核心员工流失的原因及对策

核心员工流失的原因及对策核心员工流失的原因及对策

一、什么是核心员工?

所谓核心员工应当是具有较高专业素质，掌握较高技能，能够为企业带来较高经济效益，在企业生产经营和技术进步中发挥重要作用的人。企业的管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、企业生产经营所需的特殊人才，都应当被认为是核心员工。

有人说，企业20%的员工创造了80%的价值，这个比率可能有些过于直接，但他却客观地反映了企业核心员工的存在和他们的价值。正如美国通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德·斯隆所说的："把我的资产拿去吧，但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"可见，拥有高素质的核心员工对企业的发展是何等的重要。

二、核心员工的特点

核心员工有不同于非核心员工的特点，第一，其根本特点在于他具有资本性。他是知识资本这一生产资料的所有者，它与资本所有者一样，具有追求资本增值的原始动力。第二、他具有独立性。他在专业领域被人认可的程度越高，独立性越强，对组织的依赖性越低，相应的流动性也越大。第三，核心员工的工作自主性强。核心员工一般是掌握了企业较高知识技能的员工，其劳动过程具有内隐性，使得劳动的过程衡量变得更复杂和困难，企业对知识型劳动的外在监督极其困难。同时，因为知识劳动的效率和质量在很大程度上取决于劳动者的创造精神、自觉性和责任感。第四，核心员工的需求既有共性又有个性化与多元化特征。由于核心员工的受教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们在具有对物质生活和精神生活有较高追求的共性的同时，又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求。他们热衷于富有挑战性的工作，并视其为一种乐趣，一种实现自我、体现价值的方式。第五，核心员工对工作投入高于组织承诺。核心员工与传统意义上的员工最大的不同是，他们都有较高的专业技术水平或着是某个领域的专家，他们更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们对工作的投入通常远远高于组织承诺，他们对自己专业的忠诚往往多于对组织的忠诚。

三、核心员工流失的原因

核心员工的流失分外内外两方面的原因：

核心员工离职的内因主要是员工自身及员工所在企业的内部环境对员工离职的影响：(一)、影响员工离职的主要因素是员工对现有工作的满意度和员工内在

需求的实现程度;(二)、员工个人特点和企业固有的管理模式、工作氛围之间的矛盾;三、年龄、学历、性格等员工个人特点也是影响核心员工离职的重要因素。年龄越小,学历越高，离职率也越高;(四)、从性格上看,爱冒风险的人比性格稳重的人的离职率要高;(五)、员工的家庭责任感、个人生活风格、地域情结也会影响员工离职意向，但其影响程度相对较弱.

员工离职的外部因素主要有三：(一)、员工离职的劳动力市场供需原因，劳动力市场人才供需比例是影响员工离职的重要环境因素。劳动力市场上人才供需比例越小，员工离职率越高，供需比例越大，员工离职率越低。(二)、员工离职的行业生命高周期性原因。当行业处于创业期时，企业急需扩充人才，但劳动力市场却缺乏此类人才，此时行业发展前景不明朗，因而流入业内与流出业内的频率较高,员工离职率较高。随着行业的成长，行业发展前景看好，人才需求增加，供给也迅速增长，人才趋于稳定，流出业内的人员较少，离职率不断见地，在成熟期时员工离职率达到最低点。行业由成熟期转向衰退期，人员需求减少，行业发展前景黯淡,员工离职率会逐步提高。(三)、企业人力资源制度约束对员工离职率也有较大影响。人事制度控制严格的企业员工离职率较低，反之，员工离职率就高。

员工是否产生离职意向取决于员工自身对工作的满意度，而离职行为是否发生还受劳动力市场人才供需比例、行业生命周期以及组织约束等外部条件的限制。在员工没有离职意愿的条件下，无论外部因素是否有利，员工都不会离职;在员工有离职意愿的条件下，外部条件只要有利，员工一定会离职，外部条件不利时，员工是否离职取决于离职的收益--成本比较，如果员工离职后的收益大于离职成本，离职行为就会发生。

四、核心员工流失对企业的影响

核心员工的流失会给企业带来很大损失。

首先是企业经营成本增加，据统计，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此可见，企业的员工流失成本是企业管理中存在的一个十分昂贵的问题，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力;

其次是商业机密的泄露。掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的.核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力;

第三是企业声望的降低。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多猜忌，各种传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。

五、如何留住核心员工

当前站在雇主角度如何留住企业核心员工的技术性探索很多，但实践效果并不太理想。作为具有"强的就业能力"的企业核心员工任职于某一组织，绝不可能是"被动地留住"，而是企业核心员工在与雇主讨价还价的过程中自主抉择的结果，是一种"士为知己者死"的自愿行为。研究表明，30%～50%的企业核心人才皆是以辞职的方式结束自己的工作的，因此，应该站在企业核心员工的角度，探索留住他们的策略。

如前所述，企业核心员工在工作性质、目标追求乃至个人特点等方面不同于普通员工。应该科学认识企业核心员工的特点，尊重他们的个性化需要，为留住他们量身定制相关措施。升职、加薪、提高声誉、改善生活质量、发展素质、提供展示才华的空间、创新机制、营造氛围、改善人际关系等都是可供选择的策略。留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是根据企业雇主和核心员工谈判达成的"共识点"，有机架构留住企业高层管理人才的系统方案。

企业留住核心员工毕竟是封闭的、静态的，会因为人才本身的历史阶段性而导致人才沉淀，致使企业用人的低效率。实际上，只有"激活"核心员工才是最重要的。"激活"核心员工，是企业针对现有核心员工的一种主动行为，离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能，并让其合理流动;也只有"激活"了核心员工，才有利于吸引潜在人才、留住和使用现有人才，为企业创造更好的业绩。

"激活"企业核心员工，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，采取的措施也会因企业核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而异。

一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等"拴心留人"的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。

但是任何员工，包括核心员工应该正确处理自我个性表现与职业规范之间的关系。每个员工不仅仅是一个独立存在的自然个体，更为关键的是一个社会人、组织人、职业人。作为一个组织人、职业人，就必须遵守职业规范和特定组织中群体成员所默认的群体规范。在一种文化背景的组织中(如美国企业)行得通的所谓个性化表现，在另一种文化背景的组织中(如中国企业)就可能受到人们的鄙视。尽快融入到特定的文化背景之中去，是一个人"社会化"良好、成熟的标志，也是一个员工在组织中取得成功的起点。作为个体的人，展示个性，只要不伤害他人的利益，似乎无可厚非，但大多时候人的发展还是组织主导其命运。

总之，防止核心员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是企业发展