步明确在未来组织架构中集团总部、下属公司、项目部功能分工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
特别说明
本次中期报告的称谓界定： • 企业：
• 重庆xx（控股）集团有限公司：xx集团、xx • xx咨询（上海）有限公司：xx咨询、xx • 下属公司：xx集团全资子公司（城建、长信、购物中心、商务发展、天骄物
业）和控股公司（如中城联等） • 职级：
• 中高层：部门经理以上（含部门经理正职） • 中层以下：部门经理以下（不含部门经理正职）

企业IT治理体系规划

成熟度中等
新建设的应用系统较少。 IT系统架构相对稳定，维护工作量小。通过几个稳定可靠的合作伙伴开发和维护系统。 IT人员少而精练，流程简练有效。 IT人员承担一定的业务咨询工作。 IT预算方面能够实现精细化管理。
成熟度高
已经有了一些应用系统。更多的应用系统在建设中，系统间存在整合的需求。 IT部门人员岗位复杂，职责广泛，从管理、实施到维护都有。流程都已经到位，但有些经过的人与部门较多。开始对IT投资进行预算管理，但把握得尚未精准到位。
确定XXIT组织架构参照主流的组织架构，并基于组织架构设计原则对不同的选择进行评分· 确定组织架构职能的划分依据得出一个最合适的IT组织架构以及备选方案
完善XXIT制度框架用IT体系框架映射IT制度补充缺少的IT制度
治理方面已取得的成绩
公司为“十一五“的发展制定了信息化建设的发展目标和建设内容 XX各级领导重视信息化建设，并逐渐深化对信息化建设的认识，在集团成立了信息化建设委员会和领导小组在集团及部分二级公司，有信息中心专门负责信息化建设管理工作，并有运维处进行网络维护和系统支持集团信息中心组建了职能设置相对齐全的员工队伍在二级公司信息化建设结构有待加强富有成效的建设了三大集中系统并深化推广应用推广
实现集中管理，共享服务，优化支持
保障集中系统建设、集中系统管理、集中改进措施建立集中与分散相结合的服务支持，实现有效管理
目录
XX集团信息化蓝图架构信息化管控体系规划信息化治理规划方法论 IT治理目标体系架构设计 XX集团IT运维 IT治理演进规划
成熟的IT组织通常具有支持性、运行性和战略性三层IT职能，XX集团IT组织应当遵循支持性→运行性→战略性的发展方向，未来战略性职能将逐步增加

总部组织架构调整方案

XX集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合XX关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。

调整的目标：XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。

二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。

——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。

——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。

——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。

——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿（修订版）一、设计思路充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。

XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。

XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。

二、XX 物业集团组织架构图XX物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各类专业子公司提供支持、服务、管控等管理标准。

确保集团平台“提质增效”集团对内外服务管控以科技化智能化布局做加法；劳动密集型企业以标准且可量化的“人财物”管控机制做减法；对客户（业主）服务不断挖掘客户需求点做到“人无我有，人有我优，人优我专”的特色做乘法；以优化管理流程和各项风控管理降低企业内耗和潜在风险做除法。

集团公司信息部组织架构及岗位职责(免费)

1. 组织结构2. 部门职责3. 岗位职责集团信息部组织架构及岗位职责为实现集团信息化目标，规范集团信息化建设，建立和完善集团信息化管理体系，明确管理职责，保障集团公司信息系统安全、高效、稳定运行，为公司提供准确、有效的财务、生产、技术及其它相关信息，为集团高层科学决策提供依据，从而进一步增强企业的核心竞争力，据集团2010年2号决议文件精神，特设立集团信息部，统筹管理信息化建设，向常务副总裁负责。

一、组织架构二、岗位任职略三、集团信息部部门及岗位职责1.信息部部门职责集团信息部部长IT 维护主管系统管理员系统维护员项目组组长资料管理员软件开发员信息管理员（1）负责集团信息化建设的总体规划及网络体系结构的设计，负责集团信息化系统选型工作，并负责编制集团信息化总体规划与选型报告，并报集团领导审批。

（2）负责集团信息化系统的推进与执行，负责集团信息化项目实施工作的日常管理，并协调解决项目实施过程中碰到的问题。

（3）负责组织调研集团各部门信息化需求并汇总，负责组织集团财务、生产、技术、办公自动化系统软件的开发，使公司信息化系统形成一个无缝连接的整体。

负责公司各种汇总报表、查询软件、分析软件的二次开发，为领导决策和各业务经营环节提供及时、准确的决策信息。

（4）负责集团所有信息化项目的持续改进与日常维护，负责公司计算机网络及信息管理系统的安全管理、技术支持和维护工作，在保证公司的计算机网络安全运行的前提下，树立服务意识，为公司领导、各业务职能部门提供最优质服务。

（5）负责公司人员计算机应用方面的培训，提高公司计算机应用的整体水平和办公效率。

（6）负责公司计算机及相关设备的采购及维修计划编制。

2.岗位职责1.信息部部长（1）在集团常务副总裁的领导下，负责主持信息部的全面日常工作，负责制定本部门的管理制度及组织建设，并监督本部人员全面完成部门职责范围内的各项工作任务；负责本部门员工的工作检查、考核及评价。

XX集团组织架构方案

集团干预旳程度
XX集团复合型旳管理模式
经营管理
模式集团管理旳目旳集团管理旳要点
指标使下属企业具有管理连续旳盈利能力
并实现规模扩张
设定战略和绩效目旳并监控在下属企业需要旳时候，提供必要旳技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合旳支持
战略
DC
控制
效益哺育
监控
战略指导
投资控股
分立
AB
设定效益目旳
▪ 战略规划部 ▪ 运营管理部 ▪ 财务部
▪ 财务审计 ▪ 监控重大项目风险
▪ 资金支持 ▪ 政府关系协调
▪ 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
▪ 监控财务风险 ▪ 监控投资决策风险 ▪ 监控重大项目运营风险
帮助建立系统旳管理和运营体系
提供融资、政府关系、战略联盟旳支持
▪ 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
控股企业旳投资项目下属板块控股企业主营业务范围内限额以上旳投资项目（限额原则由集团讨论决定）
指标管理型： 2023 万元及以上扶持型： 1000 万元及以上哺育型： 500 万元及以上效益监控型： 500 万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业旳业务构造及资产构造产生战略性影响旳项目
指标管理
扶持
共享
共享业同一
技能
务系统业务
系统
相互关联/整合旳程度
扶持帮助下属企业建立关键竞争能力
哺育哺育集团将来旳支柱性产业
效益降低亏损，提升监控资产价值
参加下属企业旳战略决策及重大投资项目旳评估和前期实施帮助开展外部资源旳整合及建立系统旳管理和运营体系提供任何须要旳技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并帮助企业建立自已旳关键能力

XX集团组织架构管理制度

第一章总则第一条为了加强集团的组织及部门架构设置的规范性，确保组织架构满足集团战略发展的要求，保障集团的正常运营，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团范围内所有分子公司、事业部、一级部门及其下辖组织。

第二章释义、分类、原则第三条本制度所指的组织架构是指集团整体的结构，是在公司管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，公司内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

组织架构的设置和调整指组织机构的新增、删除、调动、更名及负责人调整等。

第四条组织架构的设置和调整应以集团战略发展、经营目标及活动特点、职能变化情况等为依据。

第五条编制设定原则实行目标一致、职责分明、责权对等、控制幅度、分工协作及专业化、效率优先并兼顾成本的原则。

第三章组织机构及职责1/ 11第六条集团企业发展中心依据集团战略发展、经营目标及活动特点规划整体管控模式及一级部门职能分工，总裁办决策。

第七条集团人力行政中心负责各层级组织架构合规性审核、调整及备案。

第八条集团各分子公司、事业部及一级部门负责所辖部门组织架构的提报和日常维护。

第四章组织架构的设置第九条组织架构命名规则(一)集团下属一级部门架构名称设置规则1.集团下属一级职能部门，以“中心”命名；2.集团下属一级业务部门，以“事业部”、“事业群”命名；3.集团下属一级专项部门，在其设置期间以“办公室”命名。

(二)集团一级职能部门下属架构名称设置规则1.一级职能部门下属架构须根据具体承载职能进行设置，最多不可超过三级。

2.二级职能部门，以“部”命名。

2/ 113.三级职能部门，以“组”命名。

(三)事业部下属职能部门架构名称设置规则1.事业部（群）下属职能部门架构须根据具体承载职能进行设置，最多不可超过四级。

2.二级职能部门，以“部”命名。

3.三级及四级职能部门，以“组”命名。

4.各级设置名称时，必须加入事业部名称前缀以进行区分，如“建工人力资源部”。

(四)事业部下属业务部门架构名称设置规则1.事业部（群）下属业务部门架构须根据业务层级需要进行设置，最多不可超过五级。

集团组织架构方案

职责
担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见
履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见
对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估
投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据
只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员
指标管理
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力
扶持
培育集团未来的支柱性产业
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持
培育
减少亏损，提高资产价值
密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗
效益监控
XX集团复合型的管理模式
在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一
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目录
目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式

XX集团_IT规划工作交接确认单

用友咨询实施方法论
第 1 页共 1 页
用友IT 规划项目组工作交接确认单
工作交接内容
XX 集团管理信息化规划项目成果提交文档
提交方用友IT 规划项目组 / 用友网络科技股份有限公司贵阳分公司接收方
XX 集团信息化建设项目组 / XX 集团信息中心
提交内容
序号合同要求提交文档名称整理合并后提交成果文档名称
最终版本
文档属性
备注
1 信息化战略总体规划
报告
《XX 集团管理信息化总体规划报告》 V2.1 word
主报告
2 IT 战略定位及信息化总体蓝图
3 IT 应用架构
4 IT 技术架构
5 应用集成规划
6 产成品倒数
7 人员与组织编码设计《XX 集团信息化管理编码方案》
V2.61 word
附件报告
8
资产编码设计 9 设备及配件编码设计 10
物资及生产中间环节编码设计
11 客商及仓库编码设计 12 IT 差距分析报告《XX 集团IT 现状及需求分析报告》 V3.0 word 附件报告 13
《信息系统实施规划报告》
《XX 集团信息化实施规划报告》 V2.0 word 附件报告 14
《XX 集团信息技术管理规划报告》
V2.0
word
附件报告
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