酒店管理案例-酒店管理案例学习-看看如家的成功之道
谈如家快捷酒店成功的原因
谈如家快捷酒店成功的原因-旅游管理谈如家快捷酒店成功的原因·蔡欣·在竞争异常激烈的快捷酒店领域中，如家的发展势头如此迅猛，在酒店领域创造如此多的奇迹，成立10余年，如家便已成为中国经济型酒店行业的领跑者。
而这些特点符合旅行客户的心理特点，对这类客户产生极大的吸引力。
如家快捷酒店定位为经济型酒店，酒店设施设备和服务人员的服务让客人感受家的温暖是如家快捷酒店的营销理念，品牌创新团队在向顾客传达“家”文化时也在传递适度和简约的生活理念，并在其中融入“快捷”的内涵，全面凸显酒店便利、高效的特点。
而在成本管理上，如家快捷酒店有效地利用了这一优势使成本大大减少，使酒店既节省了资金，也让客人住到了舒适的房间。
引言如家快捷酒店创立于2002年，是一家重点发展三星以下的连锁加盟店。
如家成立4年后成功在美国纳斯达克证券所交易，目前全国范围内已有1500余家如家快捷酒店门店。
自成立以来，如家的入住率一直高于85%，市场占有率也高达25%左右。
在竞争形势异常激烈的快捷酒店领域，如家的发展势头依旧如此迅猛，在酒店领域创造如此多的奇迹。
成立10余年，如家便已成为中国经济型酒店行业的领跑者，几乎所有同行都将如家作为对比和赶超的对象，如家成功背后的秘诀值得行业内所有认识的重视。
战略成功是企业经营成功的关键，如家能够成功领跑中国经济型酒店行业，首先在于战略符合我国国情，战略管理业与发展战略一致。
分析如家的战略可以明显看到，如家成立之初就突破已有市场，积极寻找和创造新的市场需求，开阔新的市场空间，形成新的价值曲线，达到企业和顾客双赢的目的。
一、成功的定位企业经营战略应解决的首要问题是市场定位，酒店行业的市场定位主要分为高档星级酒店和经济性酒店两大类。
如家定位于经济性酒店，其原因主要有以下两个。
（一）高档星级酒店发展举步维艰高档星级酒店提供全方位高级服务，顾客为四星或以上消费水平；经济性酒店提供一般服务，顾客为三星或以下消费水平。
酒店管理经典案例分析
酒店管理经典案例分析在酒店管理领域，有许多经典案例值得我们深入研究和分析。
这些案例包含了关于酒店管理的成功策略、管理失误以及面对挑战时的应对措施。
通过对这些案例的研究，我们可以加深对酒店管理的理解，并将这些经验应用到实际工作中，提升酒店的经营和服务质量。
一、马尼拉某豪华酒店的成功之道马尼拉某豪华酒店作为一家具有国际知名度的高级酒店，其成功之道值得我们仔细研究。
首先，该酒店注重客户体验，并致力于为客户提供卓越的服务。
酒店注重培养员工的服务意识和技能，并提供专业的培训，以满足客户的需求。
其次，酒店在市场定位上独具特色。
通过准确地把握市场需求，该酒店成功地打造了一种高端豪华的品牌形象，并成功吸引了许多高端客户。
此外，酒店还采取了灵活的定价策略，根据需求季节和市场情况调整价格，增加了市场竞争力。
最后，酒店还注重创新和改善。
酒店经常引入新的服务和设施，并持续改进现有的管理模式，以确保酒店一直保持在行业的领先地位。
二、某国际连锁酒店集团的管理失误然而，在酒店管理领域，也有许多失败的案例值得我们借鉴。
某国际连锁酒店集团由于管理失误导致了近年来的经营困境。
在对该集团的案例进行分析后，可以得出以下教训。
首先，该集团在扩张过程中过于追求数量而忽视了质量。
他们迅速开设了大量的分店，但在管理和服务质量上却存在明显的问题。
集团没有及时进行有效的培训和管理，导致员工素质参差不齐，服务质量不稳定。
其次，该集团在市场定位上缺乏独特性。
他们的酒店定位过于普遍化，没有创造出明显的品牌形象。
同时，他们没有对不同市场的需求进行精准把握，导致市场竞争力下降。
最后，该集团在管理层的决策上存在失误。
他们经常基于个人主观意见而不顾市场的实际情况进行决策，导致了一系列的错误决策。
此外，集团内部缺乏有效的沟通和协作，导致管理者之间的决策不一致，进一步加剧了问题。
三、解决问题的对策为了解决酒店管理中存在的问题，我们可以借鉴以下对策。
首先，酒店管理层应该注重员工培训和管理，提高员工的素质和服务技能。
酒店管理案例篇
酒店管理案例篇在现代旅游业中，酒店管理是保证顾客满意的重要因素之一。
优秀的酒店管理可以为旅客提供舒适的住宿环境和优质的服务，从而赢得良好的口碑和回头客。
为了让您更好地了解酒店管理的重要性和管理方案，本文将为您介绍三个成功的酒店管理案例。
案例一：卡尔森酒店集团卡尔森酒店集团是一家全球连锁酒店集团，拥有凯悦、雷迪森、皇冠假日酒店等品牌。
该集团以服务品质和管理规范而著称，其中《雷迪森酒店管理手册》更成为同行业的标杆。
卡尔森酒店集团在酒店管理方面的成功秘诀是超越顾客期望，以人为本。
在服务质量上，该集团根据不同国家和地区的文化和市场需求，做出相应的调整，确保服务能够贴近当地顾客的需求。
在员工培训方面，该集团注重员工素质和职业发展，倡导员工自我学习和创新。
案例二：宜必思酒店集团宜必思酒店集团是另一家知名酒店连锁企业。
该集团的成功经验在于建立了一套“精益管理系统”的模式。
该模式通过精益化生产方式，减少浪费、提高效率，将这种思路引入到酒店的各个环节。
例如，在前台维护酒店网站上，宜必思酒店集团采用自助式网站维护系统，员工可以实时处理相关信息，规避了传统方式中信息沟通等环节上的时间浪费。
在员工管理方面，该集团注重员工的职业培训和提升，让员工自主掌握更多管理技能和服务能力。
案例三：雅高酒店集团雅高酒店集团作为一家拥有3000多家酒店、90个国家的全球性连锁酒店管理公司，其成功经验体现在提供“一站式”酒店服务上。
雅高酒店集团旗下酒店内将满足顾客的多种需求。
例如，在一些机场酒店中，该集团为游客提供方便快捷的接送机服务；同时，该集团还能提供免费的无线网络服务，保障客人畅快的上网体验。
在管理方面，该集团从员工到供应商，都采用“全员参与”的方式进行管理，不断完善管理细节和服务方法。
总的来说，以上三个酒店管理案例，奠定在提供高品质的服务、专业的管理、注重员工培训和提升以及不断完善自身的基础上建立的。
酒店集团们在顾客需求满足、文化融合、先进的管理思维和创新等方面取得了积极的成果。
酒店管理实战案例分享
酒店管理实战案例分享在酒店管理中，实战案例分享是非常有价值的，可以帮助管理者们更好地理解问题，并找到最佳的解决方案。
下面我分享一些实战案例，这些案例来自我与身边同事的经历，在过程中我们学到了很多东西，也希望能给各位酒店管理者带来一些启示。
1. 品质管理问题我的同事在一家豪华酒店工作，有一次他与家人入住酒店时，发现被褥有些不干净。
他立即联系酒店客服，并要求更换床单。
但是，他发现床上用品仍然存在质量问题，于是他向酒店管理部门提出来。
这是一个品质管理问题，酒店管理部门需要及时查找问题原因并采取措施。
通过分析酒店消费者投诉和客户反馈，该酒店发现很大一部分原因在于员工的管教和培训。
于是，该酒店采用了一种新的培训方式，员工可以通过体验和模拟客户需求的方式来提高服务质量，并给予回馈。
2. 客户沟通问题有一次，我入住一家初创酒店，酒店位于市中心，环境优美，但是服务却不佳，我想请前台帮我预订一张迪士尼乐园的票，但是前台却只是将我推向了官方网站，并没有提供太多的帮助。
这给我带来了很大的不便，在此后我也没有再去这家酒店入住。
这是一个客户沟通问题，酒店管理部门需要积极引导员工与客户建立良好的关系。
该酒店随后进行了一系列改进，比如：优化前台员工的培训，并加强员工间的沟通和互动。
最终，我再次入住该酒店时，发现他们的服务越来越贴心，我也感到满意和放心了。
3. 卫生安全问题在一家连锁酒店的洗手间，我曾经遇到了一些困难，在马桶未冲洗的情况下，挤压了一下水箱的按钮，但是却没有得到期望的反应。
通过检查之后，发现是马桶不干净，造成了水箱内的堵塞。
我向前台反映了这个问题，并得到了解决。
这是一个关于卫生安全的问题，客户体验会对品牌和口碑产生重要影响。
对于这个问题的解决方案，酒店管理部门应该积极采取行动加以处理，以避免类似的问题再次发生。
通过分析酒店的服务数据，从员工培训到卫生标准，都需要进行相应的调整。
四、结语以上实战案例仅仅是经验之谈，其背后所需要的方法和理论知识还要更加重要。
浅析如家酒店的成功之处
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冯昌荣 张坤
于丹丹
周利平 谷彤
张凯琳
选址上如家所处的位置和其他经济型酒店没有多大的区别主要选择商务中心区域交通便利的位置但是这些都是竞争对手早早已经采用的方为了能够产生品牌的差异化使消费者能够清晰地辨别如家与其他经济型酒店的区别如家采用了给如家建筑物大面积刷亮色的方法使消费者远远地就可以看到自己从而使自己成功地在成堆的经济型酒店中脱颖而出
3、工作人员比率低，较少人力成本
在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店 要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大 小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此， 如家酒店的客房员工比例为1：0.3到1：0.35之 间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比 一般的高星级酒店节省70%左右的人力。
如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目 标顾客定位为中小企业商务人群和休闲旅客，并为其提供质 优价廉的服务。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同 时为了保证高质量、低价格的服务，其所倡导的“五星服务， 四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
四、完善的营销策略
（一）、低成本策略
二、风格环境
选址上，如家所处 的位置和其他经济型酒店 没有多大的区别，主要选 择商务中心区域交通便利 的位置，但是这些都是竞 争对手早早已经采用的方 法了。 为了能够产生品牌的 差异化，使消费者能够清 晰地辨别如家与其他经济 型酒店的区别，如家采用 了给如家建筑物大面积刷 亮色的方法，使消费者远 远地就可以看到自己，从 而使自己成功地在成堆的 经济型酒店中脱颖而出。
如家的经营理念是“洁净 似月，温馨如家”，主要致 力于为顾客营造一个干净、 卫生、温馨的住宿环境。 如家还借鉴了欧美完善成 熟的经济型酒店模式。从某 种意义上讲，如家的经济型 酒店更西化一些，因而在消 费者心目中营造了一个鲜明 的品牌形象 。
酒店管理经典案例
酒店管理经典案例酒店管理是一门综合性的学科，涉及到酒店运营、服务管理等方面。
酒店管理经典案例，可以提供给从业者参考和学习的宝贵经验。
下面，我们将介绍几个酒店管理经典案例，以此来了解成功的酒店管理之道。
案例一：丽思卡尔顿酒店的服务之道丽思卡尔顿酒店作为酒店服务行业的典范，以其卓越的服务品质，赢得了众多客户的认可和喜爱。
丽思卡尔顿酒店的成功秘诀在于他们将顾客服务放在第一位，以创造完美的顾客体验为目标。
在酒店的各个环节，丽思卡尔顿酒店都注重细节，从而提供个性化、贴心的服务。
比如，在客户到达酒店时，丽思卡尔顿的员工会准备好他们喜欢的饮料和零食，为客户提供独特的欢迎礼遇。
此外，丽思卡尔顿酒店还注重员工培训，打造出一支专业、热情的员工队伍，使得每位顾客都能感受到丽思卡尔顿的独特服务。
案例二：四季酒店的品牌管理四季酒店是全球最知名的奢华酒店品牌之一，他们的品牌管理具有很大的经典意义。
四季酒店注重维护和提升品牌形象，在全球范围内建立起了一系列统一的品牌标准，从而使得每个四季酒店都具有高品质的服务和一致的品牌形象。
此外，四季酒店还注重与客户的互动和沟通，通过定期的客户满意度调查和客户反馈系统，了解客户需求，不断改进和优化服务，使得四季酒店能够保持竞争优势。
案例三：日航酒店的创新管理日航酒店是一个拥有丰富历史和文化底蕴的酒店品牌，他们一直秉持着创新的管理理念，不断引入新的服务和科技，以满足客户的需求。
例如，日航酒店在客房中引入了智能家居系统，客户可以通过手机APP控制房间设备，提高了客户的居住体验。
此外，日航酒店注重挖掘和培养人才，通过持续的员工培训和激励机制，吸引了很多优秀的员工加入到他们的团队。
综上所述，酒店管理经典案例是宝贵的学习资源，通过学习这些成功的案例，我们可以了解到酒店管理的核心要点和成功之道。
其中，丽思卡尔顿酒店通过注重顾客体验和员工培训，提供了卓越的服务品质；四季酒店通过建立统一的品牌标准和与客户的互动，维护了品牌的形象和竞争优势；日航酒店则通过创新管理和人才培养，不断提升客户的满意度。
战略管理案例-如家酒店
如家差异化竞争战略
解决方法：如家应在产品革新、技术诀窍、优质的顾客服务基础之 上发挥差别化优势。 解决方法：利用如家快捷，如家和颐，实行品牌错位，如家可以稳 固如家快捷基础，并培育如家和颐作为增长点。 解决方法：提高员工忠诚度，提高服务效率及服务质量。 解决方法：继续突出如家以人为本、关爱顾客的企业形象 。 解决方法：做好企业自身的预定系统。
如家的愿景： 成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家的理念： 把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每 一位宾客和同事。 如家的使命： 为宾客营造干净温馨的“家” 为员工提供和谐向上的环境 为伙伴搭建互利共赢的平台 为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任
T
如家价值链
基础活动 如 家 价 值 链 内部后勤 生产经营 外部后期 市场营销 服务
采购管理
技术开发
基础建设
人力资源
支持性活动 11子流程
差异化竞争战略难点
酒店管理经典案例
酒店管理经典案例酒店管理是一个综合性强、涉及面广的行业，酒店经营者需要面对各种各样的挑战和问题。
在这个竞争激烈的市场中，成功的酒店管理案例能够给人们带来很多启发和借鉴。
下面，我们就来看看一些酒店管理领域的经典案例，探讨它们的成功之处。
首先，我们要提到的是喜来登酒店。
作为全球知名的酒店品牌，喜来登酒店一直以其高品质的服务和优越的客户体验而闻名。
喜来登酒店之所以能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于他们对服务质量的高度重视。
无论是对客房的清洁整洁，还是对客人的礼貌周到，喜来登酒店始终把客户的需求放在首位，做到了让顾客满意，甚至超出顾客的期望。
这种对服务质量的高标准要求，使得喜来登酒店能够赢得客户的信赖和口碑，从而吸引更多的客户选择入住。
其次，我们要提到的是悦榕庄。
悦榕庄作为一家以度假酒店为主打的高端酒店品牌，其成功之处在于它对自然环境的充分利用和保护。
悦榕庄的酒店建筑和设施都是与自然环境相融合的，不会破坏原有的风景和生态平衡。
同时，悦榕庄还注重为客人提供独特的度假体验，比如可以享受私人泳池、沙滩别墅等特色服务。
这种对自然环境的尊重和对客户需求的满足，使得悦榕庄在竞争激烈的度假酒店市场中脱颖而出，成为了众多游客向往的目的地。
最后，我们要提到的是速8酒店。
速8酒店作为一家连锁经营的经济型酒店，其成功之处在于它对成本的严格控制和高效运营。
速8酒店在装修和服务上都有着严格的标准和规定，力求做到物美价廉，为客人提供舒适的住宿环境。
同时，速8酒店还注重通过信息化手段来提高运营效率，比如通过互联网平台来进行客房预订和管理，通过数据分析来优化酒店运营。
这种高效的运营模式使得速8酒店能够在激烈的市场竞争中保持良好的盈利能力，成为了经济型酒店行业的佼佼者。
综上所述，以上这些酒店管理经典案例都有着各自的成功之处，但归根结底，它们的成功都离不开对服务质量的高度重视、对客户需求的充分理解和满足，以及对成本的严格控制和高效运营。
如家酒店成功的秘诀
在中国，很多企业喜欢挖现成的人，不喜欢花成本培育具潜力的新人。原因往往就是这 厢刚培训成熟，那厢就离职高就了。如何才能使每年投入数以百万计的培训费，不是给竞争 对手做嫁衣？如家为此还在“硬和软”两个方面下功夫留住人才。“硬”的方面包括薪酬待 遇和发展空间。薪资待遇体系中，体现员工薪酬与企业成长相一致，而酒店总经理等管理层， 则有期权等利润分享计划。人与企业的良性互动发展，是企业留住人才的关键。人才只有看 到有更大的舞台，更大的发展空间，他们才有动力去学习更多。从这个意义上说，企业保持 结构性的增长，不断优化商业模式，使企业不断向前发展做大，也非常重要。否则，企业只 有单一的平台，发展空间有限，仅靠发更多的钱，是比较难留住人才的。 在“软”的方面，就是要塑造一个有利于企业员工工作和生活的环境，也就是“家”文 化—快乐文化，助人文化。什么是快乐文化？是不是每天多发点钱，员工就快乐？其实，人 性最柔软的部分，就是受人尊重，尊重的基础是平等。在如家没有官位乊分，只有岗位不同， 职责不同，扫地阿姨与CEO都是平等的，都是可以轻松地在一起拉家常。尊重还建立在对员 工关注的基础上，进在新疆喀什的店长，我根本不知道他在做什么，怎么关注到他？如家早 年有108将，也就是有108个管理干部，作为CEO，我都能记住他们，开会时都能叫出他们的 名字。每天早上6点半打开手机，看一圈各个酒店的业绩变化，特别是对迚入新市场的酒店， 哪怕取得一点迚步，公司都要给经营团队和员工发去贺信。这种关注让员工产生价值感，信 任感，也使他们轻易不愿意离开企业，去服务一个新的、陌生的老板。另外，作为企业CEO， 承诺可以少，但一定要守信，做人也要真实，没有必要掩饰自己。企业文化的最终目标，是 使员工对企业建立归属感，遇到客人时，能发自心底地帮助他们，尊重他们，实践如家所提 倡的助人文化。
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式•相关推荐经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。
从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。
到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。
2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。
在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。
与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
酒店组织管理制度成功案例范文
酒店组织管理制度成功案例范文酒店行业作为服务行业的一部分，其组织管理制度的完善与否直接关系到企业的经营状况和发展前景。
本文将介绍一家酒店成功的组织管理制度案例，并分析其成功的原因。
一、组织管理制度的背景该酒店是一家位于城市中心的五星级豪华酒店，建立于2005年，拥有200多个客房和多个会议室。
在成立初期，该酒店面临着各类管理问题，如员工流动大、客户投诉多、员工执行力不足等。
为了提升酒店的服务质量和经营状况，该酒店决定重新设计并实施一套科学有效的组织管理制度。
二、制度设计与实施1.制度设计：该酒店根据自身的特点和需求，通过对行业内其他优秀酒店的经验借鉴，并经过多次的讨论和修改，形成了一套适合本酒店的管理制度。
该制度主要包括组织结构、岗位职责、工作流程、绩效考核、培训发展等方面。
2.制度实施：在制度实施过程中，该酒店积极开展培训，并将培训内容与制度相结合，通过培训的方式宣传和推行新的管理制度。
同时，酒店管理层也向员工解释了制度的重要性和意义，并鼓励员工积极参与其中。
此外，酒店还通过制度与奖惩相结合的方式，激励员工遵守制度。
三、制度的成功原因1.明确的组织结构：该酒店通过明确的组织结构，将各个岗位和职责进行了划分，并进行了层层授权，使得每个岗位的职责明确且不重叠，员工之间的工作关系更加清晰明了。
2.完善的工作流程：该酒店通过建立完善的工作流程，实现了工作任务的高效有序。
工作流程明确了每个环节的操作要求和时间节点，降低了因为流程不畅导致的工作延误和错误发生。
3.科学的绩效考核：该酒店建立了一套科学的绩效考核制度，根据员工的目标完成情况、服务质量和客户满意度等指标进行考核，并根据考核结果进行奖惩激励。
这样，员工的工作动力得到了有效激发，工作质量和效率得到了提高。
4.关注员工培训发展：该酒店注重员工培训和发展，定期组织员工参加各类培训和学习活动，提升员工的专业水平和能力素质，使他们具备更好地服务能力和解决问题的能力。
“如家”经济型酒店案例分析
“如家”经济型酒店案例分析经济型连锁酒店的管理，核心就在于对“住宿”和“标准化”的关注。
经济型酒店，也被人们称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。
经济型酒店只专注于酒店消费的核心──住宿和早餐，因此也有人将经济型酒店称为“B&B”，即“床铺（Bed）+早餐（Breakfast）”。
在美国，经济型酒店占到整个市场70%的份额。
经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。
作为国内经济型酒店的领军品牌，“如家”酒店连锁的成功依赖于其在管理核心要素上卓有成效的努力。
核心竞争力国内经济的连续增长和人们旅游需求的逐渐旺盛，一方面各种各样的商务活动催生出了一个商旅人士的住宿市场。
另一方面，“假日经济”和人们休闲方式的改变还带来了庞大的旅游市场。
正是在这样的市场环境和潜在市场之下，“如家”诞生了。
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。
公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
在谈到经济型酒店的竞争力时，如家酒店连锁CEO孙坚一语道破：“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”卓越服务根据“如家”客户数据库统计显示，入住“如家”的客户80%属于商务人群。
在这一群体中，20-40岁之间的人占到80%。
这类消费群体，多半属于商务旅行，对于豪华和享受不会过分追求，但却要求安全、卫生和舒适。
如家经济型酒店的商业模式，一方面要求酒店在固定资产和设施投资上“勤俭节约”，另一方面在服务项目上也要遵循“删繁就简”的原则。
客房员工比例为1:0.3-1:0.35，即每100间客房所需员工数仅为30-35人。
如家的成功之道
如家的成功之道如家的成功之道【摘要】现在，如家已经成为了中国商务酒店业最大的品牌。
自成立以来，如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最正确经济型连锁酒店品牌〞殊荣。
2021年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。
作为一家纳斯达克上市的中国酒店企业，如家可以说是中国酒店业的领军者。
【关键词】如家；开展模式一、如家的历史如家创立于2002年，其前身是该年六月由携程旅行网与首都旅游集团正式成立的名为〞如家酒店连锁〞的合资公司，而〞如家快捷酒店〞是核心品牌。
2003年1月，〞如家〞第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。
到2005年10月为止，如家酒店以51家店的规模，位列国内经济型酒店第一，并延续至今。
该年10月，如家成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店业海外上市第一股。
2021年12月，首家和颐酒店于上海漕宝路隆重开幕，同时宣布如家酒店集团成立。
2021年5月，如家酒店集团收购莫泰168全部股权。
收购后，其市场占有率从17%上升为25%。
2021年12月，如家酒店集团收购e家快捷酒店。
2021年，全球最大权威传播集团WPP 评选出?最具价值中国品牌100强?，如家酒店集团旗下如家酒店以4.21亿美元的品牌价值，位列酒店行业之首。
二、如家的成功秘诀1.多样化的经营模式如家的开展模式并没有太多创新的地方，但它善于在最适宜的时间和地点选择最适宜的方式。
目前，如家酒店的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。
这四种方式各有利弊，然而四种方式的同时使用能够将优点放大，而将缺乏减到最小。
直营店是由如家进行所有资本的投资，并且管理层也由如家派遣，每一个环节都掌控在如家的手中。
这样一来，如家的品质能够得到最好的保障。
但直营店方式难以形成规模，对如家迅速扩大市场的目标力有未逮。
管理合同方式是授权市场上其他酒店使用“如家〞名称，日常管理那么由如家派人。
做酒店最成功的案例分享
做酒店最成功的案例分享
案例一：某年的九月八日，刘先生夫来到西安某酒店的中餐用餐。
入座后，服他端上茶水，接着拿着菜去帮客人点菜。
服再帮客人点好餐并确之后，上通知厨房，很快柳先生夫就吃完了。
可是刘先生在餐出示的票据上的菜跟他吃的菜完全不一。
于是就收：“是怎么回事？我并没有吃些菜啊，再我吃的也没有么多！”收上就：“先生，在抱歉，您在我的大堂吧休息一会，我上您核，待我后您一个合理的解！”班的一个会之后，上得知是服在通知吧台了，之后也没有确就致了客人的投。
事情的理果是的：由班着当的服向客人表示歉意，并告刘先生是2、他的服操作失；然后了刘先生的意，他愿意接受酒店的道歉，并要求酒店将他的消金打九折。
酒店欣然接受了刘先生的提，并向他表示深深的感。
并迎他下次光。
事后有关服按工守行了相的。
案例启示：在工作的程中要做到快而不乱，将正确的信息达到正确的位置，此外，要注意在生投不能推卸任，做到“客人永是的”的服理念。
（结错帐）案例二：某年的十月十三日，西安某酒店高朋座，无一空席。
餐所有的服都忙得不可开交，餐内几桌人同餐，上菜速度比平要快了很多，但是平均下来每桌的客人是得上菜的速度慢，个候有一桌的客人就服小：“你的餐怎么回3、事，我都来了么怎么不上菜啊？”小：“在不好意思，今天中午吃的人都坐了，所以上菜的速度有点慢，我去你催一下菜好？客人：“叫你理来，我倒要究竟怎么回事，那桌比我来得晚，人家都吃上了，我的菜没有上！”小没有法就去叫理了理来了之后：“在不好意思，我上与厨房系，您再等十分，菜上就来。
您先着急好？”之后随即通知厨房，以最快的速度将菜端上来，并向客人表示歉意！在上完菜之后送果以表示歉意和客人的。
战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)
战略主题
愉悦舒适的居 住体验； 高的品牌形象 识别与认可； 性价比高的服 务
战略目标
提供舒适卫生的居 住环境与服务；
合理的性价比；具 有高的品牌识别度 与认可度
衡量指标
重点客户的占有 率； 客户满意度调查； 日可房入住率； 客户保持率； 新客户增长率
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3、内部流程层面 内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的，一方面直 接通过公司内部的调查指标衡量，如“雇员对章程的 熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过 公司外部的指标间接衡量，如“顾客投诉率”等。
实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服
务环节等途径实现，对于如家酒店而言，高级的娱乐
场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。
客户层面
为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷
酒店在客户层面的战略可以分为三类；为客户提供舒
适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服
务。实现这三类战略，主要通过干净卫生的环境、选
内部流程 层面
底层标准化； 顶层统一化
标准化的法 律章程； 动态的运营 管理； 高效的客户 管理；
雇员对章程 的熟知度和 执行度调查 顾客投诉率 对顾客投诉 的处理率
有效的组织 日客房入住
管理
率
提升信息资本 准备度；
提升组织资本
学习与成 长层面
准备度； 提升人力资本 准备度
培养与储备 客户满意度
有能力的店 调查；
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战略主题
营业收入增长战 略； 成本降低
战略目标
提高客户价值； 增加新的收入机 会；去掉非必要 服务；去掉非关 键服
衡量指标
ROE/ROI； 净利润； 收入增长率； 单位房间成本； 单位房间利润； 单位面积客房数
如家的成功经验
如家的成功经验来源：餐饮管理发布时间：2006年09月28日点击数：2602【字体：小大】【收藏】如家酒店连锁公司是我国知名的经济型酒店集团，于2002年6月由首旅和携程共同投资组建。
如家借鉴了欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务旅行、休闲、旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
从2002年开始，截至2006年3月份，如家目前如家在国内已有100余家连锁店（包括待开业的），开业酒店数超过80家，客房数超过9000间。
1、如家的发展如家的发展历程可分为2个阶段。
在合资前（2002年之前），以“唐人”（后，改为“如家”）品牌进行运作；重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
在合资后（2002年之后），如家以“直营店”为酒店发展的重点；通过直营店来扩大规模和提升品牌。
随着直营店数量的增多、“如家”品牌效应的扩大，及酒店投资者对“加盟”的接受，在2003年，如家开始推动特许经营；同时，面对业主无力管理的现状，如家通过管理合同的方式，接受业主委托；或通过派出管理人员的方式，协助业主管理。
2005年底，如家开业酒店达到78家。
2、如家成功的关键分析如家的发展历程，本文认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。
（1）速度优先策略如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。
在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式，尽可能的加快发展速度。
在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。
在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。
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看看如家的成功之道--让20多平米客房空间变成高效率、高利润、可迅速复制的现金牛的秘密《环球企业家》杂志本刊记者汪若菡那些光线昏暗的小巷有着中世纪欧洲的味道。
相信一些不愿支付太高住宿费用的旅行者对隐藏其中的“招待所”应该是相当熟悉，它们通常仅能提供简陋的床铺和洗浴设施，有着空旷的天花板和图像不清的电视机，数目不详地分布在中国大大小小的城市中，在西方人的词汇里，它们被称作是flea pit(跳蚤窝)。
现在，“跳蚤窝”遇到了致命的挑战。
中国在2006年的国内旅游人次达13.94亿，而在6年前，这一数字只有现在的一半多一点，尽管如此，这些招待所和一、二星酒店的入住率却只有大约50%。
击败它们的方法很简单，“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”如家酒店连锁CEO孙坚对《环球企业家》说。
国家发改委的一份统计报告说，2005年，国内前10名经济型酒店的平均入住率就达到89%，营收平均增速达74%。
而如家在最近3年内的发展速度之快(由29家酒店变为190家，覆盖城市由8个变为53个)，利润增幅之高(2006年收入暴涨105.9%至5.885亿元人民币)，简直颠覆了人们对连锁酒店发展的基本概念。
分析师相信，北京奥运会和上海世博会还将进一步刺激如家所在市场的升温。
它的股票在去年10月登陆纳斯达克，公开募股价为13.80美元，首日即大涨63%，目前一直维持在35美元左右——显然，人人都想从这股热潮中分得一杯羹。
而支撑如家这台高速运转的利润机器的，是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密。
比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。
从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。
从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。
早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。
这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。
最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。
在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。
实际上，在如家的规定里，员工在10步之内要对客人进行目光关注，在5步之内就要微笑打招呼。
如果你想跟他们聊天，按照规定，第一句话和最后一句话都应该是他们说出。
在客房，电视一打开就要锁定在CCTV-1，音量要调到15，案头印着如家新月标志的便笺纸是不多不少的5页……你可能会觉得这些细节并不重要，或者乍一看上去，与其它酒店没有什么区别。
然而，对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀就蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致于失控。
业内公认的评价是，如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。
它的成功刺激了竞争对手和试图进入这个市场的资本的想象力：之前动作稍慢的锦江之星——国内另一家著名的经济型酒店，今年年底计划增开150家分店，总数将达260-280家；法国酒店运营商雅高(Accor) 旗下的宜必思酒店虽然进入中国只有3年，却已计划到2010年将店面数增至100家。
去年10月，洲际酒店(InterContinental Hotels)也在上海开设了旗下首家快捷假日酒店。
无论如何，一轮新的经济型酒店赛跑已经正式开始了。
管理“圣经”在如家，上述那些细节要求都有据可查。
它们统统写在16本厚厚的如家“运营文件汇编”里，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。
这16本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此考试——孙坚称之为“我们的管理圣经”。
从某种程度上说，如家致胜的秘密，就在于员工对这16本“圣经”“奉若神明”后产生的执行力之中。
一位刚刚从别的酒店管理公司跳槽到如家的中层管理人员说，酒店业中的规则大同小异，其根本差异就在于员工能否照做。
在他看来，如家的这些规则未必最全最细，“但却是最实用和可执行的”。
如家从外面招聘来的中、高层管理人员几乎个个有星级宾馆部门主管的职业背景，这些酒店业的老手一致承认，“如家的执行力优于他们见过的任何酒店”。
他们由此也很为自己的选择得意，因为，“从如家出来的人现在在市场上很抢手”。
这16本“圣经”是在2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的。
从诞生起，它们就有专门的小组维护，每半年还会在全公司开会吸取各个部门的意见改进一次，保证其适应市场变化。
2004年底到2005年年初，这些手册定型之时，也是如家发展历史上的关键时刻。
当时，如家在全国刚刚发展到将近30家酒店，基本完成在北京、上海和长三角其它城市的布点，有了一定品牌知名度，也就在2005年1月，现任CEO 孙坚加入。
这些“苦其心智、劳其筋骨”的打基础工作，为如家后来的发展完成了关键的“第一层修炼”。
孙坚成为力促如家“管理圣经”成型的主导者。
来如家之前，他是建材零售业巨头百安居的中国区副总裁，在百安居之前，他还在泰国正大集团旗下易初莲花超市呆过。
外人可能会奇怪，孙没有酒店管理经验，却为何被如家董事会选中，事实上，正因为孙坚丰富的连锁经验，才使他成为最适合为如家“开动复印机”的人(他上任第一年，如家就新增42家店，比之前的总和还多)。
按照孙坚对连锁的了解，如家将进入高速扩张阶段——连锁的精髓就在于规模效应，而如果想在大规模扩张时把风险控制到最小，就要找到一套复制新酒店的模板。
“理想模板”是：一个清晰的定位，一套紧密围绕定位建立的标准操作手册以及一套有关日常运营的酒店管理系统。
如此，只要资金充裕，如家就可以“按动电钮”，选择合适的时机和地点复制出一家家新“如家”。
“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利”——这是击败“跳蚤窝”的方法，也正是如家要满足的那些在这个国家里到处旅行的普通商务人士，或者说全体费用有限的旅行者的需要(在大城市里，他们愿意负担的酒店预算在200到300元/天之间)。
另外，重要一点就是，人们会希望在所到城市中遇到的酒店质量能稳定地维持在同一水平—这就是如家的定位。
只要翻开这16本“圣经”，不难看出，一切内容都在致力于把孙所描述的如家定位一丝不差地变成事实。
而且，这些管理规定实现了严格的成本控制，这是经济型酒店的根本。
举例来说，如家的人员配备只有同等规模高星级酒店的1/4——一座171间房的酒店只有60个员工；他们连每辆客房工作车上配备多少把牙刷都有规定，力求保证客用品的成本只有2.6元/间夜。
这些近乎完美而精致的规定避免成为“一堆废纸”的方法只有一个：无情地推进和执行。
“找出问题，用一个闭合循环的方式去解决它，这就是如家赖以成功的管理方法。
”孙坚说。
如家现行的这一套质量和标准的检查评估系统，简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。
如家规定，检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查，每三个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店检查。
在店长的办公室里贴着他们长达13项的日自查表和周自查表；店长按照规定每天要抽查至少3间客房，而关于客房质量检查的细目就有57项。
除此之外，网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现”渠道。
这一切保证了如家的执行力，换句话说，保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总店之间的质量和成本差异不超过10%。
对孙坚来说，在一年扩张50到100家的发展速度下，他首先要追求管理上的可控性，才能把风险减小到最低。
“在一个城市里有十几家酒店时，你不会碰到真正的管理问题。
”孙坚自省地说，“连锁酒店的管理问题可能要在发展到10个城市以上时才会遇到。
”那时候，管理制度上的任何一点小纰漏都会因为叠加而被不断放大，产生多米诺骨牌效应，那才是管理者真正的噩梦。
这种规范管理的训练持续几年下来，其结果就是“洗脑”——当然，这可能是企业管理者最希望看到的一种状态：如家的经理们在检查卫生时，会特别仔细地用手摸画框的上面；客房服务员在白天整理房间时会严格遵照节能原则，不开灯，关紧水龙头；电话铃响不超过3声就必须被接起；客户在前台办理入住手续时，服务员递过来的笔的笔尖，绝对不会朝向客人……“调水阀”上午9点，上海天钥桥路如家总店店长助理李俨上班的第一件事情，就是直奔前台浏览住房情况。
这天是2007年4月10日，这家如家店现在的入住率是73.7%，也就是说，171间房已经有126间住进了客人。
凭借经验，李俨在贴在前台上的《流量开关表》中“中介”那一栏填了一个“关”字。
也就是说，此时，客人如果想通过携程旅行网或者e龙这样的订房中介来预订今天的房间，得到的回答就会是“没有空房了”。
李俨这样做的目的是，为如家自己的订房中心留下一些空房；另外，考虑到附近有不少写字楼，他还为随时可能上门的散客预留下几间。
最后，李俨拿走了9日的经营分析表格，回到自己在8层的店长办公室。
这些表格上的数据，马上就会通过电脑系统汇总到如家总部，孙坚可以很方便地了解到整个如家系统以及每家分店每一天的经营情况，而且对客源结构、房价、物品消耗、人工成本等都能进行数据分析。
根据这些分析，店长和其下属们被训练得时时刻刻都要关注自己的客源状况——这是如家重要的秘密武器之一。
如家的客源分成几部分，一些来自订房中介，一些来自如家自己的会员制的订房中心、长期协议客户，另外就是一些上门的散客，他们为如家带来的利润率依次递增。
店长们会用流量控制来调节这些客源的比例，“这其实是在短期利益和长期利益之间做平衡，”李俨说，“要懂得取舍之道。
”如家不少地段好的酒店每天的房间经常供不应求。
但是，即便如此，店长还是要按照总部的要求居安思危，不断调整。
他们会适当控制来自中介渠道的客源，就像李俨在9日早晨做的那样，在房间紧张的时候，先满足自己的预定中心。
日复一日，如家的员工们都被卷入到了这场维护自家客源的狂热运动中去，连保洁员都会习惯性地问一句“今天住满了没有”。
店长和经理级别的人会利用闲暇时光去周边半径3公里内的写字楼里“扫楼”，寻找客户；平时则试图把一些熟客变成长期的协议客户；普通员工下班之后还会主动拿几十份如家的宣传材料在路上散发，据说，一些如家员工的家属也受到鼓舞而加入到这一行列中。
目前，如家会员卡的用户已经达到将近20万人，每个月会员的订单量超过7万，为如家提供了40%左右的入住量。
旁观者可能完全忽略了这样一个事实，那就是如家的预定中心规模之大，在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。