施工企业的项目成本控制

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施工企业项目成本控制的方法和手段

浅谈施工企业项目成本控制的方法和手段企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。

降低成本可以提高盈利水平，。

而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

如何将每一分钱花得恰到好处，将施工企业的每一种资源用到最需要它的地方。

经多方调研，大致对施工企业项目全过程的成本控制方式归纳如下：1、做好成本预测，加强前期成本控制成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

成本预测是一个完整的决策过程。

通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，并为选择最优计划方案提供科学的依据。

做好成本预测，加强前期成本控制，归纳起来需注意以下几点：1）做好投标工作。

标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。

由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动，施工企业为了生存往往把标价越压越低，而投标时要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。

同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

2）中标后的价格分解。

各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也高低各异。

一个项目，为了统一考核标准，对中标工程首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或可盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

2、加强成本的事中控制成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

施工企业的工程项目成本控制问题及对策

313施工企业的工程项目成本控制问题研究及对策华明玉田野营口港务集团维修公司摘要：随着我国市场机制的不断完善，经济水平也在不断提高，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场也已经形成。

市政施工企业要想在建筑行业中站稳脚跟，适应当前的竞争形势，提升自身在市场中的竞争能力，就必须要注意在市政工程中成本问题的控制。

关键词：市政工程；施工企业；工程项目；成本控制随着我国市场经济体制的逐步成立，各企业都开始认识到成本控制对企业的重要性了，认识到成本控制在企业生存与发展过程中起着非常重要的作用。

建筑施工企业在进行项目施工的时候要注重成本控制，成本控制对施工企业的生存及发展都有积极作用，所以说在施工阶段搞好成本控制对于企业发展有很大帮助。

1 市政工程施工项目进行成本管理的内涵及其成本控制原则企业的项目成本管理是企业在进行项目施工时的一个过程，主要以企业的耗资情况为主要对象，是企业从项目开始到完结这个过程中的收入与支出情况的一个统计及管理，施工企业有组织、有系统的对工程成本进行预测、计划等，企业实施成本控制与管理主要就是降低项目过程中的成本，是一项比较综合性的管理工作。

企业项目成本管理主要包括项目施工中的责任成本，并且为此制定一套完善的计划，进行成本指标与成本控制然后展开成本核算及成本考核，以及成本监督等过程。

企业在进行项目成本管理的控制时主要从以下几个方面来进行：1.1 要注重施工中的开源与节流问题，并将其完美结合节流就是指在进行项目工程时在使用人力、物力、财力等方面的节省，这也是项目施工中进行成本控制的最基本原则。

节流也不是对项目成本进行消极的限制及监督，而是一种积极的措施，积极的着眼于工程施工前的监督与成本控制等，检查在施工过程中是否有一些偏差现象的出现，并且来优化施工中的一些方案等，以科学的管理手段来进行项目管理，以此来达到节流的目的。

在进行节流的同时还要注重开源，经过事实证明，企业要想增加效益，就要搞好变更索赔工作，不断的对管理工作进行深化，增加施工中的收入等。

施工企业项目成本控制

施工企业项目成本控制浅析近几年来建筑市场竞争越来越激烈，中标价格偏低，在这种形势下，项目的利润空间越来越小，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。

因此，如何挖掘企业本身的潜力，加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高施工企业的经济效益，已成为施工企业目前非常紧迫的任务。

一、施工企业项目成本控制概述施工企业项目成本控制工作是一项综合管理工作，由项目部根据中标价格预测成本管理目标，在项目实施过程中定期、经常性的收集项目生产经营所消耗资源和费用的实际数据，进行成本的计划值（目标值）和实际值的动态比较分析，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，以使项目实际发生的成本控制在计划成本目标范围之内，保证成本目标实现。

项目成本控制包括：各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。

二、搞好成本预测、加强成本事前控制成本事前控制是在项目中标之后进行成本预测和方案选优的控制过程，是成本控制体系中的关键环节，通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于把未知因素转化为己知因素，对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和成本目标，运用一定的科学方法，对一个项目的成本水平、成本目标进行测算、分析。

因此，成本预测对成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

项目成本预测主要是根据项目的工资水平、材料价格、机械设备、施工方案等进行预测。

1.人材机预测：人工费可根据施工工期及定编定员人数，分析工程项目的人工费用单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，预测完成该项目所需人工费。

材料费在整个工程项目中比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应、采购价格，分析报价中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用材料量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费。

施工项目成本控制的措施

施工项目成本控制的措施提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下，如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。

一、控制工程直接成本工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。

材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改良施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程开展功能分析、对材料开展性能分析的根底上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，防止和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制要开展采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。

人工费控制主要从用工数量方面开展控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，开展包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理开展劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。

浅谈建筑施工企业工程项目成本管控

浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。

廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。

为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。

关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。

建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。

建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。

成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。

由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。

基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。

1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。

施工企业项目成本控制

浅谈施工企业项目成本控制摘要：本文简要阐述了施工企业在各阶段如何进行成本控制。

关键词：成本阶段成本控制中图分类号：f285 文献标识码：a 文章编号：1672-3791（2012）11（a）-0154-01建筑市场竞争日趋激烈，这就要求施工企业必须加强项目成本管理，提高项目成本管理水平，使成本控制成为企业的创效重要手段之一，本文简要阐述了施工企业如何进行成本控制。

1 投标报价阶段的成本控制做好投标前的成本测算。

首先要对投标项目的招标文件进行认真细致的分析研究，确定承包者的报价范围和责任以及技术要求，还要充分考虑工期、误工赔偿、保险、付款条件等因素。

其次要对施工现场的对地形地貌、地质施工条件、临时供水供电、场内外交通、以及周边环境，等情况进行考察。

在充分考虑以上条件和因素后还要依据施工企业的工程管理方式来测算出人工、材料、机械、专业分包项目、管理费、临时设施、规费、税金、资金成本等费用。

以此测算结果作为工程的成本价，同时要找出有可能降低成本和可能存在的风险的部分。

此测算结果也是作为投标报价的重要参考依据。

2 中标后成本测算阶段的成本控制工程中标后，针对中标工程的施工内容，对主要的材料、劳务、专业分包、机械租赁等项目进行测算。

同时要根据项目实际情况对办公费、管理费、临时设施费、招待费、工程垫资所产生的资金成本等进行详细测算，并对标前的成本测算进行调整。

以此测算成本作为该项目的目标成本，同时对成本控制的各个职能部门进行交底，针对该项目今后可能发生的变更项目或盈利较多、少的项目加以说明，形成备忘录。

3 过程控制阶段的成本控制成本的过程控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

3.1 人工费的控制成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。

材料费占施工总成本的15%，施工过程中应该做到：（1）要严格控制定员在工程开工后，对自有工人要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。

施工企业项目管理中成本控制

浅谈施工企业项目管理中成本的控制摘要：随着我国经济的不断发展，综合国力的不断提升，各个施工企业之间的竞争也越来越激烈。

而在施工企业的管理中，其项目成本的管理控制将起着核心作用，项目管理中成本的控制，不仅关系到今后工程的总体造价，同时还直接影响着企业的经济效益。

本文在针对施工企业项目管理中成本的控制上，提出以下论述。

关键词：施工企业项目管理成本控制策略一．施工企业项目管理中成本控制的重要性工程项目成本的控制，不仅关系到工程竣工后造价，同时还关系着施工企业的经济利润。

工程项目成本是指施工企业对于实施的项目的成本，包括：材料费，人工费和机械费用等。

工程项目成本管理是企业管理的核心，在项目成本管理中，如何有效控制人工费、材料费、机械使用费、管理费是项目成本管理的重要工作，是提高企业的整体管理水平，进而提高企业的经济效益的有效手段。

工程企业在对工程进行资金投入的过程中，最终要靠工程的实用性来获得经济效益，因此工程成本的管理控制，在一定程度上直接影响着施工企业的经济利润。

二．施工企业项目管理中成本控制所存在的问题1.肆意的增加人工在工程施工的过程中，一些工程的负责人为盲目的赶工期，没有按照原有的施工计划进行施工，不断的增加施工人员，以至于在现场施工的过程中，施工人员严重偏多，此外，在一些施工人员中，由于其素质低以及文化程度达不到要求等原因，在施工的过程中不能按照相关的要求进行施工，从而给工程留下一定的安全隐患。

2.施工材料的费用在工程施工的过程中，施工材料的费用整个工程成本的主要部分，在工程成本中占有重要的地位。

因此，施工材料费用的高低，将直接影响着工程的整体造价。

而在一些施工企业中，施工材料的费用在一定程度上高出了预算的材料费用，而导致材料费偏高的原因主要有三个：①材料的购买价比预算价高；②非施工损耗大（管理不善被盗、人为的多计入库量）；③施工损耗大（施工工艺落后）。

这在一定程度上增加了材料的费用，从而导致施工成本的提高。

施工企业的工程成本控制(3篇)

第1篇一、加强成本核算1. 建立完善的成本核算体系：施工企业应根据项目特点，建立科学、合理的成本核算体系，确保各项成本数据的准确性。

2. 明确成本核算对象：对工程项目进行分解，将成本核算对象细化，便于成本控制。

3. 加强成本核算管理：建立健全成本核算管理制度，明确核算流程、责任和奖惩措施，确保成本核算工作顺利进行。

二、优化成本结构1. 材料成本控制：加强材料采购管理，严格控制材料价格，降低采购成本；合理利用材料，减少浪费。

2. 人工成本控制：优化施工组织设计，提高劳动生产率；合理配置人力资源，降低人工成本。

3. 机械成本控制：合理规划施工机械的使用，提高机械利用率；降低机械维修和租赁成本。

4. 其他成本控制：加强施工现场管理，降低现场损耗；优化项目管理，减少管理费用。

三、加强合同管理1. 严格审查合同条款：在签订合同前，对合同条款进行严格审查，确保合同内容合理、合规。

2. 强化合同履行监督：加强对合同履行过程的监督，确保合同各方履行合同义务。

3. 合理处理合同变更：对合同变更进行合理处理，避免因变更导致成本增加。

四、提高项目管理水平1. 优化施工组织设计：根据项目特点，制定合理的施工组织设计，提高施工效率。

2. 加强施工进度管理：合理安排施工进度，确保项目按时完成。

3. 严格控制施工质量：加强施工现场质量监督，确保工程质量符合要求。

4. 强化安全生产管理：加强安全生产教育，提高员工安全意识，降低安全事故发生率。

五、加强信息化建设1. 建立成本管理信息系统：利用信息化手段，实现成本数据的实时收集、分析和处理。

2. 提高数据准确性：通过信息化手段，提高成本数据的准确性，为决策提供有力支持。

3. 优化资源配置：利用信息化手段，实现资源配置的优化，降低成本。

总之，施工企业应从成本核算、成本结构优化、合同管理、项目管理水平和信息化建设等方面入手，加强工程成本控制，提高企业竞争力。

在激烈的市场竞争中，只有严格控制成本，才能实现企业可持续发展。

建筑施工企业工程项目成本控制

小议建筑施工企业的工程项目成本控制摘要: 随着我国市场经济的不断繁荣发展，建筑市场竞争日趋激烈，伴随着施工企业自主报价投标，使企业竞争优势和综合实力体现在以质优、快速、安全、低耗前提下的价廉。

这将促使建筑施工企业的管理者无论在对项目管理还是在更高层次的管理，都必须对建筑工程项目的所有施工活动成本控制给予足够地高度重视。

本文就建筑施工企业在如何加强工程项目成本控制方面进行了简要阐述。

关键词: 施工企业工程项目成本控制前言:通常我们所说的建筑工程成本有两种含义：一是指建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本；二是指在生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、机费用、其它直接费、管理费用等总和，即狭义的建筑成本，这也是我们常说的工程项目成本。

现阶段，由于建筑市场竞争激烈，一个施工企业要在市场竞争中能够更好地生存与发展就必须对工程项目成本进行有效的控制，以便获取最大的经济效益，使得企业能够立足于不败之地。

但是，目前大多数施工企业在工程项目成本控制方面存在着诸多问题，从而导致企业应有利润的减少。

1 工程项目成本控制的概念工程项目成本控制是指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

2 建筑施工企业在工程项目成本控制方面的现状2.1 工程管理人员成本控制意识薄弱、对其认识不到位长期以来，大多数建筑施工企业都简单地将工程项目成本的控制责任归于项目成本管理主管或财务人员的份内事。

这就造成了技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，而不关心成本，从而有可能为了保证工期、质量而导致成本的增加。

然而，企业财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本控制工作。

建设施工企业项目成本控制管理

浅论建设施工企业项目成本控制管理【摘要】本文笔者结合多年工作经验且结合实例，主要针对施工企业的项目成本管理，作出了相关的阐述，以供参考。

【关键词】企业管理；成本管理；阶段控制施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。

其中工程项目成本管理过程控制可分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制阶段。

1 事前控制阶段1.1 需健全组织机构，明确岗位责任由公司项日经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施上项目成本管理，对总经济师负责。

明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在500万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。

并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。

①明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动；②明确公司项目领导小组负责研究和制定项日管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；③明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；④明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

施工企业施工项目成本控制现状及改进策略研究

施工企业施工项目成本控制现状及改进策略研究在施工行业中，项目成本控制一直是一个备受关注的问题。

随着社会经济的不断发展和建设工程的不断增加，施工企业在项目成本控制方面面临着越来越大的挑战。

本文将就施工企业施工项目成本控制的现状及改进策略进行深入探讨。

一、现状分析1.1 施工项目成本控制的重要性施工项目成本控制是施工企业管理的一个重要方面。

成本控制的好坏直接影响着企业的经济效益和发展前景。

当前，施工项目的规模越来越大，建设周期越来越长，项目资金的投入和风险也越来越高，因此成本控制显得尤为重要。

1.2 施工项目成本控制存在的问题目前，施工项目成本控制存在着一些问题。

成本控制的手段和方法相对单一，无法满足多样化的管理需求。

信息化水平不高，导致成本控制的数据来源不够准确和及时。

项目管理的过程中，对成本控制的重视程度不够，一些成本控制的工作常常被忽视或者粗心对待。

1.3 成本控制的现状和挑战当前，施工企业在项目成本控制方面面临着诸多挑战。

如何有效控制成本、提高成本控制的精准度和效率，成为了施工企业急需解决的问题。

二、改进策略研究2.1 提高信息化水平信息化是提高成本控制效率的关键。

通过建立健全的信息系统，对项目成本进行精细化管理和控制，可以在很大程度上提高成本控制的效率和准确度。

互联网和大数据技术的应用，也可以为施工企业提供更准确的成本控制数据和信息，从而更好地指导实际的施工工作。

2.2 加强成本控制的预测和预警在施工项目实施初期，企业应当对成本进行深入的分析和研究，提前制定可行的成本控制方案，并建立成本预测和预警机制。

通过对成本的提前预警和预测，企业可以及时发现问题和隐患，采取相应的措施，避免成本的不必要增加。

2.3 强化成本控制的实施企业应当不断加强对成本控制的实施，建立科学的成本控制体系和规章制度，合理规范项目成本的使用，确保成本控制的有效实施。

企业还应积极引入成本控制的先进技术和管理理念，提高成本控制的科学性和精准度。

施工企业项目成本控制与管理

一、施工企业项目成本控制与管理中存在的问题1.项目成本的目标预算制定不完善施工企业一般在项目中标后，进场施工前应对该项目的目标成本从总体上和分阶段进行明细预测，以使该项目的目标利润得以基本明确，在今后的工程施工阶段中实际发生费用与其进行对比，并在对比中发现问题，解决问题。

然而大多数的施工企业在过程投标时或中标施工中往往根据过去的经验和定额对工程成本进行估计，这种成本估计本身就忽视了工程的赶工成本、鉴定成本、预防成本、故障成本和资金成本等方面的成本开支，从客观上无法完全概括整个工程的成本状况预测，在企业施工过程中对成本的控制和监管起不到指导作用。

2.成本管理机制不完善，监管不到位相对完善的成本管理机制是责、权、利充分紧密结合的管理体制，大多数施工企业的财务管理制度不健全，再加上管理混乱，使得其无法科学合理的制定财务开支计划，在整个施工过程中，相关成本管理人员都应当有相应的责任和权力，并且应当有相应的利益来进行约束和激励，可是在实际业务上，大部分施工企业都无法很好的把责、权、利这三者合理地结合起来，实现考核与激励相结合。

一些企业内部控制制度模糊，成本监控部门未配置或监控不到位。

3.成本控制人员素质不高，成本观念薄弱在拥有完整而客观的项目成本预算，并且具备相对完善的成本管理机制，还应有为完成成本控制系统的高素质的控制人员。

相当多的施工企业的成本管理人员普遍存在缺乏既具有实践经验，又具备成本管理经验及理论知识的复合型人才。

施工企业在施工阶段，很多因素都会对企业成本控制产生一定影响，如果没有丰富的管理经验和实践经验的成本控制人员，在成本上就没有一个完整的规划，就无法对这些因素进行有效、有力的管理，就不会有较好的效益，必然导致企业成本的增加。

还有管理者成本观念的缺失也直接影响整个工程的效益，如一些成本管理控制人员为了配合业主赶工期、争名次而未全盘考虑成本开支，导致成本的额外增加，直接影响工程收益。

二、改进施工企业工程成本控制的管理措施1.完善项目成本计划与监控体系编制成本计划是实现项目管理计划职能，提前揭露矛盾，协调工程项目有序地达到预期目标成本的手段，也是项目总计划的重要组成部分。

浅谈施工企业项目成本控制

、
项目前期成本控制
１、加强项目前期策划。前期策划是从战略角度对项目的规划，也是对成本控制的规划，项目中标后，施工企业应组织各方面的高级专业人才对项目进行策划。通过项目策划解决以下问题：（１）施工组织机构设置：设置高效精干、与施工任务相适
当需做出实质性的改变时，必须报上级主管部门的批准。３、做好成本预测，编制内部预算，签订责任书。项目成本预测是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件，对项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。通过预测可以为企业降低成本，指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。在成本预测的基础上，编制项目的内部预算，下达责任
关键词：施工企业；工程目是施工企业利润和资金的主要来源，其管理水２、注重施工组织设计。施工组织设计具有组织、计划平的高下直接影响施工企业的效益高低，成本管理是项目管工程中各生产要素的功能，起着指导、协调工程全过程的作理的重点，对于施工企业至关重要。但是，当前，施工企业的用。项目部根据项目策划书的要求，编制实施性的施工组织报批后按照实施性施工组织设计组织施工。编制成本控制水平仍比较低，在施工合同管理、材料管理、机械设计文件，设备管理等方面存在一些问题，项目成本控制失效的现象屡见不鲜，严重影响了项目效益，甚至造成项目巨额亏损，给施工企业造成了严重影响。要改变这一状况，必须在项目的前、中、后期加强控制。

施工企业建设项目的施工成本控制

建设项目的施工成本控制
张廷均黄旭
（四川省地质工程勘察院，四川成都６１００７２）
摘要：施工成本作为施工企业资金的主要流出来源，对企业的发展具有非常重要的作用，其控制的好坏不仅关乎着企业的盈亏，而且是衡量一个企业整体水平的重要指标。近年来，我国施工企业已经逐渐认识到了施工成本控制的重要意义，并采取了一系列对策加以控制，在一定程度上取得了提高。但是，与发达国家相比，我国施工企业在成本控制上还存在很大的缺陷，人员认识不足，技术手段相对落后，制度不完善等问题都严重制约着企业的进一步发展。针对这样的现象，施工企业一定要不断完善自身，加强人员的培训力度，坚持新技术的应用，从而减少不必要的资金浪费，控制好施工成本，为企业的全面发展奠定坚实的基础。本文对施工企业建设项目的成本控制进行了研究，分析了其含义及必要性，指出了施工企业建设项目成本控制的主要对策。关键词：施工企业；建设项目；施工成本；控制；对策・中图分类号：ＴＵ７２３文献标识码：Ａ
进入２１世纪以来，我国的城市化进程逐步加快，施工企业的建设项目越来越多，其所面临的竞争也Ｅｌ渐激烈。众所周知，企业想要取得进步，保证良好发展就一定要有完善的资金链作基础，而成本控制作为工程项目建设的重要内容，直接关乎着企业的经济利益，已经成为了社会各界关注的焦点。但是，目前我国施工企业对成本的控制仍旧处于初级阶段，管理形式仍以粗放型为主，无法保证成本的合理使用，在管理中也缺乏可行性措施，在施工勘探、工期制定、材料供应等各个方面仍处于落后阶段，在很大程度上阻碍了企业的顺利发展。本文就结合我国施工企业在建设项目施工成本控制中的现状，简单阐述一下其主要含义和重要意义，并提出行之有效的对策加以控制，从而保证节约成本，实现企业经济利益最大化，促进我国施工企业的整体进步。成本控制的含义以及原则想要保证施工企业建设项目对施工成本进行有效控制，保证资金的合理应用，首先就要明确什么是成本控制以及它的主要原则。顾名思义，成本控制就是指施工企业对资金进行的合理有效控制，企业要在保证施工质量和时间的前提下，减少资金的使用数量，实现成本的节约，从而提高企业经济效益的对策。施工企业在成本控制的过程中一定要坚持一系列原则，具体来说有以下几个方面。第一，成本最优化原则。实现成本的有效控制，就一定要保证资金的合理应用，企业要找到能够降低成本费用的有效对策，并将其顺利落实到施工中的各个环节中去，从而在保证施工质量的前提下最大限度的减少资金投入；第二，管理控制原则。成本控制不是一朝一夕就能完成的，它涉及到的内容众多，在实施控制的过程中一定要制定合理的管理对策，除了要重视实际成本的

浅析施工企业项目成本控制

件，是保证工程顺利进行，确保工程质量，有效地控制工程造价的重要工具。但是很多施工企业并没有高度重视施工组织设计
对工程成本的影响，而只是仅仅把它看怍是技术性文件。因此，在工程施工中，往１静态成本控制方法处于主导地位．缺乏往不具体分析各项工程的特殊性而相应调中间控制整施工组织设计，造成工程成本无谓的超由于工程项目具有规模大、实施过程支。中不确定因素多的特点，因此造成成本管４系统环节松散，忽视成本的整体性，相理难度大，成本控制方法止于计划阶段，关性静态成本控制方法处于主导地位，缺乏中成本管理是一个系统工程，需要各个间控制，在实施过程中，预算不能够随着环节来协同完成，成本预测、计划制订、过Ｔｌ程变更进行及时的修正，造成预算与实程控制、方案优化、活动分析、济核算、经际脱节，甚至有不少施工企业工程干完后绩效考核等，需要构建一个完整的运行系成本才被反映出来。这种成本控制方法不统。对任何一个环节的放松，都有可能导能及时收集、传递、处理、储存生产经营致成本管理指标发生重大变化。某些施工过程中出现的，量数据信息，法对成本企业在运行过程中，常常是某个环节众人大无信息做到正确的选择与使用；不能及时准抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或确地发现成本管理中所存在的根本问题及几个环节的情况几乎随处可见，忽视了成原因，以对症下药，取有效措施降低成本管理的整体性和相关性，顾此失彼，致难采本，使效益大量流失。致使落后的做法不能改进提高，好的做法不２成本控制组织管理不足能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。从项目的组织管理上看，成本控制存５指标没有量化，考核机制不健全

建筑施工企业项目成本控制

浅议建筑施工企业项目成本控制随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。

面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。

本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对施工企业成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。

只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1牢固树立成本意识在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。

推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。

1.2建立完善的组织机构项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。

为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。

项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。

各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

2、施工项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1节约的原则节约人力、物力、财力消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要基本原则。

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生一切浪费。

施工项目的成本控制方案

施工项目的成本控制方案一.施工成本控制的依据施工成本控制的依据包括以下内容（一）、工程承包合同施工成本控制要以工程承包合同为依据,围绕降低工程成本这个目标,从预算收入和实际成本两个方面,努力挖掘增收节支潜力,以求获得最大的经济效益。

（二）、施工成本计划施工成本计划是根据施工项目的具体情况制订的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

（三）、进度报告进度报告提供了每一时刻工程实际完成量、工程施工成本实际支付情况等重要信息。

施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出一者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。

（四）、工程变更工程变更一般包括设计变更.进度计划变更.施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等。

因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据进行计算、分析，及时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除上述几种施工成本控制工作的主要依据外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。

二.施工成本控制的步骤在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现，其步骤如下（一）、比较按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值送项进行比校,以发观施工成木是否已超支。

（二）、分析在比较的基础上,对比较的结果进行分析,以确定偏差的严重性以及偏差产生的原因。

这一步是施工成本控制工作的核心,其主要目的在于:找出产生偏差的原因,从而采取有针对性的措施,以减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损尖。

（三）、预测按照完成情况估计完成项目所需的总费用。

（四）、纠偏当工程项目的实际施工成本出现了偏差,应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果,采取适当的措施,以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。

施工企业项目成本的控制管理

一
控制要做到全员参与，树立全员经济意识，以在企业可内部通过签订相应经济合同，理顺企业内部经济关系，
做到各单位之间相互协作、制约，相互责任分工明确，权力利益相配套。
３立规范、．建统一、标准的责权利结合的成本控制管理体系施工项目部是以项目经理为核心相对独立的经济
、
施工企业当前项目成本控制的现状及成因
１国际金融危机对经济的影响依然存在．
一
源自美国的金融危机对经济的影响波及到世界每个角落，应对金融危机，国先后出台了四万亿投为我
实体，目成本控制管理的主体是项目全体管理人员及项施工人员，形成以项目经理为核心的成本管理体系，对
一
，
三、目施工成本具体控制措施项
于形式，缺乏统一领导，工素质不高，员责任心不强，采
取的方法和手段落后等等，直接导致了项目成本的扩张浪费，降低了工程项目的目标利润。
二、目成本整体控制措施项１．研究分析市场、适应市场的发展
近年来施工市场相对疲软，而施工企业却有增无减，加之市场竞争机制不完善，导致恶性竞争，招投标价格逐级降低，施工企业为了生存和发展，不得不压低工
程价格承揽工程。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本控制管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间。３．内部管理机制不健全企业目前，多数企业项目成本控制管理意识淡薄或只流

施工企业项目施工成本控制措施

浅谈施工企业项目施工成本控制措施摘要：本文结合怀新高速公路第七合同段工程实际，总结了工程施工中有效降低施工项目成本的方法和途径，指出在工程全过程施工中应遵循的管理措施，以有效降低施工成本。

关键词:公路；成本管理；措施前言当前，在日趋激烈的建设市场竞争中，公路工程项目的标价越来越低，如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今公路工程承包单位非常值得思考的问题。

那么解决这些问题的最有效途径就是做好项目成本控制与核算。

公路工程施工成本控制是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理，它需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。

施工项目成本控制方法，也需要灵活运用、因地制宜，不同的工程规模，不同的施工环境，要采用不同的成本控制方法。

针对当前公路项目成本支出大、利润低的状况，笔者以怀新高速公路施工成本控制实例，谈谈公路工程项目施工成本控制与核算的几点看法。

1、工程背景怀化至新晃高速公路第七合同段，是“十五”规划的国家高速公路网上海至昆明中的重要一段，是连接华东与中、西部地区的交通大通道。

合同段路线全长5.5km，工程总预算9635.03万元，实际成本为8960.58万元，比预算成本9635.03万元降低了674.45万元。

2、成本预测和成本计划制定落实责任成本,搞好施工前的成本预测。

工程签约后,首先开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总成本。

2.1目标成本的确定在项目中标之后，根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求项目实现利润的最低限。

但是，项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

（1）结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。