企业规范化管理的十个标准

管理机制的十种方法

（1）决策程序化

A、无论决策大小必须详细分析和深入思考下列11个问题：

决策究竟要达到什么目标？

这一目标真的是企业发展所必需的吗？

服务于这一目标达成的现有资源状况如何？

这种资源约束是否还有突破途径？

有多少条途径可以达成这一目标？

每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？

企业现有的资源能支持哪几条途径？

哪条途径对资源限制最小？

哪条途径所需要的资源投入最少？

还有没有更有效的途径可供选择？

如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？

B、对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先分析、确定的决策制定程序。

C、必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是由独立个人完成的决策制定，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。

（2）组织系统化

A、企业组织机构和岗位的设置，无论是去留，还是增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。

B、每一个单位、部门和岗位，必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。

C、必须有完整的企业组织运行系统分析文件（具体内容和形式参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第256—289页，北京，中国人民大学出版社，2003年2月第一版），保证每一个岗位角色都明确自己在每一个系统中所要承担的责任。

D、每一个岗位的工作都必须有系统分析基础上的目标功能作用说明。

E、必须定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位角色紧紧盯住企业发展目标而努力。

（3）奖惩有据化

A、针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度，必须有事先的约定。

B、所制定的奖惩依据必须透明公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内容。

C、奖惩依据的制定必须透明公开，避免针对具体的对

象进行奖惩的设定。

D、奖惩的依据必须保证相对的稳定，即使要修订，也必须有让人普遍认同的理由。

E、奖惩的依据必须具体明确，不能仅仅只是一个原则性的说明。

F、必须确定奖惩依据兑现的具体责任人，使应该获得奖励的人能够根据自己的行为主动申报奖励，同时也使该受到惩罚的行为有人负责实施惩罚。

（4）业务流程化

A、企业组织运行的所有活动，必须以流程的方式进行梳理组织，以减少直线等级控制带来的官僚主义低效益。

B、在企业组织内部，每一个人必须有流程意识，并自觉地把所要完成的工作梳理成流程方式来承担。

C、凡是跨单位、部门和岗位的工作，必须梳理成运行流程来管理，并明确界定每一个单位、部门和岗位在流程中的责任。

D、必须让企业相应主管直接对流程和流程结果负责，而不是简单地对下属员工的工作成效负责。

E、必须按照业务流程的要求设定岗位，界定给特定岗位角色的流程活动个数，不能太多，太杂，必须尽可能减少其个数。

F、必须按照流程来制定奖惩激励措施，针对流程的最

终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩。

（5）管理行为标准化

A、实施管理的五个环节——愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现——的行为活动，必须有标准限制，以保证管理的实施有法可依，有章可循。

B、以制度的形式明确实施管理的具体行为标准，并有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。

C、标准的制定必须根据实际作出界定，既不能一刀切，也不能过分强调单位、部门的特殊性，而选择一些违背行为科学基本原理的方式、方法。

D、所确立的管理行为标准，必须获得管理者和被管理者的共同认同。

E、凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，必须用文字的形式固定下来，如果没有经过共同讨论，并达成共识，就不得随意变更。

F、企业高层领导必须身体力行，带头遵守管理行为标准，并把管理行为标准执行的情况，作为对管理者进行考核的一项重要内容。

G、管理行为的具体标准必须详略得当，甚至只是设定禁止项，把不允许发生的行为方式列举出来。

（6）企业管理规范化的四大特征

绩效考核定量化

A、对于企业内部的每一个岗位的工作，必须确定量化的考核标准，并使这种量化标准与履职效果能方便地进行对比判断。

B、绩效评价的量化，必须与绩效考核标准的量化严格对应。

C、量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职务类别的员工提供横向比较的依据。

D、量化考核要素只能针对员工对企业发展的贡献设定，要素权重的大小必须体现它与企业发展关系的密切程度。

（7）权、责明晰化

A、授权不能脱离责任，授责也不能脱离权力。

B、所授给的权力和责任，必须明确具体，不能笼统地授权、笼统地授责。

C、必须尽可能避免口头授责、授权。即使因为情况特殊而口头授责、授权了，也必须通过一定的方式，用明晰的文字给予追记。

D、所授予的权力和责任必须保持相对稳定性，对于可能发生的变更，必须事先确定变更条件。

E、对于所授予的权力和责任的调整和更改，必须选择与授予时的同样形式。

F、要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，

必须与权力享有人和责任承担人进行沟通协商，达成共识后实施。

（8）目标计划化

A、设定任何一项目标，必须有与之配套的具体计划措施。

B、对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论证。

C、由目标分解形成的分步骤的具体计划措施，必须能够为目标的达成提供控制依据。

D、对任何一个单位和部门，所上报的目标规划，必须有配套的计划措施论证说明。

E、上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持。

F、由目标分析形成的具体计划措施，必须留有一定的余地和贯彻实施的弹性，使计划的具体执行人，能够根据内、外部环境的变化，进行自主调整。

（9）措施具体化

A、对任何一个岗位的任何一项职责的履行，在具体方式上必须有细节说明。

B、对于任何一项新工作的开展，所作的方案设计，必须细节分析说明，至少要为工作承担人提供细节上的参考意见。