浅谈项目前期策划

浅谈项目前期策划项目前期策划是个广义的概念，是指为了保证项目各项既定目标得以实现而进行的一系列定义、分析、论证、优化的策划工作。

就我们施工单位而言，项目前期策划主要是指中标项目在签订施工合同后，正式进场施工前，针对项目的工期、质量、安全、成本、技术、工艺等目标结合项目的个体特点，通过技术及经济论证，不断完善优化，编制一套切实可行的施工指导性文件，并用以指导施工，即我们通常所说的标后施工组织设计。

以下就项目前期策划的重要性、实际应用情况、如何去进行前期策划、具体的策划内容以及实施运用过程存在的问题结合自己在项目实际管理工作中的一些经验、教训发表一下个人的观点，不足之处，还望各位领导、同事予以指正。

一、项目前期策划的重要性及实际应用情况：所谓“管理”一词，“管”即是约束、执行；“理”即是理法、章程；“管”和“理”合在一起，就是按照章程去约束、执行。

项目前期策划便是项目管理中的“理”，缺少了项目前期策划，没有章程可循，盲目的去管，走一步看一步，没有对整体的把控，到最后什么目标都无法实现，更别谈精细化了。

由此可见，项目前期策划在项目管理过程中的重要性了。

目前不少项目虽然都会在项目正式开工前编制一些计划及施工方案，但这些计划的针对性不强，甚至根本没有针对性，编制这些计划和方案主要目的是为了应付甲方、监理或公司的审核检查，而不是为了去指导项目施工管理。

这些计划和方案也就成了一纸空文，失去了策划的真实意义。

例：XXXX工会外立面装饰一期工程（主楼）和二期工程（副楼）比较。

XXXX工会外立面装饰工程项目于2010年3月份正式开工，施工内容为干挂石材、干挂铝单板及局部玻璃幕墙安装。

该项目分为一期工程（主楼外立面装饰）和二期工程（副楼外立面装饰）。

一期项目开工前，该项目管理人员没有针对性的对该项目进行策划，只是象征性的编制了一些施工计划类文件用以应付建设方及监理方，完全没有针对性及实际指导意义。

很多前期可预见性的问题没有进行分析，更没有相应的解决和应对措施，项目开工后，现场管理一片混乱，各种问题开始暴露，质量、安全事故频发，先是石材色差前期没有控制，装上墙的石材全部拆除；又是铝板安装工艺不当，安装上去的铝板全部打了补丁，严重影响装饰效果；再又因电焊没有安全防控导致火灾发生；进度更是停滞不前，最后建设方责令公司更换项部管理人员，重新组建项目部。

我于该年5月份调任该项目负责现场施工管理，当时一期工程已接近收尾，原项目部管理人员仍暂时留于项目部与我们进行交接，经过一段时间观察，原项目部管理人员工作非常辛苦，也非常负责，现场管理差的原因是主要是由于前期各方面策划不到位，各岗位人员没有一个明确的工作目标和方向，每天就像无头苍蝇一样到处去解决现场所发生的问题，没有宏观的把控，结果越忙越乱，越乱越忙。

项目部重组后，我们总结一期工程失败的经验和教训，针对该项目工期紧、现场相关专业交叉面大、定制铝板收口节点不明确、现场动火量较大等特点合理的从各个方面进行了策划，并做了针对性的解决方案和措施。

工期方面：我们根据合同约定的工期并结合现场实际情况认真的编制了施工进度计划，并将计划逐步进行分解，确定了每星期所必须完成的进度目标。

找出影响工期的主要因素为石材供应环节，当时石材是从福建加工然后运至太原，运送时间较长，如石材存在质量问题，一来一回耽误的时间较长。

针对这一问题，我项目部提前对石材量进行了仔细核算，然后直接从福建购买荒料、毛板运至太原，并委托一家本地的石材加工厂进行加工，随用随切，有效的缩短了石材的供货周期。

现场相关专业交叉施工方面：我们提前与各专业进行了沟通，根据我们制订的施工部署，积极协调各相关专业，尽量错开同一施工面施工，避免了交叉作业。

定制铝板收口工艺方面：结合一期工程的教训，组织技术人员在保证原设计分格不变的情况下，深化、完善设计方案，保证铝板收口的牢固及美观。

现场安全方面：针对本工程动火量大的特点编制了现场动火制度，并配备了三名现场安全员主要负责现场的动火施工作业。

以保证现场动火安全万无一失。

7月初，二期工程开始施工，一系列施工活动都按计划有条不紊的开展，现场的进度、质量、安全及成本控制等方面都有了明显的改善，挽回了部分一期工程所造成的损失，受到公司和建设方的一致好评。

所以，一份切实可行的项目前期策划是做好项目精细化管理的理论基础和实施保证。

二、如何去进行项目前期策划及具体的期策划内容：一个项目能否管好，能否达到预期的效果，首先在于前期策划能否准确的分析该项目的特点、难点，方方面面都予以考虑到，提出预见性问题，并有针对性的制定应对方案和措施。

所谓工欲善其事，必先利其器。

虽然一份切实可行的前期策划投入的精力比较大，但磨刀不误砍材工，只有策划到位了，后续管理才能仅仅有条，才能使项目管理工作趋于精细化。

项目在签订施工合同后，应由负责项目的项目经理牵头，组织项目部全体施工管理人员共同编制项目前期策划（即标后施工组织设计）。

一来项目施工管理人员有较丰富的施工管理经验，能预见性的指出项目在以后的管理过程中有可能存在的问题和相应的解决办法；二来能使项目部所有管理人员都明白该项目的管理目标及管理方法，便于策划内容的实施。

项目前期策划的编制依据包括项目施工合同、具体的施工图纸、标后预算、项目实地考察记录、项目各参与方背景关系等。

项目部首先应根据以上依据确定该项目的各项管理目标，并根据既定目标结合该项目的各项综合情况制定相应的管理方案，反复的进行论证、优化及改进。

项目前期策划的内容主要包括以下几个方面：1、项目的各项既定目标：进度目标、质量目标、安全目标、成本目标。

各项目标的确定应明确、科学、合理。

2、各岗位管理人员的分工、职责、具体的工作内容以及明确的工作管理方法和管理目标。

3、切实可行的进度管理计划，且有必要的文字说明，准确找出关键施工任务，并制定专项方案进行重点控制。

4、专项的质量和安全控制方案，针对每一项重点施工内容，分析每项重点施工内容有可能出现的质量和安全问题及相应的预防和解决方法。

5、专项成本控制方案，根据标后预算及施工合同，综合进度、质量、安全、材料、工艺等内容对成本进行细化分析，找出成本主要投入点及控制难点，尽可能最大限度的降低成本的发生。

6、具体的施工部署，即具体的施工部位、施工顺序、施工内容、施工交叉搭接及施工中可能遇到的问题及相应的应对方法。

7、详细材料管理方案，从材料的确认、报送、采购、包装、运输到现场后的堆放、仓储及派发各个环节都应考虑周全。

8、详细的工艺、技术方案，包括每一项施工内容所采用的工艺、具体的施工做法、新技术的应用等等。

9、制定严格的工作管理制度及对个体项目有针对性的一些制度（如限额领料制度等）。

例：XX银行XX省分行新办公楼装饰改造工程XX银行XX省分行新办公楼装饰改造工程于2009年7月份中标。

当时，该项目被定为公司标后施工组织设计运用试点工程。

项目正式开工前，项目部组织全体项目人员对该项目的前期策划进行讨论，通过分析，该项目主要存在以下特点：1、所有主材均为甲指乙购，材料供应商都是甲方指定，甲方对主材的供货价格心知肚明，我方利润空间不足。

2、现场工作面狭小，且配合专业较多，现场施工环境混乱，交叉施工作业较多。

3、定尺加工材料较多，现场下料的精准度要求较大，且订货周期较长。

4、采用的新材料、新工艺较多，很多东西以前都没有涉及。

针对以上主要问题，项目部经过反复论证、优化，改进，制定了一套行之有效的施工管理方案、成本控制方案和技术处理方案。

9月份该项目正式开工，项目部严格按照标后施工组织设计去对该项目进行管理，管理成效显著。

现场施工方面：虽然当时该项目参与方较多，现场各专业交叉施工现象严重，但由于施工部署安排合理，现场施工显得仅仅有条，忙而不乱。

成本控制方面：由于开工前已对项目成本进行了精准核算，且准确的将成本控制点找出，重点把控主材供应环节，多方面做工作，将主动权掌握在自己手中，开源节流，使该工程利润率得以最大限度的提升。

材料控制方面：所有定尺材料均现场定位放线，计算机统一排版，精准下料。

使得所有定尺材料尽量趋向于0误差。

材料避免了现场二次加工造成的损坏，提升了功效，降低了成本。

工艺、技术方面：通过前期对图纸的分析，就本工程采用的新工艺、新做法在正式应用前均作了大量的了解和全面考察，做到了胸有成竹，且全部作为QC课题进行研究。

其中铝单板吊顶的安装工艺作为QC课题在公司组织的QC课题比赛中获奖。

三、项目前期策划在实施运用过程中存在的问题项目前期策划实施运用过程中会存在以下两点问题：1、项目部管理人员对项目前期策划的重要性及其作用不了解，认为项目前期策划是将简单的管理复杂化，浪费时间，浪费精力，现场实施的执行力不足，不能严格按照前期策划去对现场施工进行管理。

其实，恰恰相反，项目前期策划是为了使复杂的项目管理简单化，程序化，从源头上减少各项资源的浪费，提升工作效率和工作质量。

再完善的策划也需要认真去执行才能体现其价值，发挥其作用，否则一切都成了纸上谈兵了。

2、实际的项目管理过程是一个不断变化的过程，项目前期策划不可能百分百的预见一切变化因数，这就需要现场管理人员，在项目前期策划的实际运用过程中应该用发展和变化的方式去执行、应对，保证大方向不变，灵活应对各种突发状况，不断的调整、改进项目前期策划，真正的做到“PDCA”循环式管理模式。

例：XX超市装修改造工程：XX超市装修改造工程项目于2013年11月份开工。

该工程施工内容及所涉及的工艺、材料均为常规工艺及常规材料。

该项目唯一的难点就是工期相当紧，拆除及清运量大，且施工期间超市要正常营业，给现场施工进度目标实现造成了巨大的困难，合同约定的工期基本无法实现。

针对这一特点，我项目部在项目开工前结合现场实际情况制了多套施工进度及施工部署方案，通过多次论证，不断的优化，合理的调整施工作业面及各工种、工序穿插，最终形成了一套最优施工方案。

为了保证施工进度目标得以实现，项目从开工第一天起就开始加班，每天加班至晚上12点，从无间断，严格按照既定计划的目标，以最大的执行力度去实施。

由于超市正常营业，干预方较多，经常存在顾客嫌吵或嫌呛，超市营业区工作人员让暂停施工的情况。

使得原定计划不得不作出调整与让步。

针对这一情况，我项目部只能灵活掌握，一方面对进度计划及施工部署在大方向不变的情况下及时进行调整与修改，另一方面采取相关防控措施，减少施工对超市正常营业所造成的影响，并积极协调超市工程部负责人与店面进行交涉，以保证现场施工的顺利进行。

合理的策划、强大的执行力以及灵活的现场调整，使该工程项目施工进度得以保证，按时的完成了相关的施工内容。

从刚开始的建设方催促我们加快施工进度转变为我们催促建设方腾让施工场地，将主动权把我在自己的手里。