项目前期策划程序及方法

项目前期策划程序及方法第一章项目策划及其意义第一条为规范和指导项目前期策划工作，现将项目前期策划的程序和方法简述如下，各单位可根据项目的具体情况参考执行。

第二条项目前期策划是项目经理部在工程项目施工之前或施工前期对其施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，也就是对项目经营模式、项目机构及人员组织、施工平面布置、施工技术方案、施工进度、质量、安全、机械设备配置、施工材料组织、资金流、风险规避方案等进行策划，并根据上述各种策划方案测算出项目施工的各细分成本、总成本和利润，通过分析比较揭示出影响项目成本的主要和关键因素，确定成本管理的重点，并通过对施工组织设计和项目配置的多次优化，获得最优的策划结果，明确项目成本控制目标，从而制定项目各项预算指标，研究积极有效的成本控制措施，指导项目各项生产经营活动。

第三条项目前期策划是“一线三关”的第一关，是项目管理中尤为重要的一个环节，它是做好全面预算管理和全过程成本控制的前提和基础，对项目经营成败有着非常重要的作用。

第二章项目策划的基本原则、环节和组织机构第四条项目策划的基本原则。

项目策划应以“事前策划、目标清晰，过程控制、执行有力，事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点和以收定支”的原则。

第五条项目策划的环节识别。

根据工程施工承包合同和项目管理内容，对项目策划全过程的各个环节进行识别。

一般来讲，项目策划主要由以下几个主要环节构成：（一）学习和钻研招投标文件。

（二）项目经营总体目标的制定。

（三）项目施工组织和技术方案的再设计。

（四）项目经营管理模式的策划。

（五）项目组织机构和人员的策划。

（六）项目设备和物资配置（物资流）策划。

（七）项目经营核算模式的策划。

（八）项目营业总收入的策划。

（九）项目施工总成本的策划。

（十）项目资金流的策划。

（十一）项目风险规避方案的策划。

（十二）项目策划成果的利用。

（十三）项目策划的优化和修正。

第六条项目策划的组织机构。

项目策划是一个系统工程，它涉及项目的各个方面，要求项目部决策层、管理层及相关责任单位全员积极参与。

为保证项目前期策划工作的顺利开展，一般需要成立项目策划工作领导小组来领导、组织项目策划工作的实施，同时还需制订出各责任单位的职责、工作目标、内容相应的奖罚措施。

（一）项目策划领导小组。

领导小组由项目经理任组长，全面领导和组织开展项目策划工作，负责协调项目策划工作中技术、经济等系统间的配合；策划工作由三总师具体主持，其中总经、总工和总会（或财务主管）可分任副组长；小组成员主要由技术、经营、物资、设备、财务、人事、安全、质量和生产等相关部门和单位组成。

（二）各责任单位的职责划分。

1、项目领导班子：主要负责项目经营模式的策划，研究确定自营与分包工程的范围和分包方式；负责确定项目组织机构的设置；负责审定项目策划报告。

其中：（1）、项目技术总工：主要负责组织技术及相关部门进行施工组织和技术方案的再设计，审定施工平面布置临建设设施方案、施工方案、施工进度计划及资源配置计划等，负责对工程项目的施工技术风险进行分析。

（2）、项目总经：主要负责项目策划的总体工作安排，组织制定项目策划的提纲和各单位的职责，组织编制各单位需提供的具体资料及其标准和要求；负责组织相关部门根据再设计的施工组织方案、进度计划和各类资源需求计划对劳动力、机械设备、材料配置进行进一步的优化和策划，分析、测算项目成本，并作好资金流策划和风险规避方案策划，组织对策划进行修正和再次优化，组织编写策划报告，负责对工程项目的商务合同条款和经济风险进行分析。

2、技术部：主要负责施工组织方案的再设计，优化施工方案、施工平面布置、施工进度计划、分年度施工计划；根据施工进度计划和施工组织方案编制相应的劳动力、施工设备配置和材料消耗计划。

3、综合办：根据项目经营管理模式，对项目施工管理人员配置和办公设备、设施配置进行策划。

4、机电物资部：根据再设计的施工组织方案和设备物资配置方案及主市场调查情况，负责对项目施工所需设备及材料的来源、供应或采购方案、现场仓储管理等进行策划。

5、安全、质量和生产部门：根据再设计的施工组织方案并结合工程施工承包合同条款，分别负责对施工过程中的安全管理、质量控制、进度控制、文明施工、环境保护和职业健康等方面的主要措施和相应投入进行策划。

6、财务部：负责资金收支预算、资金筹措方案的策划，对各项上缴费用进行预测，与经营部共同对项目总成本和分项成本进行分析测算，并根据测算结果提出优化意见和措施。

7、经营部：负责对合同费用进行详细分解和分析；负责对合同价格水平进行初步分析、比较，找出与实际情况偏差较大的项目和对成本影响较大的因素，作出风险规避方案；根据项目策划的环节和项目成本的构成内容，负责组织制定各责任单位需提供资料的标准、格式及要求；负责根据施工组织设计、进度计划和相关部门提供的各项策划资料，编制分年度和季度施工产值计划，并进行预算分解；与财务部一起根据各项策划方案进行成本分析、测算，找出最经济合理的策划方案、对施工成本影响较大的因素和成本控制的重点；根据测算结果提出优化意见和措施，分析研究后据此对原策划进行修正和再次优化，编制项目策划正式报告。

第三章项目策划的程序和方法第七条项目经营总体目标的确定。

项目部是工程局的派出机构，它要代表工程局全面履行与业主之间签订的工程施工承包合同；同时它又是工程局的成本控制中心，要全面履行与工程局签定的内部经营责任制，完成工程局下达的各项生产经营考核指标。

因此，项目部成立之后应结合工程施工承包合同的约定和工程局生产经营责任制的要求，确定出合理的项目经营总体目标。

一般来讲，主要内容有以下几个方面：（一）经营效益目标。

就是工程局与项目部签订的项目成本目标和各项费用上缴指标。

（二）安全、质量目标。

就是结合施工承包合同和工程局要求所确定的安全事故控制指标和工程质量指标，如死亡率、重伤率、轻伤率，质量合格率、优良率、质量事故和缺陷控制指标，安全质量事故“双零”目标，以及创“精品工程”或优质工程等目标。

（三）文明、环保及职业健康目标。

就是在文明施工、环境保护和职业健康等方面需达到的目标或控制指标。

（四）施工工期目标。

就是制订出满足施工承包合同工期要求的施工总工期和主要节点工期（目标）。

（五）技术管理目标。

就是针对工程施工中存在的技术难点所确定的项目需重点解决的技术问题、科研攻关项目及施工技术总体水平。

（六）项目管理及信息管理目标。

就是在工程项目施工中的项目管理的创新项目和目标，以及利用计算机、网络等先进科技进行的信息管理目标。

（七）人才培养目标即项目实施中的人才培养计划和目标。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才培养目标也是项目经营总体目标中的必要组成部分，通过项目的实施必须有目的有针对性地培养出一支懂科学施工、会经营管理的一流施工队伍，培养出一批施工生产、技术经营和项目管理方面的骨干人才。

第八条项目经营模式的策划。

主要是在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及施工强度、合同价格水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，由项目领导班子召开专题会议进行研究，确定项目的经营模式是管理型、自营型、或是以管理为主兼有自营型、还是以自营为主兼有分包型。

对兼有自营和分包的经营模式，则应初步划分自营和分包（协作队和局内专业化公司）工程的范围，并确定主要的分包方式、外协队伍的组织和选择形式等。

第九条项目组织机构的策划。

由项目领导班子召开专题会议，根据已确定的项目经营模式来策划项目的组织机构。

（一）管理层次的策划。

项目领导班子应根据合同结构和工程特点，认真分析工程施工管理的难易程度和不同管理层次的优缺点，并在征求工程局相关领导和职能部门的意见下，确定项目是实行两级管理还是三级管理。

一般来说，为简化管理程序、提高管理效率、降低管理成本，应尽量实行扁平化的两级管理；但对工程规模大、项目众多、空间跨度大、难以通过减少垂直方向上的层次管理来实现整体管理效果的项目，则可考虑实行三级管理。

（二）组织机构的策划。

总体来说，项目组织机构纵向可由决策层、管理层和作业层组成，横向可分为技术（下设测量队和试验室）、生产、质量、安全、经营、财务、物资和后勤保障、劳资人事、党务等几大职能系统，并且应充分体现“设置精简、职责明确、功能多样、办事高效”的原则。

决策层一般已由工程局配置和任命；管理层职能部门的设置则既要覆盖项目管理的全部范围，又要精简、不重叠；作业层则根据自营、分包范围的划分和工程特点来确定，作业厂队不宜大而全，应突出各自的工作重点和施工特长，但也不宜划分过细设置过多，以免增加管理、协调的难度和现场管理成本。

第十条项目经营核算模式的策划。

这是项目成本管理中较为重要的一个环节，通过策划应建立起项目部对内对外的整体经营核算体系，并制订相应的经营核算管理办法，达到理顺和规范项目对内对外的各种经济关系的目的。

（一）与业主的合同结算关系。

工程结算收入是工程施工项目的唯一收入来源，应高度重视与业主的合同结算关系的理顺和建立，在对合同条款进行认真的学习和掌握之后，从工程验收、计量、结算、变更、索赔等方面制订出内部管理实施办法，如《工程计量和签证管理办法》、《工程结算管理办法》、《变更索赔管理办法》等，建立健全组织机构、明确工作职责和程序、提出具体操作要求，实行工程计量签证月例会制度和变更索赔管理月例会制度，遵循“计划→落实→检查→考核奖罚→总结”的原则，有效规范各项合同管理工作的顺利开展，积极维护项目利益。

（二）自营工程厂队考核模式的策划。

实行两级管理的项目的内部自营作业厂队一般通过制定内部单价，实行直接费成本考核，并辅以安全、质量、进度等各专项指标考核；对内部管理型厂队则可采用以作业型厂队平均效益水平为基础，综合其所管辖的协作队伍当月工程量完成情况、工程签证完成情况、现场施工记录和资料收集完成情况、现场施工组织和协调情况等几个方面和各专项指标进行考核。

（三）实行三级管理的项目内部工程部的核算模式策划。

实行三级管理的项目的内部工程部（即第二级管理单位）的考核应以双方签订的内部经济责任制为依据，一般应综合考虑项目部需上缴的各项费用指标、适当的管理费和利润以及工程部需向后方上缴费用等相关情况后协商确定。

在这种核算模式下，项目部只对工程部进行结算，工程部所属的作业厂队的考核由工程部自行制定考核办法。

（四）管理层（职能部室）考核模式的策划。

对管理层的考核主要通过工作目标或绩效考核的方式，例如月初制定部门工作计划确定工作目标、月末进行检查考核（部室自检、分管项目领导检查、其他部室考评、基层厂队投诉、项目班子例会考评等程序）并结合工程厂队当月效益水平来确定管理部门的效益分配。