SWOT分析与波士顿矩阵分析
波斯顿矩阵和SWOT分析
3、波斯顿矩阵波斯顿矩阵（又称四象限分析法、产品系列结构管理法、波士顿咨询集团法等），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
它主要的意思就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型（明星，金牛，问题，瘦狗）。
通过研究自己的产品，对公司内部进行规划，对产品进行策划，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
波士斯矩阵的分析前提是了解企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示），并分析决定企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略以下是一个波斯顿矩阵，如图：波斯顿矩阵图一共有四种业务类型，按照市场增长率和相对市场占有率来划分的，市场增长率以10%为基准点，市场占有率以1.0X 为基准点。
四种业务分析如下： 1、问题业务，该业务是高增长/低市场占有的，就是指增长率很快，但是市场占有率不高，得到的利润有限，这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题，要是无法投资的，应该放弃该类业务了。
2、明星业务，高增长/高市场占有率，就是指增长率很快，市场占有率也很高，得到的利润较好，就像明星一样，发展前途很好，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业一般应对此类业务进行保护，在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
波士顿矩阵及SWOT分析法
波士顿矩阵及SWOT分析法外部环境的分析方法波士顿矩阵柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。
就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。
柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。
外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。
图4-1 波士顿矩阵波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。
横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。
这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。
1.第一象限是问题象限在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。
在这种情况下是有问题需要解决的。
很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。
图4-2 生命周期的四个阶段在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。
一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。
2.第二象限是明星象限随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。
这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。
这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。
3.第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段用鲁迅的话讲就是牛吃得是草，挤出来的是奶。
由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。
4.第四象限是狗象限从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。
当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。
这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。
波士顿矩阵与SWOT分析的关系浅析
波士顿矩阵与SWOT分析的关系浅析一、波士顿矩阵：1、波士顿矩阵介绍波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率--相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
（如图）2、波士顿矩阵产品象限及战略对策：波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品能够成为企业的现金牛产品，能够为企业的其他投资行为提供足额的资金支持，同事由于其高速市场增长率，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，即通过现有的规模和形式就可以为企业提供大量的资金收入，因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
市场营销专业知识
swot分析、pest分析、ＧＥ矩阵、波士屯矩阵等分析方法一、SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势〔strength〕、劣势〔weakness〕、时机〔opportunity〕和威胁〔threats〕。
优劣及劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比立，而时机与威胁分析将注重力放在外部环境的变化及对企业的可能碍事上。
1、优势与劣势分析〔SW〕当两个企业处在同一市场或者讲它们都有能力向同一顾客群体提供产品和效劳时，要是其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为那个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的要紧目标——赢利。
然而，竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，因为有时企业更盼瞧增加市场份额，或者多奖励治理人员或雇员。
竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，然而明确企业毕竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有如此，才能够扬长避短，或者以实击虚。
因此企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做具体的比照衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
2、时机与威胁分析〔OT〕对环境分析：1〕政治/法律：垄断法律、环境保卫法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法；2〕经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币需求、通货膨胀、失业率、可支配收进、能源需求、本钞票；3〕社会文化：人口统计、收进分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费；4〕技术：政府对研究的投进、政府和行业对技术的重视、新技术的制造和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。
构化的环境分析方法：1〕产业新进进的威胁：进进本地的哪些壁垒？它们阻碍新进进者的作用有多大？本企业如何样确定自己的地位〔自己进进或者阻止对手进进〕？2〕供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的本钞票等，都碍事企业与供货商的关系及其竞争优势。
波士顿矩阵及SWOT分析
黑球失败法则
如果在第三象限内一个产 品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于 零，可用一个大黑球表 示。该种状况显示企业 没有任何盈利大的产品， 说明应当对现有产品结 构进行撤退、缩小的战 略调整，考虑向其它事 业渗透，开发新的事业。
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4.2 BCG Matrix 应用法则（续）
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3.1、BCG Matrix 四大产品类型
新兴市场 相对竞争优势
利润率较低，所需 资金不足， 负债比率高
销售量大，产品 利润率高、 负债比率低
10
利润率低、处于 保本或亏损状态， 负债比率高
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3.2、BCG Model产品组合策略
选择性投资 发展战略
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
低
15
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高
相对市场占有率
低
高
明星产品建议
有机生产
生物科技
纳米科技
(不确定性策略)建议
价格的弹性化 产品功能强化 持续观测需求
市
场
成
长 率
LOGO
波士顿矩阵BCG Matrix
1
What is BCG Matrix？
BCG 成长占有率矩阵
1970年,由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting
Group) 首创的一种规划企业产品组合的方法。
目的：协助企业分析与评估其现有产品线 利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
企业分析的5种方法pest swot 五力
企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
浅谈应用SWOT_波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略
网络、售后服务等方面。
业进行评分。对该行业中各竞争
2. OT 分析
者在每个要素上的能力的相对强
OT 分析主要着 眼于企业外 弱进行评价，评价分值分别为 1
部环境带来的机会和威胁分析。 （最弱）、2（较弱）、3（相同）、4
外部环境发展趋势分为环境威胁 （较强）、5（最强）。在特定指标
和环境机会两大类。环境威胁指 上得分最高的企业就拥有在那个
经营
M ANAGEM ENT STRATEG 战略
浅谈应用 SWOT、波士顿矩阵和 通用矩阵分析选择企业战略
云南省文山州畜牧兽医局 刘学剑
SWOT、波士顿矩阵 和 通 用 矩阵分析是企业市场战略分析广 泛采用的分析工具，对各行业企 业战略选择和定位都具有指导意 义。文章就 SWOT、波士顿矩阵 和通用矩阵分析选择企业战略作 一简述。
机会 5
扭转战略 增长战略
劣势 -5
5 优势
防御战略 多元化战略
-5 威胁
图 1 SWOT 分析
由图 1 可见，若企业优势与 劣势综合加权数和机会与威胁加 权数在 SWOT 分析图右上角的区 域，表明企业拥有强大的内部优 势和众多的机会，企业应采取增 加投资、扩大生产、提高市场占 有率的增长性战略。若在 SWOT 分析图右下角的区域，表明企业 尽管具有内部优势，但面临外部 挑战，应利用企业自身优势，开 展多元化经营，避免或降低外部 的威胁打击，分散风险，寻找新 的发展机会。在左上角的区域， 表明企业面临外部机会，但自身 内部缺乏明显的优势条件，应采 取扭转性战略，改变企业内部的 不利条件。而在左下角的企业既 面临外部威胁，自身条件也存在 问题，应采取防御性战略，避开
评价矩阵来评价，以明确企业究 同行业不同产品生命周期的权重
竞争战略分析方法
竞争战略分析方法竞争战略分析方法竞争战略分析是指对竞争对手、市场和产业环境进行综合评估，以制定有效的竞争策略。
在现代商业环境中，竞争激烈，只有具备市场敏锐度和战略洞察力的企业才能在竞争中脱颖而出。
本文将介绍一些常用的竞争战略分析方法。
1. SWOT分析：SWOT分析是指对企业内外环境进行评估，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业的内部资源、能力和市场环境等进行评估，可以帮助企业把握市场机遇，避免潜在威胁，进而确定合适的竞争战略。
2. 五力分析：五力分析是指对行业的竞争力量进行评估，包括竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争者和替代品的威胁等。
通过分析这些竞争力量，企业可以确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争策略。
3. 价值链分析：价值链分析是指对企业的价值创造过程进行分析，包括原材料采购、生产制造、销售和市场营销等环节。
通过分析每个环节的成本和利润，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，进而实施竞争战略。
4. 波士顿矩阵：波士顿矩阵是指对企业的产品组合进行分类和评估。
将产品按照市场增长率和市场占有率进行分类，分为明星、问号、现金奶牛和狗的四个象限。
通过分析不同产品的发展潜力和利润贡献，企业可以确定产品组合的战略方向，并决定资源的分配。
5. 核心竞争力分析：核心竞争力分析是指对企业独特的能力和资源进行评估。
通过分析企业的核心竞争力，企业可以找到自身的竞争优势，并以此为基础制定竞争战略。
核心竞争力可以包括丰富的技术研发能力、强大的品牌形象、高效的供应链管理等。
除了以上提到的竞争战略分析方法，还有许多其他方法可以用于竞争战略的制定。
例如，市场细分和定位分析可以帮助企业找到目标市场，并制定相应的营销策略；PESTEL分析可以帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对业务的影响。
不同的分析方法可以综合使用，以确保竞争战略的科学性和有效性。
综上所述，竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要工具。
波士顿矩阵及SWOT分析
Content
1 BCG Matrix 基本思想 2 建立BCG Matrix 基本步骤 3 BCG Matrix 产品类型及策略 4 BCG Matrix 应用法则 5 BCG Matrix 应用实例
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1. 1、企业产品布局面临的问题
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量 /该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
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2.2、建立BCG Matrix 基本步骤（续）
②绘制四象限图
I. 纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字020%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
低
15
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高
相对市场占有率
低
高
明星纳米科技
(不确定性策略)建议
价格的弹性化 产品功能强化 持续观测需求
市
场
成
长 率
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5、BCG Matrix应用实例
安利公司产品的 策略性评估
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高
相对市场占有率
低
高
(成长性策略)
(不确定性策略)
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁 灵健康产品系列)
SWOT波士顿矩阵 企业战略分析法
S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用•SWOT模型的局限性•SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
联想波士顿矩阵分析
基于联想公司的波士顿矩阵与SWOT分析一、公司简介在如今这个科技高端的时代，竞争与创新已成为这个时代的主流。
众多的公司想要立于不败之地，就必须拥有自己的核心技术，并且要做到与时俱进，不断革新公司的研发理念与服务意识。
联想集团在近几年发展的蒸蒸日上，不仅风靡电脑行业，而且在手机行业也颇有成就。
联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
联想集团的业务涉及到人电脑、数码，手机，服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
为便于研究，我们将联想的业务组合分为六大类：笔记本业务、台式电脑业务、移动互联网业务、外设业务和手机业务等。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
波士顿矩阵与SWOT分析的关系浅析
波士顿矩阵与SWOT分析的关系浅析一、波士顿矩阵：1、波士顿矩阵介绍波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率--相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
（如图）2、波士顿矩阵产品象限及战略对策：波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品能够成为企业的现金牛产品，能够为企业的其他投资行为提供足额的资金支持，同事由于其高速市场增长率，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，即通过现有的规模和形式就可以为企业提供大量的资金收入，因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
SWOT波士顿矩阵企业战略方案分析法
S W O T波士顿矩阵企业战略方案分析法GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用••SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：、人力资源、产品研发等各个方面。
从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT波士顿矩阵企业战略分析法
S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用•SWOT模型的局限性•SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
战略管理办法
战略管理办法战略管理是企业在不同竞争环境下制定长期目标并实现这些目标的过程。
它涉及到对外界环境、内部资源和组织能力的分析，以及对未来趋势和机会的预见。
战略管理办法是指为了实施战略而制定的具体行动计划和措施。
本文将介绍几种常见的战略管理办法，并探讨其优劣势。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略管理办法。
它通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定适合自身条件的战略方向。
在SWOT分析中，企业通过评估内部资源和能力以及外部环境因素，找到最佳的战略选择。
然后制定行动计划以实现战略目标。
SWOT分析法具有简单易行、易于理解等优势，但也存在着信息收集不足和分析结果主观偏差的问题。
2. 波士顿矩阵法波士顿矩阵法是一种通过产品市场占有率和市场增长率来评估企业业务组合的战略管理办法。
该矩阵将企业的业务划分为四个象限：明星、问题产品、现金奶牛和瘦狗。
明星是市场份额高且市场增长率也高的产品，问题产品是市场份额低但市场增长率高的产品，现金奶牛是市场份额高但市场增长率低的产品，瘦狗是市场份额低且市场增长率低的产品。
波士顿矩阵法可以帮助企业合理分配资源，发展明星产品并淘汰瘦狗产品。
3. 价值链分析价值链分析是一种通过分析企业的内部活动来确定降低成本和创造价值的战略管理办法。
它将企业的各个活动划分为主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售和售后服务等与产品创造价值直接相关的环节；支持活动包括人力资源管理、技术开发和基础设施等为主要活动提供支持的环节。
通过对各个环节的分析，企业可以找到降低成本和改进价值创造的机会，并制定相应的战略。
4. 竞争战略分析竞争战略分析是一种通过对竞争对手的研究和分析来确定企业竞争战略的管理办法。
它包括对竞争对手的战略、资源和能力的评估，以及对竞争环境的了解。
通过竞争战略分析，企业可以找到自身与竞争对手的差异化优势，制定相应的竞争策略，如成本领先、差异化、专注或联盟等。
SWOT与波士顿矩阵对比分析
1950年代中期以来，科技发展水平及其普及开来的速度都是前所未有的，加之市场的全球化，随着企业活动空间的扩展，在机遇大大提升的同时，企业经营的风险无疑也加大了。
如何在拽住机遇的同时规避风险成了公司决策管理的首要课题。
企业是一个复杂的动态系统，经营更是一个创造性的破坏过程。
它既要立足于现在，又要面向未来。
面对不确定性，企业的决策管理在创业之初，首先是将公司自身所具备的条件与外部的机遇匹配起来。
一开始战略目标就很清晰的公司，它们成功的几率比较大、存活期也比一般的企业长。
这是“创业决策”。
发展到一定阶段，这一般是指创业以后3～5年上升期的那个时间段，如何预防企业由兴而衰，在这个“临界点”上，企业往往需要“重组决策”。
如果能再走上若干年，此时，为转型为兼并，企业都得再作决策。
管理的过程就是决策的过程，这就是西蒙所强调的“管理即决策”，但是，上述三次重大决策则是多数企业不可逾越的三个“拐点”。
在市场经济尤为发达的美国，从1940年代开始企业的决策管理受到普遍的重视，有关理性化决策和非理性化决策的各式各样的理论与流派大放异彩，其中至少有10大学派受到学术界的高度关注，并且得到企业界广泛的认同与应用。
所有的这些流派虽然“各执一词”，但是，就宏观而言，他们无不在管理的某个剖面上作出了十分精到的概括与提示。
比如说，环境学派强调外部环境对企业的影响；设计学派研究企业的机会与威胁和优势与劣势的相互匹配问题；而企业内部的优势的研究正是文化学派研究的重点，文化学派认为这种优势是企业资源或者资源的一种结合方式；计划学派强调战略制定和企业中长期计划；定位学派进一步强化战略的通用性，将战略归纳为成本战略、差异化战略和目标集中战略；认知学派和企业家学派着重于对决策者个体行为的研究；权势学派则强调，战略是企业内部和外部利益攸关者相互斗争妥协的组织行为；而以核心能力为代表的学习学派则强调公司层面的整体战略；结构学派综合上述各个流派的观点，认为企业的决策管理，实际上是企业自身在实践过程中不断加以调整的组织行为。
SWOT分析与波士顿矩阵分析
第07讲 SWOT分析与波士顿矩阵分析 【知识点】SWOT分析 SWOT分析是国内外评估实务界常用的一种战略分析框架，对企业未来增长情况做出的合理预测。
优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T） S—Strengths W—Weakness O—Opportunities T—Threats 【知识点】在SWOT分析法下企业未来的战略定位 一、企业未来战略定位 在SWOT分析的基础上，可以形成公司的特定战略。
（1）列出企业的关键内部优势和关键内部弱点； （2）列出企业的重大外部机会和重大外部威胁； （3）将内部优势和外部机会匹配，形成SO战略； （4）将内部弱点和外部机会匹配，形成WO战略； （5）将内部优势和外部威胁匹配，形成ST战略； （6）将内部弱点和外部威胁匹配，形成WT战略； 二、SWOT矩阵表优势S弱点W机会0威胁T优势S列出优势弱点W列出弱点机会0 列出机会SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点威胁T 列出威胁ST战略利用优势，回避威胁WT战略克服弱点，回避威胁 三、结论 SWOT分析的目的在于产生可行的备选战略。
而不是选择或确定最佳战略。
①一方面对企业与竞争对手的优势与劣势进行详细对比；如产品的新颖性、销售渠道的畅通，价格的竞争力等； ②另一方面有必要同企业管理层明确未来战略定位，据此对企业风险及收益预测做出合理判断。
【案例】克莱斯勒公司 背景介绍：美国第三大汽车制造企业，克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车。
【知识点】波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品结构分析方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。
这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
评估专业人员可以采用波士顿矩阵分析法对被评估企业的业务进行分析，从而了解和认识企业在行业中的地位、业务组合状况及发展前景，从而预测其未来的收益情况。
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第07讲 SWOT分析与波士顿矩阵分析
【知识点】SWOT分析
SWOT分析是国内外评估实务界常用的一种战略分析框架，对企业未来增长情况做出的合理预测。
优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）
S—Strengths
W—Weakness
O—Opportunities
T—Threats
【知识点】在SWOT分析法下企业未来的战略定位
一、企业未来战略定位
在SWOT分析的基础上，可以形成公司的特定战略。
（1）列出企业的关键内部优势和关键内部弱点；
（2）列出企业的重大外部机会和重大外部威胁；
（3）将内部优势和外部机会匹配，形成SO战略；
（4）将内部弱点和外部机会匹配，形成WO战略；
（5）将内部优势和外部威胁匹配，形成ST战略；
（6）将内部弱点和外部威胁匹配，形成WT战略；
二、SWOT矩阵表
优势S
弱点W
机会0
威胁T
优势S列出优势弱点W列出弱点
机会0 列出机会
SO战略
发挥优势，利用机会
WO战略
利用机会，克服弱点
威胁T 列出威胁
ST战略
利用优势，回避威胁
WT战略
克服弱点，回避威胁
三、结论
SWOT分析的目的在于产生可行的备选战略。
而不是选择或确定最佳战略。
①一方面对企业与竞争对手的优势与劣势进行详细对比；如产品的新颖性、销售渠道的畅通，价格的竞争力等；
②另一方面有必要同企业管理层明确未来战略定位，据此对企业风险及收益预测做出合理判断。
【案例】克莱斯勒公司
背景介绍：
美国第三大汽车制造企业，克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车。
【知识点】波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品结构分析方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。
这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
评估专业人员可以采用波士顿矩阵分析法对被评估企业的业务进行分析，从而了解和认识企业在行业中的地位、业务组合状况及发展前景，从而预测其未来的收益情况。
一、波士顿矩阵图
二、四种业务类型
（1）问题型业务
问题业务是指高增长、低市场份额的公司业务。
大多数业务都是从问题业务开始，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
①由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场,因此需要大量的投资支持其生产经营活动；
②该业务市场份额较低，能够产生的现金较少。
（2）明星型业务
如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。
明星业务是高速增长市场中的市场领导者。
这并不意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。
为了保护或拓展明星业务在增长的市场中占主导地位，公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。
明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。
（3）现金牛业务
当市场的年增长率下降到一定比率以下，但继续保持较大的市场份额，那么明星业务就变成了现金牛业务。
现金牛业务会为企业带来大量财源。
由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。
公司用现金牛业务支付所需要的资金支出并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因此这些业务常常需要大量的资金支持。
（4）瘦狗业务
瘦狗业务指市场增长率低，市场份额也低的公司业务。
一般来说，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获得利润极小，不能成为公司主要资金来源。
①如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；
②如果这类业务已彻底失败，公司应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
【知识点】波士顿矩阵分析中公司财务战略的选择
一、不同类型战略选择
（1）发展
目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。
这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。
为此，公司应尽财力扩大投资。
财务部门应进一步分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资资金量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等问题。
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（2）维持
此目标是要保持战略业务单位的市场份额。
这一目标适用于强大的现金牛业务，由此可以继续为公司产生大量的现金流量。
（3）收获
此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。
这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。
收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。
（4）放弃
此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。
它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务经常拖公司盈利的后腿。
对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；
处于“瘦狗”位置的，假如没有非常站得住脚的理由来维持，就必须果断放弃。
二、结论
评估专业人员通过波士顿矩阵对待评估企业进行分析，不仅可了解其竞争对手的未来发展方向，而且有助于预测其自身未来发展趋势。
根据待评估企业的业务单位在矩阵图中的分布情况，对照其发展战略规划，可判断其未来的发展前景。
本章小结
本章主要讲解了企业价值评估信息收集、企业价值评估信息分析，具体阐述了企业价值评估中的宏观分析、行业分析、企业分析。