银行行机构管理工作中存在的问题及建议

县支行机构管理工作中存在的问题及建议随着央行监管职能的部分分拆，处于改革最末稍的县级支行也面临着职能调整和重新定位的挑战，新情况和新问题也随之而来。总体上讲，县支行作为总行的派出机构，处于履行央行各项职能的最基层，无论是以前的金融监管也好，还是为金融机构和地方政府提供金融服务及货币政策传导也好，都做了大量而卓有成效的工作。但同时也存在着一些不容忽视的问题。目前，随着职能的重新定位，县支行或多或少存地存在以下几方面的问题，有些是阶段性的，有些则是自县支行成立以来都没有理顺的。=、机构属性不明确。县支行到底是什么性质的机构？这是一个长期困扰基层员工且十分敏感的问题，同时，这个问题也是由于基层员工对自己组织依附关系不明而提出的。总行是国务院组成部门，分行及其以下按目前总行的定性是实行行员制，行员制到底是什么制度？是行政、事业或是企业？新旧《人民银行法》对此都未作出明确的界定。而从行业特点和业务运作来看，也存在着很多矛盾：从职能定位来看，基层行行使一定的管理权，所作出的行为也是具体的行政行为，但由于实行垂直领导，在地方上也就不是政府组成部门；从财务制度来看，基层行也是执行行政预算，而每年召开一次的职工代表大会却又是事业或企业的组织管理形式，可算是“一行三制”。=、内部管理机制不科学。主要表现在：一是人员年龄结构严重老化。目前，县支行大部分员工年龄都在四十左右，青年员工十分有限，团员青年更是寥寥无几。二是知识结构断层．长期以来，由于业务方面的原因，算帐记帐和拿枪守库也不需要很高的学识水平，不用提升素质就可以年复一年地胜任自己的工作。三是用人机制僵化．人事劳动制度死水一潭，人浮于事，职工缺乏进取心、责任感和危机感，没有制定科学的激励机制，职工政治成就感空间狭窄，载体不多，致使职工的积极性、主动性和创造性难以发挥，职工素质也由于缺乏源动力而难以提高。四是工作重心不明。县支行作为央行的最基层，应本着精简高效的原则，主要以从事业务工作为主，而目前的现状是来自各个部门的调研和信息任务考核、党建量化考核、半年和年度工作计划与总结，有些甚至成了按季报或按月报，使得只有两三人的办公室全力以赴还是忙不过来，实在有些“头重脚轻”的感觉。五是内外职责分离。由于有帐有库，安全问题成为县支行的头等大事，作为管理者也深感责任重大，在安全问题上万不可掉以轻心，而对外所从事的一切活动，是面上的东西，做得好坏不影响领导的仕途，也不影响职工的福利，所以，“一心一意保安全，一年四季搞调研”成了县支行的行为取向。六是内设机构不合理。上级各个部门都强调自身业务的重要性，使得县支行无所适从，刚性的人员配置，保卫八人、发行四人、会计五人，国库四人，这种设计本身对一个只有三十几人的县支行是个很大的难题，同时客观上弱化了其他岗位职能的有效发挥，进而对货币政策的传导、调查研究的质量、金融稳定关系的协调、加强与地方政府部门的沟通也产生了影响。=、履行职责的能力跟不上。面对职能转换的新形势和新要求，一是观念上的不适应，要从原有的工作思路、工作内容、工作方法和工作要求，一下子转变到“一个强化、一个转换和两个增加”上来，的确还有一个新的实践过程。二是知识上的不适应，如何承担反洗钱的资金监测职责，怎样推动建立社会信用体系，维护金融稳定从何入手等，这些问题迫切需要我们开展有针对性地学习和培训，更新知识，强化能力。三是能力上的不适应。一方面是由于央行职责的宏观性、社会性和基础性的要求，干部职工的素质面临挑战；另一方面，要提高县支行在促进地方经济发展过程中的公信力，就必须对当地的经济发展态势和金融运行作出恰当的分析和判断，能够提供有价值的信息，提出的意见和建议足以影响地方当局对经济发展的决策，使之在地方政府有一席之地，没有周小川提出的“五型”人才是难以办得到的。=、改革时期员工的心理反映。具体表现在：一是部分员工存在失落感。原有监管职能的分离，给履行监管职责数十年的县支行带来了少有的失落，特别以前是直接从事监管部门的干部职工，心理上的调整期较长，作为领导者也或多或少有这个方面的顾虑，担心将来的“行头”地位受到动摇。二是员工普遍存在忧虑感，对今后县级央行的存在与否心存疑惑，特别是对年轻员工，将何去何从？而对于把青春和年华都奉献给央行事业的中年

人，更是有种说不出的体验，难道“我们的结局是无言的吗？”三是极少数职工还存在与己无关的思想，反正面包会有的，管你怎样分，“过一天算一天，到时再说吧”。=、县支行福利待遇问题。自县支行恢复以来，都是处在改革的最末端，无论是从福利待遇来说，还是从工作环境和条件来看，都与上级行员工存在一定的差距，加之与监管部门的横向对比，县支行员工可谓央行体系中的弱势群体。