经典的案例分析永辉超市共55页
经典案例分析·永辉超市
经营理念与文化
01
02
03
经营理念
永辉超市以“民生超市、 百姓永辉”为经营理念， 致力于为消费者提供优质 的商品和服务。
企业文化
永辉超市注重企业文化建 设，强调以人为本、诚信 经营的原则，倡导绿色环 保和可持续发展。
社会责任感
永辉超市积极履行企业社 会责任，参与公益事业和 扶贫# 经典案例分析·永辉 超市
战略规划与实施步骤
市场调研与分析
制定战略计划
永辉超市对目标市场进行深入的调研和分 析，了解客户需求、竞争对手情况以及行 业趋势。
组织与协调
根据市场调研结果，制定详细的战略计划 ，包括目标、措施、时间表和预算等。
资源配置
永辉超市建立高效的组织结构，明确各部 门职责，通过协调各部门之间的关系，确 保战略计划的顺利实施。
发展历程
自成立以来，永辉超市经历了多个 阶段，包括创业初期、快速扩张期 、转型发展期和资本运作期。
业务范围与规模
业务范围
永辉超市主要经营生鲜、食品、日用品等商品，涵盖了农贸市场、便利店、电 商等多个领域。
规模
截至2020年底，永辉超市已在全国范围内开设了超过1000家门店，覆盖了大部 分一线和二线城市。
经典案例分析·永辉 超市
目录
• 公司简介 • 商业模式分析 • 竞争环境分析 • 战略规划与实施 • 运营管理优化 • 未来发展展望
01
CATALOGUE
公司简介
成立背景与历史
成立时间
永辉超市成立于1998年，是中 国大陆首批将生鲜农产品引入
现代超市的流通企业之一。
成立背景
永辉超市的创始人张轩松和张轩宁 两兄弟，在20世纪90年代中期抓 住了中国零售市场的机遇，开始涉 足超市业务。
传统商超向智慧零售转型的探索者永辉超市商业模式创新案例
相比传统商超，智慧零售具有许多优势。首先，智慧零售能更好地满足消费 者的个性化需求，通过大数据分析为消费者提供更加精准的推荐和服务。其次， 智慧零售的运营效率更高，能够实现线上线下一体化和物流配送优化，降低运营 成本。最后，智慧零售能够更好地与新兴技术结合，如人工智能、物联网等，进 一步提升零售业的智能化水平。
为了证明上述观点，我们可以引用一些数据和事实。根据艾瑞咨询的数据， 永辉超市的线上业务在2021年的增长率达到了70%，同时也实现了线下门店的稳 步扩张。此外，永辉超市还通过与达达等物流公司合作，将配送时间缩短至30分 钟以内，大大提高了购物便利性。这些事实都说明，永辉超市在向智慧零售转型 的过程中取得了显著成果。
主体
1、永辉超市新零售模式的基本 概念和原理
永辉超市新零售模式是基于“实体店+电子商务+智能化”的创新模式。它将 线上线下消费者数据打通，实现资源共享和优势互补。通过智能化技术手段，对 实体店进行数字化升级，提高购物体验和销售效率。同时，永辉超市还通过自营 生鲜电商、会员积分、配送服务等业务，进一步拓宽了营收渠道。
4、跨界合作：加强与其他行业的合作，如物流、金融等，实现资源共享和 优势互补，提高整体竞争力。
参考内容
引言
பைடு நூலகம்
随着电子商务的快速发展，传统零售业正在经历着一场革命性的变革。新零 售概念应运而生，它打破了线上线下的界限，将实体店和网络销售相结合，为消 费者提供更加便捷、个性化的购物体验。作为中国零售业的重要代表，永辉超市 在新零售背景下进行了积极的商业模式创新。本次演示旨在探讨永辉超市在新零 售背景下的商业模式创新，分析其存在的问题和不足，并提出改进建议。
4、永辉超市新零售模式的优劣 势分析
《永辉案例分享》课件
企业应注重员工培训和企业文 化建设，打造高效、专业的员 工团队，提升企业核心竞争力 。
企业可以考虑在扩张过程中， 采取直营和加盟相结合的方式 ，实现快速扩张和市场覆盖， 同时保证品牌形象和管理质量 。
对行业的思考与展望
零售行业应注重创新和变革，紧跟时代潮流和消费者需 求变化，不断优化自身的经营模式和服务体验。
创新的产品和服务
创新的产品
永辉通过不断研发新产品，满足 消费者多样化的需求，从而在市 场上获得竞争优势。
个性化的服务
永辉注重提供个性化的服务，如 定制化购物体验、特色服务等， 提升客户满意度和忠诚度。
高效的运营管理
精细化的库存管理
永辉采用先进的库存管理系统，实时 监控库存情况，确保商品供应的稳定 性和准确性。
知名度和美誉度。
新兴业态的冲击
随着电商和无人零售等新兴业态 的发展，永辉需要不断创新业务
模式和经营方式。
供应链风险的挑战
供应商依赖
永辉需要与供应商建立长期稳定的合作关系，同 时还要保持对供应商的监控和管理。
物流配送
永辉需要建立高效、稳定的物流配送体系，以保 证产品及时送达客户手中。
库存管理
永辉需要建立科学的库存管理制度，避免库存积 压和浪费。
《永辉案例分享》 ppt课件
目录
• 永辉公司简介 • 永辉的成功因素 • 永辉的挑战与应对 • 永辉的未来展望 • 总结与启示
01
永辉公司简介
公司背景
01
02
03
成立时间
永辉成立于2001年，是中 国较早进入生鲜领域的连 锁超市之一。
创始人
永辉由张轩松和张轩宁两 兄弟创立，总部位于福建 省福州市。
浅析内部控制的问题及其措施——以永辉超市为例
摘要零售企业是世界上公认增长较快的行业，随着时代环境的不同零售企业无时无刻不在变化中，因此零售企业内部控制的好坏是关系到企业能否良好发展关键。
大型连锁超市因点多面广的特点，其内部控制显得尤为重要！随着经济建设的不断发展，零售企业内部控制的调整也要“与时俱进”，包括业态，商品结构，组织架构等等。
只有在变化中不断完善内部控制机制，零售业才能不断发展，否则只能被市场竞争的巨浪掀翻。
企业单位制定内部控制制度的目的，在于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。
本文从内部控制基本理论入手，以“永辉超市”超市内控失效为案例，从内部控制环境、内部控制制度执行两个方面对“永辉超市”内部控制现状进行了阐述与分析，并针对出现的问题提出如何完善的建议和对策，即完善内部控制环境、加强企业内部控制制度的执行。
【关键词】内部控制零售企业控制环境内控失效ABSTRACTRetail sales enterprise is the world recognized the industry is growing rapidly, along with the time of the retail enterprise all the different environment is change, so the retail enterprise internal control is related to the stand or fall of enterprise whether good development key. The big supermarket chains for some of the more universal characteristics, its internal control is particularly important! With the continuous development of economic construction, retail enterprise internal control adjustment will "keep pace with The Times," including format, commodity structure, and organizational structure and so on. Only in change constantly improve the internal control mechanism, and retail sales to development, otherwise can only be the market competition of the waves over.Enterprise unit for the purpose of the internal control system, is to ensure that organization the normal operation of economic activities, to protect the safety of enterprise assets, complete and effective use, improve the correctness and reliability of the economic accounting, promote and appraisal enterprise unit each policy, policy implementation, evaluation of the economic efficiency of enterprises, to improve the enterprise management level.This article from the basic theories of internal control, with "sale" supermarket for internal control failure case, from internal control environment, internal control system performs two aspects of "sale" internal control expounded current situation and analysis, and the problem put forward how to perfect the Suggestions and countermeasures, that is, perfect the internal control environment, strengthening of the internal control system of enterprise execution.【Key words】Internal control Retail enterprise Control environment Internal control failure目录引言 (1)一、内部控制理论基本原理 (2)（一）我国学者对内部控制的研究 (2)1、对内部控制理论和制度方面的研究 (2)2、对内部控制规范建设方面的研究 (3)3、对内部控制构建方面的研究 (3)（二）国外内部控制理论 (3)1、美国的COSO理论 (3)2、加拿大的COCO理论 (5)3、内部控制结构论 (5)4、内部控制框架论 (5)二、零售业的背景 (6)（一）零售企业内部控制基本概况 (6)1、企业内部控制定义 (6)2、内部控制要素及相互关系 (7)三、“永辉超市”内部控制失效案例分析 (8)（一）“永辉超市”内部控制案例 (8)（二）“永辉超市”内部控制方面问题分析 (9)1、内部控制环境不好 (9)2、风险评估体制机制存在缺陷 (10)3、内部控制制度不完善 (11)4、制度的执行落实不到位 (11)（三）“永辉超市”内部控制改进建议 (12)1、加强内部控制环境建设 (12)2、建立健全风险评估体系 (13)3、完善内部控制制度 (13)4、建立高效、高质量的信息系统，完善监督机制 (14)致谢 (16)参考文献 (17)引言内部控制制度是现代企业管理的重要手段，是社会经济发展到一定阶段的产物。
永辉超市案例分析 (1) 共43页
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1234 2011四个年度
系列1
货币资金情况
资金
资产负债表—货币资金
3,000,000 ,000.00
2,500,000 ,000.00
2,000,000 ,000.00
1,500,000 ,000.00
1,000,000 ,000.00
500,000,0 00.00 0.00
盈利预测与结论
我们认为公司以生鲜经营为核心竞争力 进行全国扩张，进入快速成长的良性循环， 3年内门店总数有望翻番，净利润复合增长 率45%左右。预计公司2019-2019年每股收 益分别为0.64元，0.89元和1.22元
永辉超市成功秘诀
• 一、永辉超市有着十分清晰的发展定位 • （1）竞争经营生鲜物品为最大特色，也是
永辉历程-- 大事记
2019年
12月
成立第一家超市——福州市鼓楼区 古乐微利超市
2019年
08月
开设第一家以“永辉”命名的超 市——福州市火车站永辉超市
2000年
07月
开设第一家“农改超”超市—— 永辉生鲜超市（福州屏西店)
2019年12月
门店总数达到 50 家，集团营业额达到 20 亿元， 进入全国超市零售业百强
2011年四个季度
系列1
应收账款
4
2011年四个季度
3 系列1
2
1
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50,000, 100,000 150,000 000.00 ,000.00 ,000.00
资金
四个季度股东权益率 该指标反映了股东承担分险的程度
2019-09-30 2019-06-30 2019-03-31 2019-12-31
超市案例分析
超市案例分析超市是现代城市中不可或缺的消费场所，它为人们提供了各种日常生活所需的商品和服务。
在超市的运营过程中，有许多值得我们进行深入分析和思考的地方。
本文将以某知名超市为例，对其运营情况进行分析，以期为超市的管理者和消费者提供一些有益的启示。
首先，超市的商品种类和陈列方式对消费者的购物体验有着重要的影响。
在该超市中，商品种类繁多，从食品、日用品到家电、服装等应有尽有，而且它们的陈列井然有序，清晰明了。
这种合理的商品陈列方式不仅方便了消费者的选购，还能有效地提高商品的曝光率，增加销售额。
因此，超市管理者应当根据消费者的需求和购物习惯，合理安排商品的陈列位置，使得消费者在购物过程中更加便捷、愉快。
其次，超市的促销活动对消费者的购物决策也有着重要的影响。
在该超市中，经常会举办各种形式的促销活动，比如满减、买赠、特价商品等。
这些促销活动不仅能够吸引消费者的注意，增加他们的购买欲望，还能够促进库存商品的周转，提高超市的整体销售额。
然而，超市管理者在开展促销活动时，也需要注意不要过度依赖促销手段，而要通过提升商品品质和服务质量来留住消费者，扩大超市的忠实客户群。
再次，超市的服务质量和环境卫生也是消费者选择购物场所的重要考量因素。
在该超市中，服务人员的态度友好、周到，为消费者提供了良好的购物体验。
同时，超市内部的环境整洁、明亮，购物车、购物篮等购物工具也得到了有效的管理和维护。
这些都为消费者营造了一个舒适、安心的购物环境，使他们更愿意选择该超市进行购物。
因此，超市管理者应当重视服务人员的培训和管理，加强对超市内部环境的维护和管理，提升超市的整体形象和竞争力。
最后，超市的供应链管理和库存管理也是超市运营中不可忽视的重要环节。
在该超市中，商品的供应充足，库存管理得当，基本上能够满足消费者的需求。
这为超市的运营提供了有力的支持，同时也降低了超市的运营成本。
然而，超市管理者也需要不断优化供应链管理和库存管理，减少库存积压和资金占用，提高资金周转效率，从而提高超市的盈利能力。
永辉超市——供应链金融案例
最经典的供应链金融案例一、目标客群围和特征1、核心企业永辉超市永辉超市成立于2001年，上海主板上市（股票代码：601933）。
截至2014年，永辉超市在17个省市已有293家连锁超市，已签约筹备门店159家，经营面积350万平米。
位居2013年中国连锁百强企业13强、中国快速消费品连锁百强6强，美国《财富》杂志评选为“2013年中国500强企业”，2013年中国零售百强企业中排名第十五位。
2014年8月12日，永辉超市获牛奶国际近10亿美元注资。
永辉超市成长快，实力雄厚，创下了骄人的业绩，具有细分行业领先地位和良好的品牌优势，以永辉超市为核心客户对其上游供应商开展批量授信，借助于核心客户永辉超市对其上游企业的控制力，及上游企业对核心客户的依附度，加强风险控制，弱化担保条件，有利于开展批量营销。
2、供应商客群特征及其细分永辉超市供应商有571户，产品分为四大类型：生鲜及农产品、食品用品、服装、加工产品。
由于生鲜及农产品、加工类供应商具有不稳定性，服装为公司2007年新增的业务品种，且不具有品牌优势。
本着优先发展优质、经营稳定的目标客群的针，优先发展其食品用品类商户为此次的授信对象。
食品用品类供应商具有以下特征。
第一，与永辉的合作时间长，有稳定的销售渠道；第二，利润率稳定，经营风险小；第三，受制于永辉完善的考核制度，对永辉依附度强；第四，发展速度快，资金的期性需求尤其突出；第五，固定资产少，银行融资难。
表1 永辉571家供应商总体情况将上述3、4、5类客户作为目标客群，即年销售收入在2000-15000万元、永辉年供应量在600万元（含）客群为目标客群，因此，授信的目标客群分布如下：表2 授信目标客群分布在上述目标客群的基础上，根据供应商从业经验、渠道控制能力以及年销售收入三个面将供应商分为A、B、C三个级别来开展批量授信：表3 批量授信标准二、目标客群资金需求及其特点分析1、永辉经营模式（1）供应商服务系统“供应商服务系统”是永辉超市为其数量庞大的供应商群体提供的，主要用于实现订单发布、网上对账、退换货管理、结算管理等一系列功能的互联网系统，通过该系统，供应商可实时接收永辉超市发布的订单，根据订单要求进行配货，同时每月对永辉提供的交易信息进行网上对账，办理结算，同时该系统对供应商交易信息进行汇总，供应商可根据汇总信息进行经营分析总结。
财务案例分析-任务二-永辉超市引进牛奶国际
一、牛奶国际的基本情况公司历史牛奶公司创办于1886年，由苏格兰籍医生Patrick Manson与5位香港商人合作成立。
早期牛奶公司以3万港元在港岛西区薄扶林建立牧场，饲养80只从英国入口的乳牛生产新鲜牛奶。
1892年在中环下亚厘毕道兴建仓库，以现今的艺穗会及香港外国记者会会址作办公室。
1904年，牛奶公司开始进口冻肉到香港，并在中环仓库开设首间零售店。
1918年，第二间牛奶公司店铺在九龙弥敦道开设，为香港渔船提供大量冰块。
1960年，牛奶公司与连卡佛合作创办的子公司大利连(Dairy Lane)有限公司，在香港中环开设大利连超级市场，是香港第一间超级市场。
1970年代大利连曾在铜锣湾珠城大厦设有分店，1980年代易名惠康。
收购事件1970年代，牛奶公司由当时甚有影响力的华人，周锡年爵士拥有控制权。
牛奶公司在薄扶林牧场（今置富花园）及在铜锣湾及观塘等地的冰厂，占地甚广，因此吸引了财团尝试收购。
1972年底，英资怡和洋行旗下的香港置地，提出收购牛奶公司股权，周锡年不接受收购。
置地其后与周锡年争夺牛奶公司控制权，即所谓“置地饮牛奶”事件：置地出动大额现金及大量发行股票，双方于报章上作出广告战，一时成为市场焦点。
牛奶公司早期以维护祖业为理由，声言不接受收购，亦不会发展地产；但其后则改变立场，找来王德辉的华懋地产协助，提出合作发展地产的方案，希望获得股东支持。
后期，置地提出1股送5股的换股计划，加上置地在当时已是香港最大规模的地产公司，而华懋与牛奶公司的合作计划则吸引力较低，吸引股东把股票给予置地交换。
1972年12月15日，置地宣布已取得90%牛奶公司股份，因此置地根据香港《公司法》第168条，在1973年4月8日向其余小股东进行强制收购，最终置地成功全面收购牛奶公司，牛奶公司的上市地位则被取消。
收购事件曾引致置地及牛奶公司股价大幅上升。
1986年牛奶公司再从香港置地分拆，在香港上市，于九十年代以0353为上市编号。
浅析企业员工流失的原因及对策——以福州永辉超市为例
目录摘要 (1)关键词 (1)Abstract (1)Key words (1)一、福州永辉超市的员工概况及流失问题 (2)(一) 福州永辉公司员工概况 (2)（二）福州永辉公司员工流失的特点 (3)1流失呈现周期性的变动 (3)2、年轻员工流失率高 (4)3、生鲜部和前台部的流失率最高 (4)二、福州永辉超市员工流失的原因分析 (4)（一）外部环境因素 (5)1、工作岗位地理位置的选择 (5)2、物价因素 (5)（二）组织因素 (5)1、员工的职业生涯规划 (5)2、薪酬制度 (6)3、主管的管理方式 (6)4、培训因素 (7)5、工时的因素 (7)6、帮派影响 (7)三、减少福州永辉超市员工流失的建议 (8)（一）建设以“传带帮”为特征的企业文化 (8)（二）塑造良好的团对氛围，加强人文关怀 (9)（三）加强部门主管的管理水平，提高管理人员的能效意识 (9)（四）运用先进人力资源管理软件，提高员工管理效率 (9)（五）重视员工的职业生涯规划 (10)（六）加强与员工的沟通，提高员工工作满意度 (10)参考文献 (11)致谢 (12)摘要：本文主要通过对福州永辉超市员工的概况及其流失的问题进行分析，从外部环境因素，组织因素等方面，阐述了员工流失的具体原因，进而提出了降低员工流失率的具体建议：做好永辉的企业文化，做好传带帮的文化；做好员工的培训，加强人力资源的管理；塑造良好的团对氛围，加强对员工的人文关怀，让员工感受温暖，提高员工的满意度；加强部门主管的管理水平，提高管理人员的能效意识重视员工的职业生涯规划等。
关键词：福州永辉超市；员工流失；离职率；建议Abstract：By analyzing the staff general situation and the staff drain in yonghui maket in Fuzhou，the paper sets forth concrete employee running off cause from from the outside environmental factor，organization factor,psychological factors，and then has submitted the concrete suggestion reducing employee running off rate，Be ready for corporate culture，be ready for conduct as well as helping culture；The training being ready for an employee, the administration reinforcing human resources；Mold the fine regiment to atmosphere, the humanity reinforcing to the employee shows solicitude, makes employee feel warm, improving the satisfaction of employee; Reinforce the department manager control level, taking the occupation career plans of employee seriously。
永辉股份案例研究分析报告
三集群所有部门定位为新公司(即：新的业务模式，新团 队)。每个新公司由联合创始人带领6名核心合伙人共同经 营，重新规划新公司的业务和用人需求，分别组建子公司 (最多不超过6个)，每个子公司由6名合伙人(其中选1 名为 队长)共同一起、自主经营、独立核算。联合创始人以董 事会为核心，做好公司资源整合与战略规划，帮助合伙人 团队搭建创业平台。核心合伙人在做好支持、支撑、资源 的同时，重点服务某家子公司。
永辉发展阶段
01
第一阶段：初创期（成立-2004），创始人在中国连锁超市业态崛起 以及政府推广农改超项目之时，在福建省福州市崛起；
02
第二阶段：生鲜壁垒成熟期（2005-2010），永辉没有在行业高速发展 期高枕无忧地坐享行业红利，而是踏实地锤炼经营能力，构筑强大的生 鲜经营壁垒；
03
第三阶段：快速扩张期（2011-2014），发扬永辉模式，借助资本力量 快速扩张，在实体零售一片司案例研究
创合汇咨询 2017.11
公司概述
永辉公司概述
580
家连锁 超市
492亿
年产值
十强
中国连锁十强 企业
永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，是中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业
产业化”双龙头企业，获“中国驰名商标”，2010年12月15日,上海主板上市（股票代码：601933）。 国务院授予“全国就业先进企业”，获“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。 永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改 超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉已发展成为以零售业为龙头，以现代物 流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合 共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，永辉在全国设立 了七个大区，目前在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、 河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁、云南等19个省市已发展超580家连锁超市，经营面积超过500万平 方米，位居2015年中国连锁百强企业10强、中国快速消费品连锁百强5强。 2016年公司营业收入为492.32亿，同比增长率16.82%；利润为12.42亿，2016年净利润为12.42亿， 同比增长率105.18%，是一大亮点。
浅析内部控制的问题及其措施——以永辉超市为例
摘要零售企业是世界上公认增长较快的行业，随着时代环境的不同零售企业无时无刻不在变化中，因此零售企业内部控制的好坏是关系到企业能否良好发展关键。
大型连锁超市因点多面广的特点，其内部控制显得尤为重要！随着经济建设的不断发展，零售企业内部控制的调整也要“与时俱进”，包括业态，商品结构，组织架构等等。
只有在变化中不断完善内部控制机制，零售业才能不断发展，否则只能被市场竞争的巨浪掀翻。
企业单位制定内部控制制度的目的，在于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。
本文从内部控制基本理论入手，以“永辉超市”超市内控失效为案例，从内部控制环境、内部控制制度执行两个方面对“永辉超市”内部控制现状进行了阐述与分析，并针对出现的问题提出如何完善的建议和对策，即完善内部控制环境、加强企业内部控制制度的执行。
【关键词】内部控制零售企业控制环境内控失效ABSTRACTRetail sales enterprise is the world recognized the industry is growing rapidly, along with the time of the retail enterprise all the different environment is change, so the retail enterprise internal control is related to the stand or fall of enterprise whether good development key. The big supermarket chains for some of the more universal characteristics, its internal control is particularly important! With the continuous development of economic construction, retail enterprise internal control adjustment will "keep pace with The Times," including format, commodity structure, and organizational structure and so on. Only in change constantly improve the internal control mechanism, and retail sales to development, otherwise can only be the market competition of the waves over.Enterprise unit for the purpose of the internal control system, is to ensure that organization the normal operation of economic activities, to protect the safety of enterprise assets, complete and effective use, improve the correctness and reliability of the economic accounting, promote and appraisal enterprise unit each policy, policy implementation, evaluation of the economic efficiency of enterprises, to improve the enterprise management level.This article from the basic theories of internal control, with "sale" supermarket for internal control failure case, from internal control environment, internal control system performs two aspects of "sale" internal control expounded current situation and analysis, and the problem put forward how to perfect the Suggestions and countermeasures, that is, perfect the internal control environment, strengthening of the internal control system of enterprise execution.【Key words】Internal control Retail enterprise Control environment Internal control failure目录引言 (1)一、内部控制理论基本原理 (2)（一）我国学者对内部控制的研究 (2)1、对内部控制理论和制度方面的研究 (2)2、对内部控制规范建设方面的研究 (3)3、对内部控制构建方面的研究 (3)（二）国外内部控制理论 (3)1、美国的COSO理论 (3)2、加拿大的COCO理论 (5)3、内部控制结构论 (5)4、内部控制框架论 (5)二、零售业的背景 (6)（一）零售企业内部控制基本概况 (6)1、企业内部控制定义 (6)2、内部控制要素及相互关系 (7)三、“永辉超市”内部控制失效案例分析 (8)（一）“永辉超市”内部控制案例 (8)（二）“永辉超市”内部控制方面问题分析 (9)1、内部控制环境不好 (9)2、风险评估体制机制存在缺陷 (10)3、内部控制制度不完善 (11)4、制度的执行落实不到位 (11)（三）“永辉超市”内部控制改进建议 (12)1、加强内部控制环境建设 (12)2、建立健全风险评估体系 (13)3、完善内部控制制度 (13)4、建立高效、高质量的信息系统，完善监督机制 (14)致谢 (16)参考文献 (17)引言内部控制制度是现代企业管理的重要手段，是社会经济发展到一定阶段的产物。
基于永辉超市案例分析零售企业盈利的影响因素
基于永辉超市案例分析零售企业盈利的影响因素零售企业的盈利现状零售企业的盈利现状零售产业是我国第三产业中最重要的产业之一，它与国民经济和人民生活息息相关。
零售业的现状对未来发展方向有着指导作用。
相关数据显示，近年批发和零售贸易业行业净资产收益率约为4%，虽然与其他行业相比偏低，但零售业一直保持低速增长的势态。
2016年4月份，社会消费品零售总额24646亿元，同比增长10.1%。
但在上市百货零售企业中，营收出现下滑的大约占了2/3，营收利润双降的超过1/3。
由此见得，行业的增长率在下降。
另外互联网的发展对零售业起到了很大的促进作用，2016年1-4月份，全国网上零售额高达14140亿元，同比增长27.5%。
电商与实体零售业的竞争或合作将对未来整个行业的发展起着关键作用。
对于零售业来说，毛利是企业盈利的基础。
行业中不同企业毛利率有一定差异。
超市和便利店毛利率在15%~20%之间，百货大约为20%，专业店和专卖店为20%~25%，大型超市毛利率最低仅15%左右。
在整个行业低速发展的形式下，企业竞争势必加剧。
行业中有很多成功或者失败的案例，从中汲取经验，根据形式预测未来并作出调整才能让企业保持活力。
永辉超市案例分析（1）独特的经营方式永辉超市的出现打破了沃尔玛，家乐福等外资企业霸占中国市场的状况。
在激烈的竞争中，永辉依靠自己独特的经营方式蓬勃发展。
如今，超市行业同质化问题严重，而永辉则以生鲜直采为主的经营方式脱颖而出。
生鲜产品因保质期较短，种类纷繁复杂，且毛利率普遍偏低，所以在沃尔玛、家乐福等跨国超市中它并不是优势品类。
而永辉超市却将生鲜产品作为他们销售的重点品类并且始终保持着良好的盈利能力，这样的模式在行业内十分独特，抢占了优势。
（2）价格优势生鲜品类多，特性不同，采购方式也不同。
多数不易保存的产品需要区域直采，通过减少农产品的流通环节大大降低采购成本，也防止产品在长时间流通过程中产生损失。
永辉是“农转超”的成功典例，企业拥有经验丰富的老采购员，多年的经营中他们与很多产品基地建立起良好的合作关系。
浅析商品流通企业的存货管理 以永辉超市为例
存货管理存在的问题及原因
存货管理存在的问题及原因
然而，永辉超市的存货管理仍存在一些问题。一方面，由于缺乏有效的需求 预测和库存计划，永辉超市存在过度囤积的现象，导致库存成本过高。另一方面， 由于部分商品的采购周期较长，永辉超市的库存占用率较高，进而导致流动资金 短缺。
改善措施
改善措施
为了解决上述问题，永辉超市可以采取以下改善措施。首先，加强库存监测， 通过实时库存监控和销售数据分析，及时掌握库存状况和市场需求，以避免过度 囤积。其次，优化库存管理方式，采用更加科学的库存控制方法，如ABC分类法、 实时补货等，以降低库存成本和占用率。此外，永辉超市还可以通过提高采购计 划的准确性和合理调整采购周期，降低库存占用率和采购成本。
内容摘要
与其他零售企业相比，永辉超市的存货管理模式展现出以下优点： 1、实时库存管理和VMI模式有利于降低库存成本，提高运营效率；
内容摘要
2、自动化仓库管理系统和冷链物流技术有助于提高仓储质量和效率； 3、全面的预算管理制度和成本控制措施有利于降低财务风险；
内容摘要
4、财务数据分析为管理层提供了科学决策支持。
参考内容
内容摘要
随着经济的发展和消费者需求的多样化，零售企业面临着日益激烈的市场竞 争。在这个背景下，如何优化存货管理模式，提高运营效率和降低成本，成为零 售企业取得竞争优势的关键。本次演示以永辉超市为例，对其存货管理模式进行 深入分析，以期为其他零售企业提供借鉴。
内容摘要
永辉超市作为国内知名的零售企业之一，自成立以来一直致力于优化存货管 理模式。在库存管理方面，永辉超市采用了先进的实时库存管理系统，能够实时 掌握库存情况，合理安排进货和库存调配。此外，公司还实行了供应商管理库存 （VMI）模式，与供应商建立紧密的合作关系，共同管理库存，降低库存成本。
永辉超市案例分享
案例背景永辉集团创办于1998年，投资总额逾20亿元，直接安排城乡就业人员20000名，带动关联企业就业人员10000名，现有大、中型连锁超市150多家，连锁经营面积超过六十万平方米。
永辉集团是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，是香港汇丰直接投资的战略合作伙伴，是福建省“流通及农业产业化”的双龙头企业，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被商务部列为“全国重点流通企业”、“双百市场工程”、“万村千乡市场工程”和“家电下乡”重点企业，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。
目前，集团已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团。
2009年集团销售总额逾100亿元，位列中国连锁百强企业34强、中国快速消费品连锁百强16强。
未来几年，永辉超市在牢牢根植福建、重庆核心区域的同时，着力拓展北京、安徽区域，以稳健快速的步伐走向全国，力争至2014年销售总额逾500亿元，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。
信息化历程永辉公司是中国零售行业的著名企业，在生鲜经营、服装经营、供应链管理和库存管理方面都有独到之处。
永辉公司近年来一直处于高速发展之中，信息系统始终是公司高速发展的有力法宝。
然而随着永辉集团经营规模的不断扩大，对信息系统的建设和规划也有了更高的要求:需要有效支持多个系统之间数据规范和统一管理需要满足建立起中央集权的现代连锁零售管理模式需要满足建立以客户为中心的快速市场反应机制需要建立高效供应链和良好的工商关系需要建立企业业务经营的科学分析体系。
为了更好地满足现有业务的需要和未来战略目标的实现，永辉集团开始寻求更加先进的管理信息系统来有效解决阻碍企业发展的瓶颈问题。
在引进新的管理信息系统方面，永辉集团非常慎重，通过对国内同行应用的管理信息系统进行广泛考察，对各家商业自动化系统公司所提供的管理信息系统进行深入研讨，最终于2006年8月决定与当时的广州融通系统集成有限公司（即现在的“北京富基融通科技有限公司”）进行战略合作，采取双方合作开发的方式，共同建立一个具有前瞻性、灵活性和开放性，并能够适应福建永辉现在及未来业务需求的零售业务管理信息系统。
永辉超市案例分析 (1)
四、完善的采购体系
公司建立了一整套完善的全国性生鲜农产 品统采和区域直采体系，再加上内部商品 保鲜研发机构，极大限度地减少了“产地门店-顾客”这一生鲜农产品产业链的中间 环节，降低了物流、仓储和损耗成本，最 大程度保持了生鲜农产品的色香味和让利 于消费者的价格竞争优势，而且还逐步改 变了门店周边区域居民购买生鲜物品的习 惯。
盈利预测与结论
我们认为公司以生鲜经营为核心竞争力 进行全国扩张，进入快速成长的良性循环， 3年内门店总数有望翻番，净利润复合增长 率45%左右。预计公司2011-2013年每股收 益分别为0.64元，0.89元和1.22元
永辉超市成功秘诀
• 一、永辉超市有着十分清晰的发展定位 • （1）竞争经营生鲜物品为最大特色，也是 其最大的优势 • （2）实施大卖场、卖场及社区超市为核心 业态 • （3）以便利店的特许加盟为补充 • （4）筑起打通食品加工与现代农业上下游 相结合的产业链
三、独特的经营策略
永辉超市的成功还得益于其实施了“生鲜领先”的经营 策略。2000年当福建省政府和福州市政府分别做出“杜绝 餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的决定后，公 司创办人敏锐地捕捉到其中蕴含的商机，迅速开办了福州 地区第一家“农改超”性质的超市。在坚持自营的基础上， 该公司通过创新发展，形成了独特的“永辉经营模式”： （1）是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩 大，把仅30000多种农产品作为主营产品； （2）是在购 物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势， 满足消费者自选的购物习惯； （3）是在生鲜农产品经营 中，做到了价格低、损耗低、质量优和保鲜度高。
营业利润
2011年6月
2011年9月
主营业务收入与净利润
100 80 60 40 20 0 主营业务收入增长 率 净利润增长率 2011-9-30 42.6836 75.8848 2011-6-30 43.0716 95.1133 42.6836 43.0716 75.8848 67.2514 49.1777 45.3306 20.1511 2011-3-31 2010-12-31 49.1777 67.2514 45.3306 20.1511 主营业 务收入 增长率 净利润 增长率 95.1133
超市案例分析
超市案例分析超市作为日常生活中不可或缺的购物场所，承载着人们日常生活所需的各种商品和服务。
在市场竞争日益激烈的情况下，超市如何保持竞争力，提升服务质量，吸引顾客，成为了每个超市经营者需要思考的问题。
本文将对超市案例进行分析，探讨超市经营的关键因素和成功之道。
首先，超市的地理位置是其经营成功的关键因素之一。
一个好的地理位置可以吸引更多的顾客，提高超市的知名度和曝光率。
比如，位于繁华商业区或者住宅区附近的超市，往往能够吸引更多的顾客，因为这些地方人流量大，顾客购买力较强。
因此，超市经营者在选择超市的地理位置时，需要仔细考虑周边环境和潜在顾客群体，选择一个适合的地理位置是超市成功的第一步。
其次，超市的商品种类和品质也是吸引顾客的关键因素之一。
顾客在超市购物时，往往会选择那些商品种类丰富、品质优良的超市。
因此，超市经营者需要根据当地的消费需求和消费水平，合理选择商品种类和品质，满足顾客的购物需求。
另外，超市还需要不断更新商品，引进新品，以保持顾客的新鲜感和购物欲望。
除此之外，超市的服务质量也是吸引顾客的重要因素。
良好的服务可以提升顾客的购物体验，增加顾客的满意度和忠诚度。
超市经营者需要培训员工，提高他们的服务意识和专业水平，为顾客提供热情周到的服务。
同时，超市还可以通过举办促销活动、提供会员服务等方式，增加顾客的粘性，吸引更多的顾客。
最后，超市的管理和运营也是其成功的关键。
超市经营者需要合理规划超市的布局和陈列，提高商品的可见性和吸引力。
另外，超市还需要合理控制库存，降低成本，提高盈利。
同时，超市还需要关注市场动态，及时调整经营策略，适应市场的变化。
综上所述，超市的成功离不开地理位置的选择、商品种类和品质、服务质量以及管理和运营的全面考量。
超市经营者需要全面分析市场，了解顾客需求，不断提升自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文的分析能够对超市经营者有所启发，帮助他们更好地经营超市，取得成功。
【供应链管理案例】永辉超市做生鲜：“鲜”从何来？(独特的供应链管理)
永辉超市做生鲜：“鲜”从何来？(独特的供应链管理)(2013年4月)在超市经营中,生鲜是公认的、最难经营的品类。
一方面,生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品,集客力非常强,属于超市中的“磁石”商品;另一方面,由于生鲜品对鲜度的要求非常高,但如果措施不当会造成高损耗,使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。
据统计,国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。
面对这块好吃却难啃的骨头,一些企业采用联营、租赁方式规避经营难题和风险,但联营方式也有与生俱来的缺陷。
因此,生鲜品经营如何做到既新鲜、又赚钱,成了许多超市多年未解的难题。
起家于福州的永辉超市,在生鲜品的经营上则非常大胆。
从2001年创立伊始,他们不仅没有回避生鲜品的经营,反而将其作为市场切入点和最重要的卖点,并采用完全自营的经营方式。
经过10多年的探索和努力,不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双赢,还形成了一套独特的生鲜商品经营心得和管理模式,被业界誉为“永辉模式”。
永辉生鲜:“鲜”从何来?通常,一般超市的生鲜商品大约有永辉生鲜,“鲜”从何来?1000多个品类,而永辉的生鲜品类达到4000~6000个,已经成为公司主营业务最大的组成部分。
永辉的每家门店中生鲜面积都达到40~50%,销售占比长期维持在50%以上,直到2011年起才开始有意识地降到50%以下。
2011年,永辉来自生鲜的收入为78.6亿元;毛利率达到13.18%(见表1)。
永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式,其核心就在于,以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本,从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。
1采购管理:源头采“鲜”对于零售企业来说,商品是所有经营活动的起点和基础。
因此,如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品,是供应链管理的第一个关键环节。
在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”,要想在卖场呈现最新鲜的商品,必须首先把控生鲜品供应链的入口。