接班人计划接班人计划
权威整理,接班人培养计划方案(3篇)
权威整理，接班人培养计划方案(3篇)1.在日常事物工作中，我将做到以下几点：(1)帮助各部门做好了各类公文的登记、上报、下发等工作，并把原来没有详细整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。
(2)做好了各类信件的收发工作。
(3)做好低值易耗品的分类整理工作。
(4)协作上级领导于各部门做好帮助工作。
(5)做好办公用品的治理工作。
做好办公用品领用登记，按需所发，做到不铺张，按时清点，以便能准时补充办公用品，满意大家工作的需要。
(6)做好办公室设备的维护和保养工作。
(7)帮助上级做好节假日的排班、值班等工作，确保节假期间公司的安全保卫工作。
(8)仔细、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。
在日常事物工作中，我肯定遵循精、细、热门思想汇报准的原则，细心预备，精细安排，细致工作，干标准活，站标准岗，严格根据办公室的各项规章制度办事。
2.在行政工作中，我将做到以下几点：(1)做好各部门效劳：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、快速的传递信息，保证信息在公司内部准时精确的传递到位。
(2)做好员工效劳：准时的将公司员工的信息向公司领导反应，做好员工与领导沟通的桥梁。
(3)帮助公司上级领导完善公司各项规章制度。
3.提高个人修养和业务力量方面，我将做到以下三点：(1)积极参与公司安排的根底性治理培训，提升自身的专业工作技能。
(2)向领导和同事学习工作阅历和方法，快速提升自身素养。
(3)通过个人自主的学习来提升学问层次。
我深知：一个人的力量是有限的，但是一个人的进展时机是无限的。
现在是学问经济的时代，假如我们不能很快地提升自已的个人力量，提高自已的业务水平，那么我们就这个社会淘汰。
固然要提升自己，首先要一个良好的平台，范文内容地图我认为公司就是我的平台，我肯定会把握这次时机，使工作水平和自身修养同步提高，实现自我的价值。
4.其他工作(1)帮助人力资源部做好各项工作(2)准时、仔细、精确的完成其它临时性工作。
2024年培养接班人工作计划
2024年培养接班人工作计划____年培养接班人工作计划序言：作为一个组织或企业，培养接班人是一项重要且长期的工作。
接班人的培养涉及到组织的可持续发展，是对企业未来的战略规划和人才储备的重要环节。
然而，接班人的培养需要时间和资源的投入，并且要与组织的发展需求相匹配。
因此，本文将介绍一个为期一年的培养接班人工作计划，旨在确保组织在____年成功培养出合适的接班人。
第一部分：需求分析（____字）1.1 组织发展需求的分析首先，我们需要对组织的发展需求进行详细的分析。
这包括对组织的战略规划、目标和挑战的深入研究。
通过了解组织的发展方向和业务需求，我们可以确定需要哪些类型的接班人来支持这些需求。
1.2 人才需求的分析其次，我们需要对接班人的人才需求进行分析。
这包括对接班人岗位的职责和要求的了解，以及对接班人所需的技能、知识和经验的评估。
通过了解接班人的人才需求，我们可以更好地制定培养计划。
1.3 考虑继承者的意愿和潜力除了组织对接班人的需求外，我们还需要考虑继承者的意愿和潜力。
这包括继承者的兴趣、动机和能力等因素。
通过评估继承者的意愿和潜力，我们可以确定哪些人适合成为接班人，并制定个性化的培养计划。
第二部分：培养目标和计划（____字）2.1 培养目标的设定基于需求分析的结果，我们可以设定培养目标。
培养目标应该具体、可量化和可达成。
例如，我们的培养目标可以是在____年底成功培养出X个合格的接班人，并且他们能够胜任继任者的角色。
2.2 培养计划的编制根据培养目标，我们可以编制一个详细的培养计划。
培养计划应该包括培养的时间表、培养的内容和方法、培养的资源和预算等。
通过合理地安排培养计划，我们可以确保接班人能够在规定的时间内获得所需的知识和技能。
2.3 培养方法的选择为了最大程度地促进接班人的发展，我们需要选择适当的培养方法。
培养方法可以包括内部培训、外部培训、轮岗和辅导等。
通过不同的培养方法的组合，我们可以提供多元化的培养机会，帮助接班人全面发展。
争做社会接班人活动计划
争做社会接班人活动计划一、活动背景与目标 (1)1.1活动背景 (1)1.2活动目标 (2)二、活动参与者 (2)2.1目标群体 (2)2.2参与者招募 (2)三、活动内容规划 (2)3.1思想教育板块 (2)3.2技能培训板块 (2)四、活动时间安排 (3)4.1筹备阶段 (3)4.2活动开展阶段 (3)4.3总结阶段 (3)五、活动地点选择 (3)5.1室内活动地点 (3)5.2室外活动地点 (4)六、活动资源整合 (4)6.1人力资源 (4)6.2物力资源 (4)七、活动宣传推广 (4)7.1线上宣传 (4)7.2线下宣传 (4)八、活动效果评估 (5)8.1评估指标 (5)8.2评估方法 (5)一、活动背景与目标1.1活动背景在当今社会快速发展的背景下，培养有担当、有责任感、具备优秀品质的社会接班人成为社会发展的关键需求。
社会多元化和全球化进程的加速，年轻一代面临着诸多机遇和挑战，需要积极引导他们树立正确的价值观、提升综合素养，以适应未来社会的发展要求。
本活动旨在通过一系列有针对性的计划和举措，为广大青少年提供成长和发展的平台，激励他们积极争做社会接班人。
1.2活动目标本活动致力于提高青少年的社会责任感，使他们深刻认识到自己作为社会一员的角色和使命。
通过多种形式的教育和实践活动，培养青少年的团队协作能力、创新思维能力、沟通能力等综合素质。
同时引导青少年传承和弘扬优秀的传统文化和社会价值观，激发他们的爱国情怀和奉献精神，从而全面提升青少年成为合格社会接班人的能力和意识。
二、活动参与者2.1目标群体本次活动主要面向广大青少年群体，包括在校学生以及社会上积极向上、渴望成长进步的青少年。
涵盖不同年龄段、不同教育背景和社会阶层的青少年，旨在为尽可能多的青少年提供参与机会，保证活动的广泛代表性。
这一群体正处于价值观形成和个人能力培养的关键时期，活动将根据他们的身心发展特点和需求进行精心设计和组织。
2.2参与者招募通过多种渠道进行参与者招募。
2024年培养接班人工作计划范本(二篇)
2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
接班人计划实施流程与标准
接班人计划通常包括对关键岗位的评估、接班人的选拔、培养和考核等环节。
接班人计划可以帮助企业应对突发事件确保企业的正常运营和发展。
接班人计划可以提高员工的工作积极性和忠诚度增强企业的凝聚力和竞争力。
接班人计划的目的和意义
确保企业持续发展：通过培养接班人确保企业在未来能够持续发展。 提高员工素质：通过接班人计划提高员工的素质和能力为企业发展提供人才支持。 增强企业竞争力：通过接班人计划增强企业的竞争力提高企业的市场地位。 促进企业文化传承：通过接班人计划促进企业文化的传承和发展保持企业的核心价值观。
接班人计划的适用范围
案例二：某家族企业的接班传承故事
家族企业背景：历史悠久 家族成员众多
接班人计划实施：制定详 细的计划包括接班人选拔、 培养、考核等环节
接班人选拔：通过家族内 部竞争和外部招聘相结合 的方式选拔出合适的接班 人
接班人培养：提供全面的 培训和实践机会提高接班 人的能力和素质
接班人考核：通过定期考 核和评估确保接班人的能 力和素质符合要求
选拔接班 人：通过 内部选拔、 外部招聘 等方式寻 找符合标 准的接班 人
制定培养 计划：根 据接班人 的特点和 需求制定 个性化的 培养计划
实施培养 计划：按 照培养计 划对接班 人进行培 训、指导 和实践锻 炼
评估接班 人：定期 对接班人 进行评估 确保其能 力和素质 符合岗位 要求
确定接班 人：根据 评估结果 确定最终 的接班人 并进行交 接工作
接班传承效果：家族企业 顺利实现交接保持稳定发 展
案例三：某跨国公司的接班人培养计划
培养目标：培养具有全球视野、跨文化沟通能力的接班人
培养接班人计划
培养接班人计划所谓接班人计划（successionplanning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的将来战略和开展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备将来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的开展，是组织可持续开展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
⑴确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注将来的组织对于人员的需要状况。
将来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
假如说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么将来的开展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
⑵盘点现有人才。
这其实不意味着今天的组织就已经有了满足将来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与将来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
假如，组织现有人才与将来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
⑶评估能力以及开展需求。
组织要用将来的规范来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担将来更高级别责任的能力之间的差距。
假如要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
⑷制定接班计划。
可以使用概要清单、表格格式或组织构造图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格格式，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
⑸设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目的的工作安排，一个临时的项目方案，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的详细情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
接班人计划接班人计划胜者与败者之...
接班人计划接班人计划胜者与败者之间的分野 2企业接班人计划跨越名企香火门 4接班人计划困扰国际化的中国企业 6企业接班人计划11企业接班人是培养还是引进15谈中国企业的接班人问题18CEO的交接缘何失败24做好企业接班人计划30接班人计划跨越香火门34接班人计划失效企业调整战略CEO也需调整38接班人计划困扰国际化的中国企业 40接班人计划43亚信批准CFO接班人计划年内实现交接44制度尚未形成接班人计划困扰国际化的中国企业45 接班人计划常会失效企业调整战略CEO也需调整47 红豆集团创造选拔接班人的新模式 49世袭还是禅让民企接班人问题考验财富一代53接班人计划悬空苹果30岁遇到的烦恼 2 63家族企业接班二三事东亚企业缺接班人计划71传统接班人计划在组织人才培育中所扮演之角色72接班人计划成企业新议题76易和老总谈中小企业接班人计划798大规避危机工具80如何培养你的接力棒90跨世纪接班人计划—实施步骤2 93四大步骤打造接班人计划 97王永庆交棒家族企业如何延续100简述接班人计划 succession planning 103GE的接班人计划106IBM"Bench计划"延续"香火" 109带三年帮三年看三年培养企业接班人110半导体封测业主管管理才能评鉴模式与接班人计划之研究－以Ａ公司为例113家族企业继任计划四大准备破解千古魔咒114IBM借长板凳计划解决接班人问题122企业接班人计划125向英特尔学交棒有计划地培养接班人树立威望129世界首富引发微软高层渡玄关131继任计划公司如何避免昙花一现135接班人计划胜者与败者之间的分野说企业家是最苦恼的人似乎并不危言耸听幸福的家庭都是一样的不幸的家庭各有各的不幸但对企业家来说似乎总有一些相似的苦恼接班人问题就是之一接班人的选择既关乎财富的传承也关乎事业的延续因为赋予了多层使命所以变得格外沉重因此我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题一面又不得不殚精竭虑昼寐思服将权利棒交接给谁被这个问题折磨得都快要发疯了不少企业家私下透露的确直面无数因权利交接失误而导致的惨烈悲剧使企业家们没有理由对这个问题掉以轻心王安电脑曾经是全球红极一时的品牌其创始人王安曾被列为美国第五大富豪成为华人世界的奇迹然而他钦定的接班人最后成了公司的掘墓人将自己一手缔造的企业帝国在不到6年的时间就推到破产的地步类似的败家子现象沉浮于商业江湖的企业家见得实在太多了在考虑选谁来做接班人之前接班人在哪儿以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题综观国内外要么内生包括宗亲接替从优秀员工中培养提拔等要么引进比如从外面聘请或者由政府从别的地方调任等GE沃尔玛宝洁等世界卓越的企业一直秉持接班人内生的传统而诸如IBM等同样卓越的企业则不会拒绝象郭士纳那样的优秀外援在接班人的问题上可以说没有绝对的模式无论内生的接班人还是从外部引进的接班人都有可能使企业的巨舰平稳地航行或起死回生当然也有可能触向暗礁这样看来与鱼和熊掌不可兼得不同接班人内生抑或引进并非一个两难选择从某种意义上来说从内部选接班人可靠还是从外部聘请高明稳妥可能是一个伪命题事实上正如一位管理大师说的那样选择什么样的人不重要重要的是用什么样的制度来选接班人企业要想成为百年老店必须后继有人而且不仅仅是总裁的接班人还需要一大批能征善战的将帅曾经轰轰烈烈的巨人集团在极度扩张时没有人认为它的大厦会转瞬塌陷同样当不可一世的吴氏父子气概冲天高喊要将三株的红旗插遍全中国每一个村落时也没有料想到有朝一日樯橹灰飞烟灭明星企业的陨落可能有无数个因素如战略失误危机应对不力资金链断裂等等但是有一条是无容置辩的就是后备管理层的断裂与其说这些企业是败在战略资金或其他上不如说是败在缺乏卓有成效的管理者上如三株随着区域市场遍地开花无法源源不断输送管理人员到后来只好将开货车的司机派到前线做主管就好比一个新兵还没有经过训练的就直接被推倒战场一样结果只会成为炮灰管理者不是天生的需要不断地训练GE等百年老店之所以基业常青在于他们有一套完善的接班人培养计划不仅是培养总裁也包括各个管理岗位接班人计划 successsion planning 有称管理继承人计划是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才并对这些高潜能人才进行开发的过程育人制度的健全不但有赖于激励机制还表现在资金和预算的投入上韦尔奇任通用电气总裁以来对公司进行大刀阔斧的改革在改革的过程中GE几乎对所有的部门削减成本却对它的领导培训中心加大投资通用电气目前每年用于培训的预算不包括各业务单位自己的投入在内是10亿美元这就是为什么通用电气会生产出如此之多的人才而国内企业似乎很少有重视接班人计划的不仅如此大多数企业或企业家对接班人的理解还停留在望文生义的概念上狭义地把接班人理解为对一把手的接班企业管理应是一个金字塔结构只有从塔底到塔尖每一层级都有胜任的管理者企业才有可能从优秀到卓越把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业源源不断地再造管理者然后从好中选优优中选杰出然后确定接班人继往开来若能如此对企业家们来说遴选接班人的事或许不会再有那么令人苦恼了是否有完善的企业接班人计划是企业能否香火延续的命门也是胜者与败者之间的分野企业接班人计划跨越名企香火门在中国企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯对身后托孤之事一向讳莫如深而在未来几年中国企业领导人经过20多年的创业发展已逐步进入退休年龄如果说前几年接班人的话题只是概念现在接班人已经是不少企业发展的当务之急了警惕危险的断裂曾有专家用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机一是前不见古人后不见来者企业家接班人意识缺乏危机二是蜀中无大将矮子头上选将军接班人素质危机三是合久必分家族企业接班人分歧导致分裂四是山雨忽来群龙无首高管人才突然缺位导致的危机五是退而不休垂帘听政企业接班人的环境危机根据DDI公司DevelopmentDimensionsInternational近期完成的《20052006全球领导力预测》研究显示中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口高达89的企业难以找到合格的高层接班人调查显示中国90以上的企业没有明确的接班人计划这其实是一个很大的缺失一旦企业或是老总出现什么意外企业的运作就会出现很大的问题企业如果没有接班人计划实际反映出这家企业没有持久发展的企业文化企业要打造百年基业必然需要不断有合适的接班人涌现很多中国企业家都有一种不服老不服输的心态但该去的总归是要去的一些身负重压的生命以这种或那种形式戛然而止比如王均瑶李海仓和陈逸飞等因此不管领导人内心如何看待接班人问题终究要未雨绸缪早做打算后继无人的苦恼企业领导人的更换是每一个企业最艰难也是最关键的一个坎能否选出合适的接班人传好接力棒对企业的安危至关重要在接班人的选择上现任领导人的意见无疑具有举足轻重的作用尤其是现任领导人享有很高威望的情况下他基本上左右着未来的人选然而现年已经60岁的娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后却要面临着无人可选的尴尬局面他曾不止一次在公开场合表示目前还没有发现理想的接班人也许需要再过10年才能培养出自己的接班人宗庆后不可能不知道没有接班人的危机但又是什么原因让他找不到接班人呢宗庆后是个典型的集权主义企业家他将娃哈哈的荣辱成败全部系于他一个人有哪个接班人能做到这点呢一位深谙娃哈哈内情的专家这样分析了解娃哈哈的人都知道娃哈哈是中国人治式管理的一个极致样板多年来形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架不设置副总总裁之下直接就是中层干部宗庆后事无巨细无不过问据说在每天早晨上班之前宗庆后的办公室前都会排一个长队——等着签字报销这样做的好处非常明白全公司上下齐心有凝聚力但也很容易将领导人个人危机变成了企业的整体危机从公司的长远发展来说就面临一个问题以后谁来坐这个位置了谁还有这样的威信呢没有这样威信的接班人能接手娃哈哈吗何况宗庆后已到了法定退休年龄岁月不饶人后继无人怎么办真替宗庆后之后的娃哈哈捏把汗其实在中国像宗庆后这样接班人缺位的企业家比比皆是尤其是颇具个人英雄色彩的第一代创业者张瑞敏尹明善南存辉在集权与交权之间博弈必然带来后继无人的烦扰未雨也要早绸缪企业接班人计划是一项长期的系统工程它需要企业科学系统的规划中国有句古话凡事预则立不预则废所以接班人的选择和培养宜早不宜迟通用电气的前CEO雷吉·琼斯花了3年时间观察最后才从3个候选人中挑中了杰克·韦尔奇又用2年时间创造条件定向培养虽然韦尔奇本人2001年才退休但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间一些管理学者建议现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划雀巢CEO包必达甚至表示他从上任第一天开始就着手培养接班人了国内其实也不乏交接班成功的案例方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例茅理翔的接班理论是带三年帮三年看三年早在交班前的七八年他就开始对儿子进行培训和教育使其尽早独当一面蒙牛集团总裁牛根生虽然今年只有48岁但是已经发出向全球招聘接班人的宣言牛根生已经打算将董事长和总裁这两个职位分设2006年他将辞去集团总裁之职仅保留董事长职务而董事长的接班人方案在2002年就已经确定人选就在副总中间产生这样牛根生就能逐步走进幕后也尽量避免了把蒙牛等同于牛根生接班人合适了我们就让他继续干不合适我还有来得及换的时间牛根生说不仅对最高层的接班人上有长远考虑蒙牛几乎所有中层以上干部都有接班人一般来说每个岗位的接班人有两到三个其中两个在蒙牛企业内部已经确定且告诉本人另外一个是不确定的准备空降接班人计划困扰国际化的中国企业近日柳传志以联想董事会非执行董事的身份向众人表示我向关心联想的人说一声再见柳传志的正式卸任似乎是国际化的中国企业接班人计划的缩影作为创业型企业海尔海信华为中兴TCL等企业在国际化的过程中接班人计划早已到了势在必行的阶段宏碁的替死鬼计划让施震荣顺利退休而旗下三家公司依然能够保持较高的增长IBM的长板凳计划使这个蓝色巨人一直被业界称道相比这些公司联想的接班人计划是否成功对于更多在国际化进程中的中国企业企业的接班人计划实施得如何他们究竟该选择什么样的接班人国际化让接班人成为当务之急接班人对中国企业的重要性正日益显露出来新华信管理咨询公司高级咨询顾问尤建峰说以联想为代表的中国企业不少是从上世纪80年代中前期开始创立创始人虽然当时正处于壮年但经过20年的发展这批人已逐步开始步入退休年龄如果说前几年接班人的话题只是概念现在接班人已经是不少企业发展的当务之急了正在国际化的中国企业在选择接班人时依然应该选择创业型人才尤建峰认为他所说的创业不同于第一代的创业第一代创业者是在国内摸索而对接班人的要求则表现在是否具备在国外创业的素质上海交通大学安泰管理学院组织行为和人力资源管理责任教授唐宁玉认为对于正在国际化的中国企业接班人跨文化的理解能力很重要要有很强的学习能力以及远见卓识但毫不客气地说中国企业在这方面的人才还比较缺乏李东生的难题可能是能否在德国寻找到一个本地经理在TCL的总部价值和战略下打理他几年前收购的施耐德公司而不是培养或寻找既懂家电又懂德国的中国人根本就没有现成的这样的人也来不及培养储备这样的人这就是今天中国企业走向全球化的最大难题相比80年代企业家李东生尚且年轻比起那些马上要退休的第一代创业者来说接班人在TCL还不是那么迫切但几次跨国收购后的影响想必已经使李东生开始对接班人计划进行盘算尤建峰认为或许现在就想要在中国公司高层找到储备这样的人还早了一些毕竟海外收入占总收入的比重海外业务在整个公司的重要性还远远没有达到日本企业上个世纪80年代的水平毕竟中国是内需庞大的大陆经济体不像日本的岛国经济非得向海外发展不可但国际化是中国企业的趋势储备具有全球视野的高层是企业应做的功课国际化对不少中国企业来说意味着一次大的变革上海人才有限公司流程和人力资源专家蒋志青说对于要变革的企业则应该选择具有创新意识的接班人1981年当通用电器董事长雷吉琼斯宣布把通用电器交给韦尔奇管理时世界舆论一片哗然因为一个与雷吉琼斯管理风格背道而驰的人被推上了董事长的位置当韦尔奇选择接班人时他选择了与自己不一样的人伊梅尔特伊梅尔特具有全球资源整合能力团结激励培养来自不同文化背景的员工的能力他是一个战略家是一个变革经理是一个建立关系高手和人才开发者这正是21世纪企业领导者应当扮演的全能角色在蒋志青看来中国企业要走国际化的道路韦尔奇选择伊梅尔特可以当作一个很好的案例有效的接班人制度尚未真正形成中国企业在接班人方面的表现不够理想尚未真正形成有效的接班人制度真正的接班人计划应该是不分职位是从底层到最高层的体制而非现在说的领导者的接班人在尤建峰看来对于不同类型正在国际化的中国企业选择接班人的模式也大相径庭如何选择接班人于企业文化密切相关他把国资背景浓厚的海尔海信长虹这些企业归为一类TCL中型通讯等已经过股权改造的企业是另一类剩下的则是华为这种大型的民营企业第一类企业几乎没有什么动力去培养接班人就算选择接班人首要条件也是必须在同一体系内的尤建峰说倪润峰不懂授权只知敲钟不会造钟事无巨细事必躬亲对于接班人倪润峰的第一要求是能吃苦这是一个古代农民对于子孙的要求他根本不知道现代企业领导人资质模型是什么海尔张瑞敏选拔干部首要的标准是要听话其次才轮到才能和创造性至于海信只要看看近几年有多少无望成为内部人的经理人离开就知道海信同长虹海尔一样也是一个家族企业具有后封建时代的企业特性蒋志青更是毫不客气地指出这些大企业在培养接班人问题上的弊病他甚至把这种具有浓厚国资背景的企业称之为后封建时代的企业他表示部分国有企业经营管理人员建立内部人势力范围利用企业的资源和信息谋取内部人的私利为了保证内部人的权利他们只在内部人中挑选接班人只要不是内部人就决不可能被选定为接班人近十几年中国流行一句话说你行你就行不行也行说你不行你就不行行也不行这是典型的内部人信任原则他把后封建时代企业接班人的基本选择方法归纳为上级制定能力评价标准并由上级任命接班人正在国际化的企业却不用国际化的选人标准企业如何能够成功国际化蒋志青说而反观IBM长板凳接班人计划一个标准两个序列三种方式处处表现出制度选人用人的优越性联想也好海尔也罢目前人生履历都不过短短二十来年没有一家企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的当联想的发展受挫时柳传志还是不得不频频出镜充当救火队员此情此景不禁让人感叹联想还是柳传志的联想就算有了不为外人所知的接班人制度中国有句古话叫富不过三代隔眼再看20年再再20年第二代第三代行吗这种接班人制度能不能保证江山代有人才出后两类企业的接班人制度已经有了一定的变化唐宁玉说从公司内部选接班人曾经被写进《华为基本法》但随着华为的海外业务在公司运营中所占的比重日益提高选择一位具有全球视野的接班人对华为来说势在必行唐宁玉说2000年前后华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化2000年之后华为对高层人才最主要的职位要求转变为正确做事的能力即在华为规范化的管理平台上按照规则去执行的能力从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式而将最高层选择的方向指向了公司外部虽然华为依然没有确定出接班人但是强调执行力的企业文化已逐渐形成这对未来接班人的顺利上任做好了一定的铺垫唐宁玉说相比华为总裁任正非显然侯为贵的步伐更快早在今年1月16日中兴通讯发布临时股东大会公告和董事会公告就宣布侯为贵当选为董事长殷一民被聘任为总经理至少在5年以前我们就开始考虑培养选拔接班人的问题侯为贵认为这是一个自然规律发生得也并不突然中兴要做百年老店新旧更替是必然现象安置好创业者才会真正放手柳传志饱含激情地发表了告别演说这一次他是真的隐退么新联想在形式上已经成功地进行了交接但柳传志是否真的撒手不管还是个未知数尤建峰说柳传志每次职位变更外界都会对他是否放权进行一番揣测而事实上以前无论职位如何变更外界都依然把他当作联想的最高领导人可能是因为说放权的次数多了这次他以非执行董事的身份告别联想反倒没有引起太多的关注尤建峰表示他分析由于柳传志还是联想控股的总裁而联想控股又是新联想的大股东即使他成为新联想的非执行董事他的意见还是会对新联想有很大的影响对于这批80年代的企业家他们迟迟不愿意完全放权也是能够理解的毕竟是他们一手养大了企业这种深厚的感情很难割舍唐宁玉说由于经济发展阶段的不同在西方社会这种现象就较少出现这些企业早已过了创业者退休的阶段在尤建峰看来对于国际化的中国企业接班人计划有两个重要因素一是选择具有国际化视野的接班人二是创业者要学会放手从某种程度上后者更重要如何让创业者完全放手事实上涉及如何安置创业者的问题如果给创业者或前任领导者以合适的安排这个问题就很好解决只有这样才能让企业在职业经理人手里一代代健康发展唐宁玉说首先还是要取决创业者的心态应该保持着顺其自然的心态尤建峰赞成唐宁玉的观点在他们看来施振荣显然是个很好的榜样2004年底作为亚洲IT业的先驱他成功退休而60岁退休是他早在几年前就已定好的目标退休后的施振荣成为智融集团董事长兼首席顾问而智融集团全部是在宏碁工作超过20年的人他们很多是美国欧洲亚太区总经理这样的职位他们有创业经验可以分享可以避免企业在经营策略品牌变革管理和内部创业等领域重蹈失误覆辙在尤建峰看来对于不同的创业者可以采用不同的安置方案对于想退休的创业者可以拿一些股份给他们对于依然有工作激情的创业者可以邀请他们在公司的顾问委员会为继任者出谋划策他说但他们的意见只对继任者有参考作用并没任何决定意味有些创业者可能依然有创业激情应该支持他们创业可以给他们很好的报酬能够保证有足够的资金进行二次创业同时也是给继任者以参照使继任者即使在临退休时也不会作出什么短期行为从而影响企业的健康发展正在国际化的中国企业要选择具有全球视野变革精神的继任者对于更多即将走向国际化的中国企业这种接班人的培养并非一蹴而就唐宁玉说企业接班人计划企业接班人计划 succession planning 又称管理继承人计划是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才并对这些高潜能人才进行开发的过程高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源它对公司的持续发展有至关重要的意义一企业接班人计划的三个阶段及实施步骤1企业接班人计划的三个阶段一般来说高潜能人才的开发主要包括三个阶段1 挑选高潜能人才即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来在这一阶段最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才但随着时间的流逝一些人会因为流动绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少2 开发高潜能人才通过制定竞赛模型考核高潜能人才的各项素质如口头或书面表达能力人际关系及领导能力等3 让高潜能人才试演领导角色在这个阶段中领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用他们要经常与这些继任人接触并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解2．企业接班人计划的实施步骤继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分它的主要任务是为企业储备未来的领导人它关注继任人员的潜力与未来的发展因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
接班人计划实施流程与标准
提升组织竞争力
拥有高素质的领导团队， 有助于组织在市场竞争中 取得优势。
计划的历史与发展
起源
早期的接班人计划起源于 美国的大型企业，如GE、 IBM等。
发展
随着人才管理理念的普及 ，越来越多的组织开始重 视并实施接班人计划。
演变
现代的接班人计划更加注 重多元化、灵活性和长期 发展，以适应不断变化的 市场环境。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
实施流程
需求分析
组织战略规划
人才缺口
根据组织的长期发展战略，分析未来 领导力需求，明确接班人的能力和素 质要求。
分析组织内部现有人才储备与未来领 导力需求的差距，明确接班人的培养 方向和目标。
岗位评估
评估现有岗位的职责、要求和未来发 展潜力，确定需要接班人的岗位和关 键职位。
对培训效果进行定期评估，及时调整和优化培训内容和方法，提高 培训质量。
完善评估体系
1 2
制定科学的评估标准
根据岗位特点和组织需求，制定具体的评估标准 ，确保评估的客观性和公正性。
采用多种评估方式
采用360度反馈、绩效评估等多种评估方式，提 高评估的全面性和准确性。
3
定期更新评估标准和方法
随着组织发展和岗位需求的变化，定期更新评估 标准和方法，确保评估的有效性。
评估误差风险
总结词
评估误差风险是指企业在评估潜在接班人的能力和潜力时，可能存在主观或客观的误差。
详细描述
接班人计划的成功与否很大程度上取决于企业如何评估潜在接班人的能力和潜力。然而，评估过程可能受到多种 因素的影响，如面试官的主观偏见、评估工具的局限性等，导致评估结果不够准确或客观，从而影响接班人的选 拔和培养。
接班人培训计划
竭诚为您提供优质文档/双击可除接班人培训计划篇一：接班人计划(20XX120XX34359)接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
接班人计划实施流程与标准
新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 要求：1、每个名额推荐3名候选人 2、推荐候选人时需提交其个人简历
02
培养实施流程与标准
03
培养成果考核
04
淘汰及选拔流程与标准
接班人计划每月必做
01
两天脱岗见习
02
参加导师重要会议
03
《行为改善计划》
04
《阶段成果汇报》
05
《导师评分表》
06
各选拔组抽查
07
导师统一提交至各选拔组 （每月30日前）
08
导师考核机制
考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期：6个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的奖励基础分5分，晋升为总监级别的奖励基础分10分。 1、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2、指导接班人准备阶段汇报PPT，汇报前需听接班人试讲 3、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提交给当地人事总监 注：以上4项需每月30前全部完成，且由导师在30日前统一提交所有资料，方可享受接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准，每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负激励3分。 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。
阶段成果汇报（PPT）要求
培养接班人计划实施方案策划方案
培养接班人计划实施方案策划方案嘿，亲爱的团队小伙伴们，今天咱们要一起聊聊一个非常重要的话题——培养接班人计划实施方案策划。
这可是关乎公司未来发展和人才培养的大事儿，咱们可得认真对待！一、方案背景得承认一个现实，咱们公司的创始人、高管们，还有那些为公司立下汗马功劳的老员工们，总有一天会退休。
那怎么办呢？咱们总得有人接替他们的位置，继续为公司发展献出力量吧。
所以，培养接班人就显得尤为重要了。
二、目标定位咱们这个接班人计划，不仅仅是找个能干活的人，而是要培养出一批具有领导力、创新精神、专业素养的复合型人才。
这些人不仅要能接棒，还要能带领公司走向更高峰。
三、实施方案1.人才选拔（1）内部选拔：从公司内部选拔有潜力的员工，给他们提供更多的发展机会。
（2）外部招聘：从社会上招聘优秀的人才，为咱们公司注入新鲜血液。
（3）选拔标准：设立一套全面的选拔标准，包括专业技能、领导力、沟通能力等。
2.培训体系（1）岗前培训：让接班人了解公司的基本情况、业务流程、企业文化等。
（2）在岗培训：通过实际工作，让接班人不断积累经验，提升能力。
（3）脱产培训：定期安排接班人参加外部培训，学习最新的管理理念和技术。
3.师徒制度为了让接班人更快地成长，咱们可以实行师徒制度。
具体做法如下：（1）指定导师：为每位接班人指定一位经验丰富的导师，负责指导和帮助他们的成长。
（2）定期交流：导师与接班人要定期进行交流，了解他们的工作情况，给予指导。
（3）成果评估：对师徒制度的实施效果进行评估，确保接班人能够真正学到东西。
4.实践锻炼理论培训很重要，但实践锻炼同样不可或缺。
咱们要让接班人在实际工作中不断磨练自己，具体做法如下：（1）轮岗制度：让接班人在公司内部不同部门进行轮岗，了解公司全局。
（2）项目负责：让接班人承担一些重要项目，锻炼他们的领导力和执行力。
（3）反馈机制：对接班人的实践情况进行反馈，帮助他们发现问题，提升能力。
四、评估与激励1.定期评估：对接班人的培养情况进行定期评估，确保培养计划的有效性。
接班人计划 2023年培养接班人工作计划三篇 培养 接班人(优秀3篇)
接班人计划2023年培养接班人工作计划三篇培养接班人(优秀3篇)时间流逝得如此之快，前方等待着我们的是新的机遇和挑战，是时候开始写计划了。
那关于计划格式是怎样的呢？而个人计划又该怎么写呢？为了加深您对于接班人计划的写作认知，下面作者给大家整理了3篇2023年培养接班人工作计划三篇培养接班人，欢迎您的阅读与参考。
培养接班人工作计划三篇培养接班人篇一家族和企业的增长意味着更多人参与进来。
更多非家族成员为企业工作，通常习惯性把他们用所有人和管理者区分。
同时，家族人数也在逐渐增多。
家族企业下一代的较大挑战就是承担起自己要负的责任。
训练和培养他们在企业里胜任领导角色是相当重要的。
不要担心开始太晚。
即使下一代很早就已经进入家族企业，培养他们继承家业还是经常被疏忽，也许他们只关注于敏感的话题，如控制企业和财产上。
这样很有可能造成下一代的好逸恶劳，他们自认为不需要付出努力，就可以轻而易举获得财产和企业的所有权及股份。
眼下他们正在面临人生的重大转折：就是如何能将他们塑造成一个被人认可的人。
在18到22岁时，被人认可和信赖是非常难的。
当你的家长是你的老板或者似乎他们对你的未来寄予厚望而你不能做到时他们会觉得你更加不可靠。
给这些年轻人慢慢灌输一种责任感和主人翁意识，告诉下一代，家族企业的较重要的财富就是企业能够继承下去并且继续壮大。
如何培养这种责任感和主人翁意识呢？就是之前强调的企业所有权问题，首先下一代必需是值得信赖的。
可信度由内在体现（自信）和外在体现（可以证明这种自信来源的多种技能）两部分组成。
在我的斯泰森家族企业大学里，大学二年级的学生就必需制定出30至50页长的人生规划。
目的是培养他们主宰他们自己未来的能力。
要记住觉得继承权是理所当然是树立可信度的敌人。
“如果你觉得那是理所当然的，那么较后你将成为受害人。
”思考一个问题：从企业的长远利益来看，如何才能成为一个有威信的领导者呢？从家庭的前途来看，我们应该如何培养我们的儿女成才呢？1、为了下一代制定培养计划以下五个建议为你的家族企业培养出合格的接班人。
培养接班人计划【范文】
培养接班人计划篇一：接班人计划接班人计划目录一、引子—企业中的人员危机二、接班人计划的意义三、接班人计划的实施3.1 成功的接班人计划案例3.11 IBM的接班人计划3.12 麦当劳的接班人计划3.2 成功案例的分析3.3 本公司的具体情况3.4什么是合格的管理人员3.5实施接班人计划的步骤四小结一、引子—企业中的人员危机最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。
调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。
结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。
报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。
当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。
一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。
中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。
在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。
仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。
培养接班人计划怎么写
培养接班人计划怎么写
一个好的培养接班人计划应该包含以下几个方面：
1.明确目标和需求：确定需要培养哪些接班人，他们需要具备哪些技能和经验，以及在多长时间内完成培养计划。
2.确定培训内容和方式：制定培训计划，包括课程安排、讲师选择、学习方法和考核机制等方面的内容。
3.选定导师和指导人员：安排有经验和技能的资深员工作为导师或指导人员，指导接班人完成相关任务和学习课程。
4.制定评估和反馈机制：定期评估接班人的表现和成果，并及时给予反馈和指导意见，让接班人不断改进和提高。
5.激励和奖励机制：为接班人提供必要的激励和奖励，鼓励他们积极参与培训和工作，提升业绩和贡献。
6.实施和监督：落实培训计划并定期监督学员的学习情况和成果，及时调整和优化培训方案。
7.跟踪和评估：定期跟踪接班人的发展和成长情况，评估培训计划的效果和成果。
关键岗位接班人计划
关键岗位接班人计划关键岗位接班人计划是指公司为了保障持续发展，通过确定和培养高潜能人才来接替关键管理岗位。
该计划的目的包括：建立关键岗位的后备军、保持战略连续性、提供员工职业发展和舞台、提高用人决策成功率、提高美誉度。
计划的原则是内部培养为主，外部引进为辅，并采取滚动进出的方式进行循环培养。
关键岗位包括副总监及以上岗位。
接班人的基本素质要求包括必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能和核心特质。
目前公司存在人才库不统一、人才流失率大、人才培养计划不完善、人才流动不合理等问题。
接班人计划的实施流程包括确定人才需求、内部培养人选的甄选与培养计划、外部招聘接班人员、责任落实与计划实施等步骤。
关键岗位人才需求的确定办法包括：各事业部关键岗位储备人员整体数量需要是现有人数的两倍以上；未来一年关键岗位的增加数量减去现有候选人数量。
80分定义为中等绩效，低于65分为低绩效；2）潜力评价分为高、中、低三个等级，评价标准包括个人素质、能力、业绩等方面；3）对于高绩效、高潜力员工，人事行政处经理提名后，干部考察处进行进一步的测评和考察，确定是否适合担任关键岗位接班人；4）干部考察处根据测评结果，确定2-3名候选人，提交给相关部门领导进行最终决策；5）对于外部招聘的候选人，也需要经过类似的测评和考察程序，确保其具备担任关键岗位接班人的能力和潜力。
关键岗位人员的离职对公司运营和发展都会带来不小的影响，因此，预测和储备关键岗位接班人是公司人才管理的重要任务之一。
公司应该建立科学的甄选程序和评价标准，通过内部测评和外部招聘相结合的方式，选拔出真正具备领导潜质的人才，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。
同时，公司还应该注重关键岗位人员的培养和成长，为他们提供广阔的发展空间和良好的工作环境，激励他们发挥出最大的潜力和价值。
本文介绍了公司对员工绩效和潜力的评估方法以及关键岗位接班人的培养步骤和方式。
根据公司的规定，85分及以上为高绩效，65分以下为低绩效；80分及以上为高潜力，65分至80分为中等潜力，65分以下为低潜力。
培养接班人计划_1
培养接班人计划所谓接班人打算（succession planning），是指组织经过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开辟和培养，以便为组织的以后战略和进展提供人力资本方面的持续保障。
接班人打算的要紧任务是为组织储备以后的领导人员，它关注组织经验的连续和继任者的进展，是组织可持续进展的重要保证。
尽管组织的事情别尽相同，但在思考制定接班人打算时，以下关键活动是必别可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营打算。
在经营打算中，组织需要特别关注以后的组织关于人员的需要状况。
以后的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
假如说一具组织还没有制定什么缜密的工作打算，也没有什么以后的进展战略，那么，接班人打算就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并别意味着今天的组织就差不多有了满脚以后要求的人。
盘点现有人员状态，能够让组织清晰地意识到与以后的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
假如，组织现有人才与以后要求的差距是无法经过内部培养弥合的，那么，外部聘请也必须被纳入组织的思考内。
3、评估能力以及进展需求。
组织要用以后的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时刻和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但惟独如此才有可能查明某个人目前的全部技能和承担以后更高级别责任的能力之间的差距。
假如要培养一具领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班打算。
能够使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们预备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，别仅可以使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开辟行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开辟行动。
这种行动可能包括一具有目标的工作安排，一具暂时的项目，一具正式的培训打算或外部活动。
要依照候选人的具体事情，有打算地逐步拓展工作经验，关于特别优秀的候选人，甚至能够破格使用。
继任计划与接班人计划研究
长名单 ...
集团和平台关键职位： CEO/副总裁 财务总监 人力资源总监 运营总监 信息总监
短名单
原则III
事业部关键职位： 事业-
继任计划的工作步骤之三：定义关键职位的能力要求
基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。
✓ 教导评估人避免产生诸如“晕轮效应”等会导致误 差的现象
-17-
继任计划的工作步骤之八：继任候选人培养（1/4）
根据继任对象的评估结果，导师将 “因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步 提升，缩短与继任职位要求的差距。
继任计划需要完善的人员评估
高
C. 持续加强专业
A. 加速培养，为更重
能力，展现出高领 要职能作准备。可以
示例
企业的战略 规划
➢ 建立多品牌、多产品、 多领域的分销业务
➢ 扎根深海、深度分销、 通路精耕、决胜终端
➢ 贯通整个分销链，进入 零售行业
从企业战略明确 组织的关键能力
组织的关键 能力
➢ 产品选择和管理 ➢ 快速物流和配送 ➢ 成本控制 ➢ 快速市场反应 ➢ 客户导向 ➢ 渠道覆盖和拓展 ➢ 平台共享和整合
1 组织战 略确认/ 确定组 织核心 能力
2
确认关 键职位 清单
3
设计关 键职位 的能力 模型
4
评估现 任者和 差距分 析
5
制定现 任者的 发展计 划
6
明确关 键职位 的继任 侯选人
7
评估继 任候选 人
8
制定继 任侯选 人的发 展计划
关 公司业务状 继任计划涵 关键职位的 关键职位的 关键职位的 关键职位 关键职位的 关键职位的
✓ 在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而 是逐项按照评估表上的内容来思考和填写
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接班人计划接班人计划企业接班人是培养还是引进?. 15谈中国企业的接班人问题 (18)CEO的交接缘何失败 (24)红豆集团创造选拔接班人的新模式 (49)世袭还是禅让民企接班人问题考验财富一代 (53)8大规避危机工具 (80)如何培养你的接力棒 (90)跨世紀接班人計劃─實施步驟2. 93四大步驟打造接班人計劃 (97)王永庆交棒：家族企业如何延续 (100)簡述接班人計劃. 103IBM"Bench计划"延续"香火" 109带三年、帮三年、看三年培养企业接班人 (110)半導體封測業主管管理才能評鑑模式與接班人計劃之研究－以Ａ公司為例 (113)家族企业继任计划：四大准备破解千古魔咒 (114)IBM借“长板凳计划”解决接班人问题 (122)向英特尔学交棒：有计划地培养接班人树立威望 (129)世界首富引发微软高层渡玄关 (131)继任计划：公司如何避免昙花一现 (135)世袭还是禅让民企接班人问题考验财富一代复旦复华前“掌门人”陈苏阳在11.21东航包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。
因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。
尽管这是一次飞来横祸却也一定程度昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。
其实长期以来，这都是一个客观存在却没人愿意正视的事实，民营企业中更是欲盖弥彰。
一份权威调查资料显示，当前全国近50%的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。
一个全国性的家族民营企业“接班时代”已经悄然来到，一场规模最大的财富迁移运动即将开场。
毫无疑问，“权利”交接时代也是企业最脆弱的时刻。
在“富不过三代”的魔咒下，老总们选择“继承人”更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”？！但无论有多少争议，杂音又有多大，“财富二代”已经粉墨登场……上篇：民企家族上演“换帅”大戏“二代少帅”走到前台在中国的民营企业，上一代的创业者大多始于上世纪80年代初中期，当时他们大多40岁左右。
到现在，已经年近花甲，精力、知识结构、对市场的灵敏度开始逐步退化。
所有的一切，都使他们开始精心考虑接班的难题。
事实上，民营企业第一代向第二代的交接从20世纪末就开始展开。
目前，一些“二代少帅”接过父辈的接力棒开始走上前台，成为中国新的企业舵手。
“二代少帅”在中国民企已经成了一个引人注目的群落。
一系列成功的“权利交接”案例呈现在大家面前……1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁。
5年后，鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团CEO，成为万向集团实质性“少掌门”；1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长；2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；xx年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；xx年，世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；……“换帅”的进程正在进行之中。
时间走到了21世纪，70、80年代创业的第一批民营企业家年岁已大，换“帅”势在必演。
有研究者认为，在未来十年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。
八成是“子承父业”“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”传统观念之下，财富的继承往往是要选择下一代。
子承父业成了大多数企业老总选择之路。
一系列成功的案例，更让业界认为----“子承父业”是最稳定的财富交接模式。
最新统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上，而90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的换帅模式。
当前，为数众多的家族企业在完成了最初的原始资本积累后，正走向一个新的十字路口：两代人财富与权利的交接。
而世袭与转型也是企业成长过程中最脆弱的“关卡”。
而家族化的困窘也日益凸现。
因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。
另一方面，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对好过职业经理人。
此外，“子承父业”过程中，难免有兄弟之间的争夺，这对企业的可持续发展是一种隐患。
值得注意的是，家族企业第二代掌门人迅速成长，并不意味着老一代已完全退出舞台。
几乎与中国的改革开放同步前行的万向集团鲁冠球、唐山曙光集团董事长张春来等，他们仍在前台驰骋疆场。
另外，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”，掌握航向。
接班人的“压力”把企业发展为“常青树”是企业家们的共同梦想。
于是，大多企业家从小就刻意培养下一代。
很多“接班人”在儿时就受到了父辈们的刻意磨炼。
他们在人生的道路上要风得风、要雨得雨，并到国外深造，学习执掌未来财富和权力的真经。
“问题的关键就在于此”，江苏省社科院的相关专家称。
比起上辈，他们没有吃苦耐劳、坚韧不拔的毅力；更缺乏杞人忧天式的危机感。
这些先天的不足成为了他们财富路上的最大“绊脚石”。
作为刚刚病逝的均瑶集团董事长王均瑶的长子王瀚，在被人们慨叹“命好”的同时，不可能不接受外界质疑的目光：王均瑶的这位接班人有没有能力接好父亲的班，带领均瑶集团继续其辉煌？在中国，以如此年龄就要背负起不相称压力的并非王瀚一人。
去年，因父亲李海仓意外身故，年仅23岁的李兆会不得不结束学业提前回来接班，出任山西海鑫集团董事长。
虽然有“老臣”的扶持，但这样稚嫩的肩膀根本难以承担起父辈期待的目光。
用李兆会的话说就是“父亲的财富对我来说没有快乐，只有压力”。
江苏“财富一代”心态红豆集团总裁周海江：外界都称我是“第二代”民营企业家，我并不认同。
其实我只能算是“一代半”。
我是通过“海选”上台的，并不是某一个人指派的。
红豆22年的发展历程中，有7年我是自始至终参与其中。
家族企业也有“阶段论”。
在一个企业发展的初期，为尽可能控制成本，用家族成员是顺理成章的事。
而企业发展到一定规模后，完全任用家族人员是有害的，需要添加新的血液，大量引进外来人才。
江苏兴达集团总裁刘锦兰：我不喜欢家族式的世袭管理，我会尽量避免家族化管理。
前段时间，公司有四个亲戚违反了制度规定，我就把他们开除了。
太平洋建设集团董事局主席严介和：目前，我们实行的现代企业管理制度，实现所有权与经营权的分离。
林子大了，需要各种不同的。
现在我只是领头的出头鸟之一。
更有意思的是，正泰集团董事长南存辉为防儿孙不成器，首开先河倡议设立了“败家子基金”。
即股东子女“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”。
中篇：“职业经理人”是民企的救世主？除了“子承父业”外，目前不少民营企业在遭遇管理瓶颈时，便会从外界请来高薪职业经理人，这些经理人，就被称为“空降兵”。
而另外一种则是企业悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任，这被称为“内部精英的更替”。
这两种方式成为了“财富接班人”的另一种模式。
这种模式主要针对的是“个人打天下，而家族资源不足”和“由国企直接转化为民企”这两类企业。
相关人士认为，专业经理人模式在未来将成为这两类民企的主流，未来需要的是“一个人为核心的管理团队”。
青睐“专业经理人”提起“空降兵”，南京太平洋建设集团的董事局主席严介和对人才的选择一直是业内津津乐道的话题。
“诸葛亮事必躬亲而后继无人，导致蜀国灭亡；太平洋不能对我个人过分依赖”，严介和这样说道。
今年9月份，严介和约见媒体，宣布辞去集团总裁一职，仅担任董事局主席。
总裁职位由原南通市经贸委主任蔡树东担任，年薪暂定80万元。
自此，太平洋上下开始了一次人事地震，执行层将推倒重建。
当时，严介和的变革被媒体称之为“脱胎换骨式的改造”。
“严氏试验”也成为民营企业选择“后继人选”的一种方式。
严介和用“劳资分离”来形容这次制度改革。
“资本所有权与经营权分离，完善现代企业制度，经营层将通过重新聘请产生”。
同时，严介和并用“股权多元化”的方式让一部分能干的职业经理人持股，并启动了一个“制造富人”的计划：到xx年，造就2000个百万富翁，200个千万富翁，20个亿万富翁。
无独有偶！江苏远东集团起初它也是家族制管理模式。
但现在，远东已脱离了这种模式，一批从国内名牌大学毕业和“海归派”新锐进入高管层，公司董事会成员大部分由非家族成员替换。
远东集团总裁蒋锡培称，“直到今天，这个理论还是完全正确的”。
其实，早在xx年，郭台铭为了树立永续经营的鸿海集团，他便订定了生涯规划，就是决定六年后退休，并且将传位给专业经理人，而不是一定要传给儿子。
他对媒体曾称，再花费六年的时间，把制造的鸿海转型变为科技的鸿海，到时候会“交接”给专业经理人，由各个事业部门集体专业领导。
无论是严介和的“地方官经理人”，还是蒋锡培的“海归派经理人”，这都说明职业经理人已越来越成为民企管理体制转折的“杀手锏”。
“送股权”吸引高级经理人更是成为各个民企效仿的典范。
“空降兵”软着陆，难！企业流行招聘外埠的职业经理人，可是“空降兵”能否软着陆成为一个难题。
几乎每个企业都会遇到“空降兵”与“元老派”的矛盾争执。
新总经理是刚刚上任，却紧握着生杀大权，摩拳擦掌想进行一番大变革；老员工是三朝元老，不想既得利益被改变，无奈小命却“攥在别人手里”……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。
对于企业的中高层管理者来说，总经理的更换可能是一场“恶梦”，因为他们在企业内部经营多年的既得利益和晋升前景会受到很大的威胁，在这种情况下他们会做出种种行为抵制新总经理。
在他们的“抵制”下，总经理的工作根本难以进行，于是业绩不断下滑。
所以，很多“空降兵”都难免败北的宿命。
“新官上任不是要烧三把火，而是要烧300把小火”，一位成功的“职业经理人”这样告诫道。
变革者要积极主动地以稳固、明晰和同情的方式对待员工的内外安置问题；遇到坚决抵制者，毫不留情地“剪除”；态度要富有人情味，对待离去员工妥善安排去处，而不是简单地开除；行动要积极，对待留下来的人，积极安抚，稳定军心。
“空降兵”变数多多今年3月，原方正的周险峰率部下十几人加入海信，出任海信数码的CEO。
这个事件的背景是：以家电生产起家的海信，决定改变战略，逐鹿IT产业。
缺乏熟悉IT界的引路人是海信的劣势，而直接引入有着丰富从业经验的业界人士，无疑是一条捷径。
可以想象对海信而言，周险峰肩上担负着的是怎样的重任？数月前，被媒体炒得沸沸扬扬的微软中国总裁唐骏加盟盛大一事，也是在对“空降兵”急切期待的情况下而引进的。
民族企业盛大，在其迅速成长中，迫切需要跨国高层管理者的加入。
南京大学的洪银兴教授称，“空降兵”并没有成功的模式可以复制，企业不应该期望他们一下子带来翻天覆地的变化。
而应该采取持续提升的方式，才不会在变数产生时显得太过被动。