量体裁衣基于企业文化测评系统CCMS的企业文化诊断模型

企业文化测评系统（CCMS）编者按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS）（捷盟咨询创建，测评系统简介附后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。

一、企业文化测评系统（CCMS）实际应用的两大问题“调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：某企业文化测评模型的主要作用在于——帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。

然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。

换言之，我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。

这是企业文化测评的通病，不是CCMS所面临的独有的窘境。

从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。

仅从这一个方面比较而言，CCMS的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。

回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报告）到底要让客户知道些什么呢？我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。

其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。

我们能够制作出上百页的PPT，也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：“难道这些就代表着我们的专业？”不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。

“一体两翼”的游移：定量与定性分析的若即若离众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。

在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。

然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪等办法把定性与定量部分结合起来，”文化因子提取“或者”管理透视“用我们曾经试图里？提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”，那么这些“内在因素”都有哪些呢？首先，我们应该重新审视我们的调研框架，不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章节标题了，而是要尝试更加系统的逻辑架构，在测评系统的海量数据和各种指标中，用定性的方法清晰我们的主线，同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。

第二，我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题，并在实践中检验与修正这些问题的答案，即所有努力都要指向我们的最终目标。

第三，CCMS至今仍旧存在大量尚待改进的方面，目前笔者认为较为重要的改进方面有两处：一是企业文化水平测评模型（CCMS-L）8个维度（创新精神、进取意识、顾客导向、社会责任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐）中的题目设置仍需进一步推敲和清晰，比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的区别有多大呢；二是企业价值观测评模型（CCMS-V）34个价值观之间也存在概念上的交差重叠，比如表2中“卓越”和“领先”，“吃苦耐劳”和“勤奋敬业”等，其实这些也仍需进一步推敲和清晰。

说到底，使用量化方法不等于真正在量化企业文化。

企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨，提高企业长期经营业绩为最终目的。

二、平衡企业基本矛盾是企业文化测评系统（CCMS）的构建基础从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，因此分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾入手。

我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的DanielDenison组织文化模型和Quinn企业文化量表，来进一步探究企业文化测评系统（CCMS）解决问题的立足点，毕竟正如马克思所说：“一门科学，只有当它成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步”。

从丹尼森组织文化模型（见图1），我们可以分析出三项重要信息：：丹尼森组织文化模型1图图2：奎因竞争性文化价值模型从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。

·位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关；位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题；位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性；位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。

·其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。

从奎因竞争性文化价值模型（见图2），我们也可以分析出三项重要信息：·从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

·从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。

·从理论上讲，企业文化导向的健康状态应该是菱形。

而从国际优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱，这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。

目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。

由此可见：理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变，又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须同时关注对外部的适应换言同时也要使员工感到满意。

既要不断适应客户和市场需求，——性和在内部进行的整合．之，两大模型殊途同归之处在于——企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾：一致性与适应性之间的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾。

诚然，企业文化测评系统（CCMS）的构建也是以平衡“内在－外在”和“控制－灵活”这两大基本矛盾为基础的（见表3）。

表3：三大测评模型的维度比较有矛盾就有对立，比如“内在与外在”的矛盾：全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。

又比如“控制与灵活”的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。

有矛盾更应看到并发挥它的统一作用，仍以CCMS为例，一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。

这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响，比如对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。

无论CCMS如何进一步改进和完善，它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。

三、基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节，也是企业文化宣贯的真正开始也许，我们已经给客户做过了培训，也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。

然而，诊断（或调研）工作才是企业文化咨询的首要环节，因为这个时候我们将真正开始与客户深入地接触，面对面的访谈与沟通，大量问卷的填写与反馈。

如果一开始我们就不能把我们此次调研工作的“最终成果”呈现给客户，那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。

当然，这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么，或者是先要告诉客户什么答案，而是要让客户知道我们此次调研的任务，即我们打算在调研报告中明确哪些问题，比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距和下一步文化建设重点，针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。

企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始，因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事”——不关心企业发展实际，一味地辗转于文案与数据之间；不在乎与客户的坦诚交流，固化于内部的激烈辩论之中。

我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交流，助力诊断报告的形成，推动咨询工作的开展。

缺少这种工作态度和工作作风，再好的诊断模。

”自圆其说“型也难以帮助我们）的实践，并将在实践中不断企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统（CCMS3)见图企业文化诊断模型地检验和修正(，把定）是笔者在企业文化咨询实践中所创立的，基于企业文化测评系统（CCMS通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向性分析方法与量化分析结果相结合，的一种实用模型。

）的企业文化诊断模型3：基于企业文化测评系统（CCMS图企业文化总体类型通过企业文化水平测评体系（CCMS-L），既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位（这通过与常模数据库的比对得出），又可知道该企业的文化总体类型，即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势，明确目前企业文化总体类型。

与此同时，企业需要进行外部环境分析，找出影响该企业发展的主要因素，并与CCMS-L八大维度进行对比分析，进一步确认该企业的文化对战略发展是否存在助力作用。