接班人计划实施指导意见(二版)

接班人计划实施指导意见（草稿）

第一章总则

第一条目的

为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。

第二条原则

1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。

2．坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。

3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。

第三条接班人培养目标

1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才；

2．专业型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才；

3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才；

4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条接班人培养体系

1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系；

2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施:

(1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位；

(2)负责组织对接班岗位进行工作分析；

(3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据；

(4)负责组织接班人能力与开发需求评价；

(5)负责组织制定接班人培养计划；

(6)负责组织设计接班人能力开发行动；

(7)负责组织接班人计划的实施与定期回顾。

3．各单位所在人力资源部或综合部作为人才培养的组织协调部门，负责本单位人才甄选标准制定、关键岗位人才培养对象的初步甄选、后备人才培养对象的确定和人才培养计划的具体实施；

4．集团人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门，负责整体人才培养规划、培养程序的制定、关键岗位培养对象的甄选与培养计划的统筹安排。

第五条接班人培养组织保障

1．组织结构：

集团成立人才培养专项领导小组与专项执行小组，以贯彻实施接班人计划，保证取得理想的效果，充分发挥人才梯队建设对集团发展的强大支撑作用。

2．专项领导小组：

（1）职责

①作为接班人计划的领导核心，为接班人计划的执行提供支持；

②通过各种途径宣传接班人计划的理念，使之成为一种企业文化；

③对接班人计划的具体执行提供指导和监督。

（2）成员（需确认）

①组长：强

②组员：王毅、邹涛、宏、王丽萍、颜建宏、王志伟、辉、周卫兵

3．专项执行小组：

（1）职责

①具体跟进并执行接班人计划；

②配合导师完成接班人的甄选、培养、考核与监督；

③定期向接班人专项领导小组汇报接班人成长情况。

（2）成员（需确认）

组长：邹涛

组员：林晓英、烨灵、叶莎、王慧、朝艳、雪帆、叶安心、丁杰

第六条接班人培养流程

接班人培养主要分四个部分：人才需求预测；部接班人甄选/大学生定向培养计划；人

才发展支持系统；接班人计划考核与评价。这四个部分组成一个完整的流程。

第七条主要容

1．人才需求预测；

2．部接班人甄选；

3．大学生/研究生定向培养计划

4．导师计划；

5．岗位轮换；

6．部兼职；

7．人才调配；

8．人才培养的考核评价；

9．晋升与淘汰。

第八条适用围

集团本部各职能部门与各控股子公司。

第九条相关说明

（一）接班人定义：接班人就是选定的、能够接替更高级或更重要职务的各级继任者。

（二）接班人优势：接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会和管理实践机会。

（三）接班人导师：总裁至职能部门总经理，主要岗位负责人，产业总经理、副总经理、分公司总经理、产业一级部门经理与地区负责人，均为岗位接班人的导师。

（四）同一个人可能既是导师，同时也是上一级岗位的接班人。

（五）导师与接班人职责：

1．接班人导师：

（1）每位导师为自己的岗位选择2到3名候选人，特殊情况加以说明；

（2）为接班人制定培养计划，实施培养措施与行动；

（3）定期回顾培养过程并评价接班人成长；

（4）为成熟接班人推荐高一级别岗位并更新接班人队伍。

2．接班人：

（1）接受并积极进入接班人工作计划；

（2）与导师确定能力开发计划并执行相应的工作安排；

（3）勤勉努力，按照要求定期向导师与所在单位专项小组成员汇报培养计划的执行情况。

（六）各单位根据自身实际参照执行本实施指导意见，以促进接班人计划的有效实施。

第二章人才需求预测

第十条需求预测目的

1.为了使集团各单位发展与人才需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。

2.为了使员工能够了解集团发展和各单位人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团各单位发展更好的结合。

第十一条需求预测依据

1．集团公司及各子公司发展战略。

2．集团公司及各子公司管理人员、技术及业务人员的缺编情况。

3．集团公司及各子公司预计人才流失率。

4．集团公司及各子公司人才的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。

第十二条具体步骤

1．各职能部门和各子公司根据集团发展战略及自身发展战略的要求，制定各自人力资源规划，提出未来2-3年的人才需求计划，由集团本部人力资源部统筹制订集团整体人才需求计划。

2．在集团部及各公司部公布人才需求计划，使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。

3．同时集团人力资源部必须根据人才需求的预测，采取相应措施确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。

第三章接班人甄选

第十三条甄选目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十四条甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。

（二）关键资质：