中山市人民医院发展战略
人民医院总体发展战略咨询继往开来 开拓进取 与时俱进
继往开来开拓进取与时俱进——中山市人民医院52华诞致词王得坤2002年3月16日是中山市人民医院成立52周年的纪念日，在这特别而重要的日子里，我谨代表中山市人民医院全体工作人员，向多年来一直关心和支持我院发展的各级领导、杨氏家族、社会各界朋友、海外同胞们表示衷心感谢！我院始建于1950年3月16日。
始创初期是一所设备十分简陋的小医院，仅有病床14张，产床20张，医务人员18人。
历经52年沧桑，几易其址，几度分合，以1982年杨颖滨大楼的建成作为向现代化医院迈进的转折点。
医院面貌和住院条件发生了根本性转变，中山市人民医院进入了一个新的发展时期。
1999年杨志云大楼的落成，使我院科室布局更为合理，其中的全净化手术间达到国际先进水平，洁静舒适的病房设施、宁静素雅的就医环境，提升了服务档次，从而促进了我院医疗业务发展的再次飞跃。
经过数代人的艰辛努力，励精图治，发展至今，中山市人民医院已成为我市最大型的集医疗、教学、科研和预防保健为一体的综合医院。
先后被授予国家“三级甲等医院”、“爱婴医院”、“广东省高等医学院校教学医院”、广东省“百家文明医院”等称号。
2000年，在上级部门的鼎力支持下，中山医科大学临床医学博士后流动站和研究生教学基地在我院成立。
我院有5位高级职称人员成为中山医科大学兼职硕士研究生导师。
同年，急救中心和康怡特诊中心的奠基以及烟墩、莲峰、东区等医院的归并使我们中山市人民医院向规模化、集团化发展迈开了坚实的步子。
2000年11月，我院举行了建院50周年大型庆典系列活动，以《中山市人民医院之歌》、院徽、院庆晚会、庆典纪念版VCD等，对内营造良好的庆典气氛的同时，开创了医院文化的新篇章，培养了积极向上、无私奉献、团结奋进的医院精神，大大增强了职工的主人翁责任感、归属感，大大提高了医院凝聚力。
对外则让全社会和海内外人士充分了解了我院的综合实力和精神风貌，充分体现了我院在“两个文明”建设中的良好形象。
中山市人民医院总体发展战略咨询迈向新里程展览
世纪兼程————中山市人民医院五十周年回顾中山, 唯一以伟人名字命名城市, 珠江三角洲腹地一颗璀灿明珠。
中山人为这块热土孕育了孙中山先生这么世纪伟人而深感自豪, 中山市人民医院全体职员更为置身于改革开放伟大时代, 实现孙中山先生“医国医人”远大志向而倍感骄傲。
中山市人民医院创建于1950年3月16日, 其间几易其址、几度分合, 历经一代代人艰辛努力, 励精图治, 现已发展为中山市唯一一所集医疗、预防保健、科研和教学为一体国家级“三级甲等医院”。
1994年9月, 被卫生部、联合国儿童基金会和世界卫生组织命名为“爱婴医院”; 1997年5月, 被省卫生厅和省高教厅评为“广东省高等医学院校教学医院”; 1998年10月, 被省卫生厅授予“广东省百家文明医院”; 同年5月, 与美国夏威夷皇后医院缔结为姐妹医院; 3月, 与中山医科大学联合共建博士后流动工作站; 同年9月, 成为中山医科大学临床硕士教学基地。
中山市人民医院现位于孙文中路2号, 占地3万多平方米, 建筑面积6万2千多平方米。
设有24个临床专科, 55个专科门诊和中山市抢救中心、中山市肿瘤研究所、中山市临床医学研究所、中山市血液净化中心、保健中心、影像中心、白内障诊疗中心、听力中心, 是广东省临床医学继续教育基地。
拥有职员1000多人, 其中高级职称100多人, 年门诊量90多万人次, 年住院病人1.6万人次。
除院本部外, 还拥有东区分院、竹苑门诊、烟墩门诊和莲峰门诊（郑亮均医院）。
图: 淡色全景图为底色衬托上述文字说明。
图: 院徽、院歌一、建院早期（1950-1959）1、建院前中山医疗卫生概况中山原名香山, 南宋绍兴22年（公元1153年）设县。
公元14编纂《永乐大典》载: “香山为邑, 海中一岛耳, 其地最狭, 其民最贫。
”即使贫穷, 香山人还是注意医疗保健。
明永乐元年（14）, 程胜禄在香山县治西（今孙文西路）创办医学训术班, 由此可见, 当初不仅有些人行医, 还有医疗教育。
中山市人民医院发展战略研究
密级：内部(3年)中山市人民医院发展战略研究Research on the Strategy of zhongshancity people’s hospital院（系、所）：经济管理学院专业：MBA申请人：芦岩指导教师：吴贵生2003年3月独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得清华大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。
与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
签名：日期：2003年3月30日关于论文使用授权的说明本人完全了解清华大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。
(保密论文在解密后应遵守此规定)签名：导师签名：日期：2003年月日中文摘要由于传统计划经济的影响和政府对医疗资源的严格控制，我国医院行业的整体管理水平面临入世后市场竞争愈加激烈的局面。
强化战略管理是医院在新的竞争格局下建立长期竞争优势的首要举措。
本文以中山市人民医院发展战略的规划案例为核心，论述医院发展战略的制订方法。
首先通过对我国30多家大型医院和医疗管理部门的调研，论述了我国医院行业的管理现状、发展趋势、竞争环境、竞争机会和面临的威胁。
然后，对作为三级甲等国有医院的中山市人民医院进行了内部评估，论述了其发展的规律，近几年快速成长的客观动因和主观动因，其运作现状和优势、存在问题及劣势。
在内外环境调研基础上，研究了中山市人民医院的发展战略，包括总体战略（愿景、使命、核心价值观、目标体系、战略实施策略等）、业务战略（目标、发展类别、发展策略、竞争策略）、职能战略（人力资源、技术发展、质量管理、信息化管理、财务管理、市场营销管理6大职能的现状剖析、分期目标、职能定位与发展策略）、以及发展战略的实施策略。
中山市人民医院发展战略zlxPPT课件
道理
医院业务战略属性KPI指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
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医院主要业务发展类别：
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重点发展业务
战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力强的业务 核心：未来能为我们提供稳定收益的业务
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•总成本领先战略：通过有 效的途径，对医疗成本控 制进行不懈的努力，使医 疗产品成本成为医疗行业 中的最低者，以获得医疗 行业平均以上的利润
•差异化战略：指为医院的 医疗产品与竞争对手的医 疗产品形成明显的差别、 形成与众不同的特点而采 取的战略
•集中战略：在细分市场的 基础上，选择适当的目标 市场，倾其所能为目标市 场服务
战略地位
3 3 3 3 3 3 3 3 4 1 4 1 3 2 2 1 3 1 2
资源可获得 能力 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 5 3 3 4 3
竞争能力
5 5 3 3 3 5 4 4 5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3
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发展类别
稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 重点发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 重点发展业务 一般发展业务 稳健发展业务 一般发展业务 一般发展业务 一般发展业务 稳健发展业务 稳健发展业务 一般发展业务
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业务
中医 骨科 化疗 放射科 血液净化 肿瘤研究所 理疗 社区服务 营养医疗 康复保健 咨询教育 预防休闲 医学美容 亚健康调理 健康体检 急诊 特诊
九略—中山市人民医院总体发展战略咨询—人民医院发展战略框架 27页PPT文档
美国的密执安建立的疗养院是一个健康生活方式中心，是一个医学革命的典 范。在那里，以改变生活方式来促进健康取得了很大的成功。许多伟人、名 人和富翁到那里去求医。其中包括汽车大王福特，煤油大王洛克菲勒，发明 家爱迪生等。
8
李嘉诚先生对医疗事业的关注：
• 李嘉诚先生积极支持内地的医疗事业，曾与1980年 成立李嘉诚基金会，历年来，捐款累积达港币47亿元。 李先生捐资20余亿港元的汕头大学设有医学院及五所 附属医院，现有学生九千人，并已有二万多名毕业生。
• 长江生命科技集团有限公司本着“还自清新本色， 给人类优质生活”的使命，业已研发出108种产品。 其中包括医药、保健、护肤、环境治理及生态农业。 长江生命科技于2019年在香港联合交易所的创业板上 市。
美国的健康中心还有：黑山健康教育中心；哈特兰得健康中心；生命泉修养 所；泊兰泉研究所；维德武得生活方式中心医院等。两年前在俄克拉荷马又 新建了一个占地面积很大、设备先进、建筑现代化的“美国生活方式中心”
6
据不完全统计，目前美国国民在辅助医疗上的消 费已高达140亿美元，还仅仅是出于预防保健的目 的，还不包括购买草药、书籍及有关器械、装置 的款项，而美国人每年看西医自付的那部分钞票， 才128亿美元。 足见美国人肯“生命投资”，舍得 花钱买健康。
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国内最强最大
• 强，是指竞争能力
经营管理：
构建专业医院管理 公司，引入专业化管 理。
• 服务水平：
在理念/行为规范/客 户心理感受/环境/配 套设施等方面提供全 国范围内一流的服务。
中山市人民医院发展战略
28.03.2020
7
近期目标体系（2003年－2005年）
28.03.2020
8
近期目标体系（2003年－2005年）
28.03.2020
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中期目标体系（2006年）
•完善健康医疗集团的公司治理结构 •剥离优质资产形成上市公司 •完成在香港主板的上市工作 •形成可以复制的医院经营管理基因 •集团营业总收入超过12亿元
❖ 集团：进行全国范围内规模扩张与连锁经营
28.03.பைடு நூலகம்020
3
使命
为健康消费者提供高品质的个性化服务
内涵：
❖ 我们的客户，是所有具备健康消费需求的个体或者组织。
健康需求，就不仅仅是医疗疾病，包括健康咨询、教育、保健、疗养、康复、 休闲，甚至以健康主题为切入的文化活动、商贸活动等等
个体的个人行为，与组织的福利、文化行为。
28.03.2020
1
❖ 愿景 ❖ 使命 ❖ 目标体系 ❖ 经营方针
战略方针
28.03.2020
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愿景
成为全国一流的综合性健康医疗服务集团
内涵：
❖ 定位于全国市场
❖ 目标是在品牌一流。这就包括了技术、服务、环境、 规模、经营机制的一流内涵。
❖ 综合性，强调全方位的健康管理概念
❖ 健康医疗：以医疗为基础，现代健康服务内容
•坚持制度化管理基础，探索标准化管理模式，倡导创新性经营理念，体 现人性化环境特色
•坚持以优良文化建设为平台，促进并保证健康医疗集团的做强、做大、 做久的规范化高效运作。
28.03.2020
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人力资源管理
内涵：
❖ 我们的客户，是所有具备健康消费需求的个体或者组织。
(精品文档)中山市人民医院发展战略wqh030105
2019年12月21日
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职能设计：
•人员招聘： 调查医院内部人才使用现状，发现在数量和质量方面的问题 调查了解外部人才市场供应情况 制定医院人才需求规划 确定人才招聘策略 实施人才招聘
•薪酬体系 确定薪酬组成 确定医院各类人员薪酬类别、每类别的等级 确定每类别薪酬等级薪酬数值 制定全院人员薪酬体系 确定薪酬晋升制度
2019年12月21日
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•企业文化： 搜集整理有关医院文化的各种素材 提炼医院文化的价值观 协调开展文化建设活动
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2019年12月21日
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组织体系
主管副院长 人力资源部经理
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人才调配 人才招聘 人才使用
绩效考核
薪酬体系
培训教育
企业文化
2019年12月21日
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中山市人民医院发展战略
2019年12月21日
1
• 愿景 • 使命 • 目标体系 • 经营方针
战略方针
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2019年12月21日
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愿景
一流的综合性健康医疗服务集团
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内涵：
• 目标是品牌一流。这就包括了技术、服务、环境、 规模、经营机制的一流内涵。
• 综合性，强调全方位的健康管理概念 • 健康医疗：以医疗为基础，现代健康服务内容 • 集团：进行全国范围内规模扩张与连锁经营
• 在经营思路上，要迅速形成集团化运作机制和10亿元以上的收入规模， 并成功实现公司上市
2019年12月21日
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人力资源管理
• 目标体系 • 职能体系 • 组织保证 • 发展政策
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九略—中山市人民医院总体发展战略咨询—业务发展战略20021221
1 主业的总体定位 1-1 未来医院的主业是什么？ 1-2 对现有主业的战略性重新定位 2 主营业务的发展战略建议 2-1 对主营业务竞争力状况的总体分析和评价 2-2 对主营业务市场发展契机的分析 2-3 对主营业务经营模式的战略性建议 2-3 对主营业务发展的战略步骤建议
第0页
第2页
•想做什么要名确、分四块，重点发展型（王院长：多学科联合 治疗、以120急救为基础的绿色通道体系、微创伤外科)、一般发 展型业务、培养开发业务（以健康为主的业务）、维持型业务。
穷尽、标准、原则 •看这个业务的性质（赢利性还是公益性） •如果赢利看赢利的能力 •技术看，处在什么样的技术阶段。也就是进一步发展的潜力有 多大。人民医院此技术在全国处在什么样的位置。 •医疗
其它业务发展战略规划
1 对其它业务经营总体状况的分析和评价 1-1 对社会效益、经营效益总体评价 1-2 对占用资源状况及资源使用效益的评价 2 对其它业务的发展战略建议 2-1 重组和优化建议 2-2 重组后各业务发展潜力分析 2-3 各业务发展的战略步骤建议
第1页
•如何定主、其它，多张坐标图、最后加权 •还要考虑外部竞争 •所有背景资料、静心创新、推敲、包装 •背景资料文档（资料清单、关键要点、思路、证据及逻辑体系） •精心的提炼和创新（不要局限名词）反复论证 •分主营业务与非主营在医院上分不太好。 •对每个业务的论据、风险、业务导向，技术导向、规模、赢利 情况、特殊性、纬度。
人民医院总体发展战略咨询关于针对人民医院项目的外调方案1
总部：中国·北京·清华园宾馆四号楼二层 Tel：010－8262 6696 Fax：010－6253 4673 Email:sage@关于针对中山市人民医院项目的外调方案（草案）一、目的：通过对国际、国内先进医院的调查研究，找出医院发展的轨迹和方向，明确国际、国内典型医院目前所处位置，并对中山市人民医院的定位及愿景提供资料支持。
二、调研对象：美国代表医院三家、日本代表医院三家、德国代表医院一家、法国代表医院一家、香港代表医院一家、新加坡代表医院一家；北京代表医院五家、上海代表医院三家、广州代表医院三家、深圳代表医院一家、其它国内代表医院二家（具体医院在内部调研完成之前确定）。
三、调研方式：国外医院调研主要以互联网、报刊杂志、学术论文库中的资料收集研究为主；国内医院调研以实地走访、电话访谈为主。
四、调研内容：1.医院基本信息：医院名称、地址、电话、网址、法人代表、主营、兼营、年营业收入，年门诊人次数，年住院人次数，床位，科别总部：中国·北京·清华园宾馆四号楼二层 Tel：010－8262 6696 Fax：010－6253 4673 Email:sage@数目，医生人数，护士人数等。
2.医院产权结构：3.医院经营模式：4.医院经营战略：5.医院技术壁垒：6.同业市场情况：7.医院市场营销：8.同业竞争情况：9.业内服务差异化：10.医院财务计划：11.医院人力资源：12.医院设施：13.医院管理：医务、护理、行政(组织结构等)。
五、调研时间：2002年10月下旬至2002年11月上旬六、调研工作任务完成标志：针对第四项调研内容中的各项完成市调报告。
其中应做到数据真实有效、信息可靠有用；同时，对数据、信息进行分析、论证，形成观点。
Email:sage@。
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中期目标体系（2006年）
•完善健康医疗集团的公司治理结构 •剥离优质资产形成上市公司 •完成在香港主板的上市工作 •形成可以复制的医院经营管理基因 •集团营业总收入超过12亿元
ninesage
2020/9/7
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长期目标体系（2007年以后）
•考虑筹建医院管理学院 •开始在全国范围内进行连锁经营 •继续强化集团各项业务的竞争优势 •大力培育健康医疗集团的品牌 •集团2007年实现收入15亿元，争取达到20亿元。以后至 少在5年内以每年20％以上的速度递增。
•坚持制度化管理基础，探索标准化管理模式，倡导创新性经营理念，体 现人性化环境特色
•坚持以优良文化建设为平台，促进并保证健康医疗集团的做强、做大、 做久的规范化高效运作。
•基本建成健康基地
•继续提升关键业务的品牌
•探索新兴健康服务业务发展 模式
2005
•完成健康基地建设， 强力开展健康服务业 务 •强化集团业务的整 体效能
管理体系
•具有初步的战略管理能力
•强化人力资源管理、财务管 理；提升信息化管理
•通过医院管理公司积累和提 炼医院管理体系
•强化市场营销、经营计划管 理、质量管理。
2005
•突出人力资源管理 的经营优势
•有10名国家级医疗 专家
•有10名以上管理硕 士背景的中高层管 理人员
•突出财务管理在集 团经营中的核心地 位
•强化集团背景下市 场营销的重要作用
•建立健全以 ISO9000为基础的 规范的质量管理体 系
2020/9/7
9
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近期目标体系（2003年－2005年）
•构建规范的管理体系
•初步建立规范的市场营销 体系 •理顺目前的管理组织体系 •逐步落实制度化管理 •考虑引入ISO9000质量体 系
2004 •表现出规范的运作效能 •吸引5名国家级医疗人 才 •有5名以上管理硕士背 景的中高层管理人员
•逐步建立健全集团管理 下的财务管理机制
•规范市场营销管理运作 机制 •强化质量管理在医院管 理中的基础保证作用
• 强调消费者，关注于缩小医院顾客与医生之间信息的不对称差距。
• 高品质：基于医院知识密集性产业的特性，倡导一种创新性的服务理 念、服务模式、服务质量、服务环境。给予我们顾客从精神、身体、 物质成本多方面的高价值回报。
• 个性化服务：建立在标准化管理基础上的个性化、人性化服务。强调 医生的个体的创造性服务品质，与针对顾客个体需要的差异性高满意 度。
2020/9/7
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• 愿景 • 使命 • 目标体系 • 经营方针
战略方针
ninesage
2020/9/7
3
愿景
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成为全国一流的综合性健康医疗服务集团
内涵： • 定位于全国市场 • 目标是在品牌一流。这就包括了技术、服务、环
境、规模、经营机制的一流内涵。 • 综合性，强调全方位的健康管理概念 • 健康医疗：以医疗为基础，现代健康服务内容 • 集团：进行全国范围内规模扩张与连锁经营
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2020/9/7
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经营方针
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•以原发式的外部环境导向的快速增长方式，向提高管理水平的经营战略 导向的规范增长方式转变
•从专家型管理到职业化经营转变
•在业务内容上，树立以医疗为基础的综合健康服务的经营理念
•在服务态度上，树立和强化医疗健康集团总体要全方位为健康消费顾客 服务的市场意识，树立和强化医院管理职能为医生护士服务的上下游意 识，树立和强化医院领导为职能管理部门服务的领导意识。
2020/9/7
ninesage
1
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• 白背景 • 封面标题用黑体字即可 • 内容用18号楷体字 • 标题：一级目录用28号黑体字,二级目录用24号宋体。二级目录采用
顶部居中，二级以下标题采用顶中居左。 • 每页标题用20号楷体加重。颜色自选 • 图形颜色基本色为黑白灰。 • 行距：1 • 段后：0.5 • 字和图位置自选 • 公司LOGO和英文放右上角
2020/9/7
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使命
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为健康消费者提供高品质的个性化服务
内涵：
• 我们的客户，是所有具备健康消费需求的个体或者组织。
– 健康需求，就不仅仅是医疗疾病，包括健康咨询、教育、保健、疗养、 康复、休闲，甚至以健康主题为切入的文化活动、商贸活动等等
– 个体的个人行为，与组织的福利、文化行为。
2020/9/7
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目标体系
结构： •总体的近期、中期、长期目标； •各种职能与业务的分解目标
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2020/9/7
6
总体目标
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远期目标 全国连锁运营（2007年-）
中期目标 香港主板上市成功（2006年）
近期目标 组成健康医疗服务集团（2003年-2005年）
2020/9/7
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总体经营 目标
业务战略
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近期目标体系（2003年－2005年）
2003
2004
•通过资本运营和管理关系形成5个以上经济实体 •新门急诊建成投用 •建立医院品管理公司 •建立医疗服务集团 •完成健康基地建设 •到2005年集团实现当年总收入10亿元
•明确医疗业务的经营关系结 构
•突出重点业务的竞争优势 •开始建立健康服务基地
•人民医院的研发成 果在中山市第一， 在珠江三角洲地区 非院校附属医院的 综合医院中名列前3 名
•集团信息化的复制推广 •电子商务、远程医 疗、客户管理、流 程重组的逐渐建设
•集团化组织结构的建立
•探索医疗护理机构的规 范性
•集团化管理背景下 的规范的组织结构 设计
•医院全部组织结构 的优化与变革
2020/9/7
技术发展
信息化 组织结构
2003 •规范技术发展管理体系 •明确技术发展各阶段目标
•信息医疗的系统化集成与 优化 •提炼规范的医院信息化管 理模式 •基于战略需要的管理职能 部门的规范
2004
2005
•形成活跃的临床医疗科 研氛围
•强化先进技术对盈利和 品牌的拉动能力
•凝聚一批高级医疗 技术研究人才
•形成规范的集团决策机制、 集团经营模式
•建立和健全高效的 制度化管理体系
•强化企业文化建设
•形成独具特色的医 院经营管理理论体系
2020/9/7
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ninesage近Biblioteka 目标体系（2003年－2005年）
人力资源
财务管理 市场营销 质量管理
2003 •构建规范的管理体系 •预测人才需求结构 •吸引2名国家级医疗人才 •有3名以上管理硕士背景 的中高层管理人员