组织行为学案例与分析
组织行为学案例及分析

组织行为学案例及分析组织行为学案例及分析企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”,试图以此来增加企业的凝聚力,为企业创造更好的效益。
但真正能让职工感到企业是自己的“家”,却没有那么容易。
这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
香港新鸿基证券有限公司,是1969年由冯景禧所创办,该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上,占有30%的份额,公司年盈利额达数千万元,冯景禧的个人财产达数亿美元。
他成了称雄一方的“证券大王”。
“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩,主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。
“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:“在冯景禧的掌握下,公司形成了一股难以形容的奇妙力量。
这样的气氛能激发员工的创造性。
在这里工作,成就肯定比别的机构大。
”实际情况正如谭宝信所说,冯景禧的“大家庭”式的经济哲学,不但使本国职工感到和谐,而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。
这样,一种奇妙的力量就自然形成。
这种力量之大是难以形容的。
为了实施“大家庭式”的经营哲学,在管理方式上,他十分重视人的作用,强调发挥人的创造性。
他曾声明:服务行业的资产就要靠管理,而管理是靠人去实行的。
新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而以拥有一大批有知识.有能力.有胆量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
冯景禧的管理哲学和用人艺术,既有西方人的科学求实精神,又有东方人和谐情趣的气氛;既有美国现代化管理原则,又有日本人的以感情为核心的人际关系,融东西方优点于一炉。
在管理原则上,他十分强调团结的力量,注重全公司上上下下的团结一致。
他在经营业务的大政方针决定之前,总是广开言路,尤其是重视反面意见,然后加以集中,再向全体员工解释宣传,使大家齐心协力。
他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”,而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。
如果有哪个职工向他辞职,他首先会询问是否有亏待过他的地方?如有,就诚恳道歉、改正,并全力挽留。
组织行为学案例分析(共10篇)
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组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析(一): 管理学的问题,求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解,谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子,每只配了一副驮子,组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦,干着一样的活,得到相同的口粮。
一天,饭量最大的驴子对农夫说:“我每天跟别驴吃的一样多,吃不饱。
我有一个建议,让我多吃,我每次多驮东西。
”农夫想,这个建议不错,公平,而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一:实行按劳分配,饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后,另一只驴子提议:“每天都是干完活才分配口粮,我干多了的时候,分配的口粮吃不了,可是如果控制劳动量,可能又吃不饱,不如把计算方法调过来,按前一天的饭量计算后一天的劳动量,既能吃饱,又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二:量出为入,吃多少饭,干多少活。
几天后,又一只驴子来报告:“有几只懒驴,每次故意不吃太饱,好在第二天少干活,影响了全队的整体业绩。
”农夫想,必须引入淘汰机制。
改革步骤三:建立淘汰制,以驮量为标准,一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后,除五只被开除外,另有两只累死。
可是农夫发现,一个季度期间,不仅总体业绩没有提高,每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子,要求加入驮队。
年轻驴子说,业绩下降,主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四:引进七只年轻驴子。
两周后,一只老驴子来报告:“年轻驴子技术太差,工作冒进,经常出错,建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关,于是全部开除。
然后来了几匹马,对农夫说:“总业绩不能提高,是因为驴子只能驮。
如果有马加入,就能够驾车,效率是驴子的好几倍。
”农夫说:“训练驾车需要很长时间,会影响正常生产,你们要加入,必须先学会驮。
”改革步骤五:引进马。
业绩停步不前,农夫到别家考察,情况真如马所言,人家都已经换成了车拉。
组织行为学案例分析
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组织行为学案例分析
案例一:出口贸易公司的团队建设
本案例涉及一家出口贸易公司,该公司由总公司和四个子公司组成,该公司拥有60多名员工,其中大多数员工都是销售员工,其余的则由高级管理人员和行政人员组成。
该公司正处于一个产品销售和客户服务阶段,业绩非常不错。
然而,该公司面临着几个问题:一是销售团队缺乏协作意识和凝聚力,沟通不畅,对业务过程优化能力和销售绩效也存在欠佳;二是各部门领导和员工以工作分工为主,缺乏团队意识;另外,他们也缺乏解决销售团队事务的处理技巧和沟通技巧。
为了解决上述问题,出口贸易公司采取了以下措施:
1、整理销售团队的基本情况,及时向员工讲解销售团队的理念及其在该公司的重要性;
2、强化团队精神,建立销售团队规章制度,增强其合作意识,搭建团队沟通渠道、发展团队凝聚力;
3、对管理者进行培训,结合实际情况和行业需求针对性地提高其团队管理技巧;
4、针对销售人员进行培训,提升其团队沟通能力和销售业务熟练度,提高工作质量和业绩;
5、强调团队精神,定期组织活动,更新团队销售业务知识,增强员工成就感,不断提高销售团队业绩。
经过上述措施,出口贸易公司的各项工作得到了明显改善,员工的团队意识和凝聚力也有所提升。
在后续运营过程中,他们可以更有效地完成销售任务,提升企业业绩,为继续发展奠定基础。
本案例反映出如何正确地管理组织行为,面对表面上的问题需要以实际行动落实,不断完善和改善组织管理,以达到提高绩效的目的。
组织行为学精选案例
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组织行为学精选案例案例一:固定工资还是佣金制白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去,到另一家公司去谋高就呢?这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化.刚开始他对固定工资很满意,后来取得了销售成绩后,就不满了,建议采用佣金制,遭到经理拒绝,就辞职而去.分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神,以人为本的文化特色,所以强调采用固定工资制。
这种工资制和佣金制各有利弊,要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。
根据激励理论,一个人的成就需要激励,成就需要具有挑战性,能引发人的快感和奋斗精神,对一个人的行为起主要的影响作用。
从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人,他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求,他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。
公平不能激励人,只有不公平才能激励人,人们是否得到激励,不会由他所得到什么报酬来定,更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。
从这个案例看,小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动,其中一家的经理还请最佳销售员吃饭,通过内部刊物进行表彰.而小白所在的中日合资公司,没有看到,小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同,来积极强化小白这种需求,而是拒绝这种需求,小白辞去工作职务是理所当然的。
案例二:青田乳胶制品厂1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后,为什么大家对这个事不平?姜、汪二人也很洩气准备调走呢?2、事到如今,请你给陈厂长出些点子。
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例,分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析.青田乳胶制品厂在引进技术时,由于没有进行技术论证价格情况及售后服务,受到了损失,在外方专家无力解决技术难题的情况下,厂领导自力更生组建攻关小组,解决了技术难题,这个决策是十分正确的。
《组织行为学》25个案例分析报告及参考问题详解

《组织行为学》课程综合案例〔一〕X林这一辈子X林,1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候,文化大革命开始了,他不得不中断学业,后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考,他考入了某财经学院。
毕业后,在某市的一家造船厂做本钱会计,一年半后,他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位,三个半月后,他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时,他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议,测试结果明确他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作,任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作,在那里干了一年半。
后来,他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作,便向该药材公司申请,并在1984年被雇用。
进入90年代,他的女儿长大并考入一所著名大学,但他的妻子却下岗了。
X林的生活发生了很大的变化,他也变得有点工作狂了,因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧X。
他承受了劝告,找了一位著名的心理医生,作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录:心理医生:你干过很多工作,那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗?X林:确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员终究想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦,甚至在今天仍是这样,我仍不能确定终究何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生:好,让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做本钱会计,为什么要辞掉这份工作呢?X林:首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道,不喜欢只在数字上加减乘除。
另外,我认为那份工作毫无前途,那时我有很大的抱负,我要做较高层的管理人员,挣较多的钱。
心理医生:因此你去了那一家集装箱公司?X林:是的,那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生:但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
X林:我不适应那种类型的组织。
组织行为学案例分析
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组织行为学案例分析案例1:为何骨干员工要离开公司?A公司的XXX负责人XXX最近很烦恼,因为他所看重的两名骨干员工要离开公司了。
这是因为这些员工认为他们的贡献远大于回报,而公司却认为他们的成就是因为有公司作后盾,离开公司他们什么也不是。
这种僵持导致两人最终一气之下离开了公司。
这个问题涉及到激励理论,企业需要吸引和留住优秀人才才能在竞争中占据优势。
需要层次论和公平理论可以用来分析这个问题。
案例2:为什么公司领导头疼?XXX成立于1994年,创始人原先是从事电脑营销工作的。
由于与原公司的合作出现分歧,他们决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难,没有资金和场地,只有两人亲自干所有的工作。
但是经过努力,公司逐渐发展壮大,增加了员工和门市,代理了XXX的产品。
然而,公司的发展也带来了新的问题,如何管理好不断扩大的业务和人员。
这个问题需要领导者权责分明,合理分配利润,并吸引更多优秀的人才加入公司。
XXX的新任厂长XXX对于企业的管理有着清晰的思路和目标,他认为领导者的素质是企业成败的关键。
在上任后,他免掉了原来的九个正、副厂长,同时规定职工只能犯错三次,第四次就会被开除。
虽然没有实际开除人员,但是二三十个光棍汉因为实行计件工资而自动调离了企业,这也让企业的产量得以大幅提升。
这种现象说明了企业的生死兴衰和领导者的道德境界密不可分。
在当前,研究XXX现象对于搞好企业生产经营活动,提高企业经济效益有现实指导意义。
针对这种现象,一位经济学家指出,领导者的素质在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰,这不是纯经济学所能研究和解决的问题。
因此,关注并研究XXX现象对于当前企业存在亏损的情况下,具有特殊的意义。
案例:XXX创建初期,只是一家中小公司,但现在已成为世界上最大的语句制造商之一,在国际市场上占有20%的份额,在国内的占有率更达31%。
1962年,大河的总经理XXX通过讲课的机会认识了XXX的质量管理科长衫XXX,并说服XXX总经理XXX将XXX转入XXX。
{组织设计}组织行为学案例分析
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(组织设计)组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走?案例:张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,俩位他所见重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为?相持之下俩人壹气走之。
问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此,于人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2公司领导为何头疼?案例:北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于和原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就俩个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干,辛苦自不必说。
公司刚开始主要运营打印机,当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来,运营情况仍很不错。
第二年,租了壹个门市,就招了壹名员工帮助进货,业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学综合案例分析
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组织行为学综合案例分析案例1 骨干员工为何要走?案例:张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为?相持之下两人一气走之。
问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼?案例:北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于与原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。
第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学经典案例(5个)
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组织行为学案例案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准,它算不上大公司。
从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。
直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。
人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面,疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短(一般为30至60秒),哪容他们偷闲片刻去交往谈话?沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些,又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明,公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本,必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂,进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则,希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作,就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼,而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以,该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工,也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学案例及分析3
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组织行为学案例及分析3(四)陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家,他的乡镇蚊香厂,生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。
由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌子打得很响,市场上产品供不应求。
奇怪的是,陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网,似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。
外省的市场没有打开,本省的市场也未占全;陆没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命,决不允许采取任何措施危及产品质量。
陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科,还有财会科和一个小小的开发科。
其实他的产品很少改变,品种不多;他坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们。
不久前,曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发,来访陆厂长。
对蚊香厂的发展称赞一番,还想投资入伙。
但他说陆振华太保守,不敢开拓。
他认为牌子已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩展。
他觉得该厂目前的组织结构太僵化,只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门局限于本领域,看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。
他希望陆振华彻底改组该厂结构,按不同产品系列来划分部门,才能适应大发展的新形势,千万别坐失良机。
但陆振华听不进去,反生反感,两人话不投机,争执激烈,互相讥讽,终于使他表哥拂袖而去,不欢而散。
问题:(1)根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?案例分析提示:(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。
它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产。
组织行为学教育中的案例(3篇)
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第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年,是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司初期发展迅速,短短几年内市场份额不断扩大。
然而,随着企业规模的不断扩大,组织行为学教育问题逐渐显现,尤其在团队协作方面,问题尤为突出。
二、问题描述1. 团队成员沟通不畅:A公司员工来自全国各地,地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。
此外,公司内部沟通渠道单一,信息传递速度慢,使得团队成员难以形成有效的协作。
2. 团队成员责任不清:由于部门职责划分不明确,团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。
当项目出现问题时,难以确定责任归属,导致团队凝聚力下降。
3. 团队成员技能不匹配:公司快速发展,对员工技能要求不断提高。
然而,部分团队成员技能与岗位需求不符,导致工作效率低下。
4. 团队领导力不足:部分团队领导缺乏有效的领导力,无法调动团队成员的积极性,导致团队执行力不强。
三、案例分析1. 案例一:沟通不畅张伟(化名)是A公司研发部门的一名工程师,他来自南方,与北方同事在沟通上存在障碍。
在一次项目讨论中,张伟因为无法理解北方同事的意思,导致项目进度延误。
此外,公司内部沟通渠道单一,张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。
2. 案例二:责任不清李明(化名)是A公司销售部门的员工,负责某地区市场拓展。
在一次销售活动中,由于李明与同事沟通不畅,导致活动效果不佳。
然而,在追究责任时,李明却将责任推卸给同事,导致团队内部矛盾加剧。
3. 案例三:技能不匹配王芳(化名)是A公司财务部门的员工,由于岗位需求,她需要具备一定的财务分析能力。
然而,王芳的财务分析能力不足,导致公司财务报表出现错误。
为此,公司不得不重新整理报表,浪费了大量时间。
4. 案例四:领导力不足陈经理是A公司某部门的主管,他缺乏有效的领导力。
在团队工作中,陈经理无法调动团队成员的积极性,导致团队执行力不强。
在一次项目实施过程中,陈经理对团队成员的指导不足,导致项目进度严重滞后。
组织行为学案例分析5[五篇范例]
![组织行为学案例分析5[五篇范例]](https://img.taocdn.com/s3/m/067eb6c3bb0d4a7302768e9951e79b8968026897.png)
组织行为学案例分析5[五篇范例]第一篇:组织行为学案例分析5案例介绍与答案(本、专科共用)一、如何对案例进行分析在我们开始学习组织行为学后,大家就知道,组织行为学是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法,研究一定组织中人的行为规律,从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力,以便更有效地实现组织目标的一门科学。
针对这样一门理论性和实践性都很强的学科,我们在学习时只有经常结合案例来学习,才能更好地抓住要领、把握实质。
(一)案例的概念及案例教学的特点案例也叫个案或实例,是指用一定的视听媒介,如文字、录音、录像等,所描述的客观存在的真实情景。
它作为一种研究工具早就广泛应用于社会科学的技术调研工作中。
20世纪20年代起,美国哈佛商学院首先把它用于管理教学,称为案例教学法。
人们往往把案例归纳为描述评价型与分析决策型两大类。
描述评价型案例描述了解决某些管理问题的全过程,包括其实际后果。
这样留给学生的分析任务只是对其中的做法进行事后分析和评价,以便从中取得一定的经验和教训。
而分析决策型案例则只介绍了某一亟待解决的问题,由学生去分析,并提出对策。
很显然,在培养学生分析、解决问题的能力的功能上分析决策型案例要优于描述评价型案例。
案例用于教学时,具有三个基本特点:一是教学案例的内容应是真实的,不允许虚构,即具有真实性的特点。
为了保密,有关的人名、单位名、地名可以采用假名,但基本情节不得有虚假。
有关数字可以放大或缩小,但相互间比例不能改变。
二是教学案例中要包含一定的需要解决的问题,即要有一定的针对性,否则就没有学习与研究的价值。
三是教学案例必须有明确的教学目的,即具有一定目的性,要为学生提供模拟的管理情景,使学生获得锻炼与提高自己分析与解决问题的能力。
(二)案例教学的功能案例具有提供知识功能,它能使读者了解到某一国家、地区、行业、某类组织的背景知识,这是很有用的。
但案例的最主要的功能,还在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景,能使他们得到锻炼与提高,案例不仅对人们个人学习有作用,而且对集体(小组或全班)学习也有重要的作用。
组织行为学精选案例
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组织行为学精选案例精选案例:组织行为学:明明的团队困扰【背景介绍】明明是一家大型互联网公司的项目经理,负责一个关键的技术项目。
他带领的团队由10名技术专家组成,其中包括一名项目经理、两名设计师、三名前端开发人员、两名后端开发人员和一名QA测试人员。
这个团队已经合作了一年多,但近期出现了一些问题,给项目进展带来了困扰。
【问题描述】近期,明明发现团队成员之间的沟通出现了障碍,常常出现重复的信息和误解的情况。
团队的成员对他的领导也表现出不信任,甚至开始对他的工作进行审视。
明明也注意到团队的士气开始下降,成员们表现出消极的态度,甚至不愿意参加团队会议。
【原因分析】经过深入了解和分析,明明发现问题的根源在于以下几个方面:1.沟通不畅:团队成员之间的沟通方式存在差异,缺乏有效的沟通渠道和信息共享机制,导致信息传递不及时、不准确。
2.角色不明确:团队中有些人承担了过多的责任和压力,而有些人则没有充分发挥自己的能力,导致资源分配不均。
3.缺乏信任:团队成员对明明作为项目经理的信任度不高,认为他的决策不够公正和透明。
4.士气低落:由于上述问题的积累,团队的士气开始下降,成员们对项目失去信心,缺乏工作动力。
【解决方案】为了解决上述问题,明明需要采取以下措施:1.加强沟通:建立有效的沟通渠道和信息共享机制,鼓励团队成员积极分享信息和提出建议。
同时,明明需要加强与团队成员的互动和沟通,及时了解他们的想法和需求。
2.明确角色:根据团队成员的技能和经验,合理分配任务和职责。
同时,为团队成员提供发展的机会和资源,帮助他们充分发挥自己的能力。
3.建立信任:明明需要建立公正、透明的决策机制,增强团队成员对他的信任度。
同时,鼓励团队成员之间相互信任和支持,共同应对项目中的挑战。
4.提高士气:通过激励和赏识团队成员的贡献,提高他们的士气。
明明可以组织团队建设活动、鼓励成员之间的合作与分享,以增强团队的凝聚力。
【实施计划】为了实施上述解决方案,明明制定了以下计划:1.确定沟通渠道:明明与团队成员一起讨论并确定几种高效的沟通渠道(如在线聊天、电子邮件、周会等),并在项目中持续优化。
组织行为学案例分析组织行为学案例分析.doc
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组织行为学案例分析1、陈晓辉大学毕业后如愿到一家公司从事文秘工作,按工作描述和职位说明书的要求,她每天都能顺利完成本职工作,也颇得上司的嘉许。
一个月后,小陈发现这家公司员工人浮于事,大部分人不思进取,晚来早走,对公司任何活动都漠不关心,且员工之间关系淡漠,公司老总也毫无办法。
久而久之,小陈工作热情锐减,工作效率低下。
小陈是个上进心很强的人,长此下去,终究不是个办法,该怎么办呢?她十分困惑。
[问题]C1)小王所在的公司出了什么问题?(2)请为该公司开出一剂解决问题的“良药”。
分析提示:(1)小王所在公司的员工不积极参加活动,员工之间关系淡漠,因而,该公司的问题是组织凝聚力下降。
(2)要增强该公司的组织凝聚力,应从以下方面入手:设立明确的、代表组织成员利益的组织目标。
加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训。
加强组织成员之间的沟通,改善人际关系。
创造良好的工作环境,增强对员工的吸引力。
加强组织规范的建设。
运用激励手段引导员工的行为。
采取比较民主的领导方式。
2、小王最近离开了原来的工作单位,刚到一家规模很大的企业上班,在办公室从事文秘工作。
上司向她简单地介绍了一下办公室的工作情况,并且把她介绍给办公室的同事。
小王注意到尽管工作压力很大,但是同事们却过得非常快活, 相处也比较融洽。
她不由得暗自庆幸,从内心喜欢上了这份工作。
对于小王来说, 这一点是极为重要的,她之所以离开原来的工作岗位,有部分原因就在于原来的工作没有让她和同事们有比较多的交往机会。
记得在她被正式录用后,小王的上司曾经与她有过一次简短的会谈。
上司告诉她,她的工作效率将决定她的报酬甚至今后的加薪或晋升,因而她的绩效完全取决于自己想怎么做。
由于初来乍到,再加之对工作的喜欢,小王非常努力、勤奋,工作效率很高,颇受上司的青睐。
可是没过多久,同事们就不容置疑地告诉她,如果想与大家和睦相处,就必须按照办公室的规矩办事,并且还告诉她,她的前任就是因为工作超过了规矩,大家都对她冷冰冰的,生活得很孤独,这才离职的。
组织行为学案例及分析
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案例分析:王安电脑公司1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种?答:从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。
对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。
平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为:第一、工作可以成为满意的源泉;第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;第四、在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;第五、在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的?答:按照Y理论的假设,主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了,而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。
管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境,此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者,而是起辅助者的作用,从旁给予支援和帮助。
激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了,也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性,转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已,而这种积极性是本来就存在的,只不过要把它引向组织的目标。
在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理和决策,并共同分享权力。
3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答:如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工,关系是尊重、理解和信赖。
组织行为学案例分析3篇
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组织行为学案例分析3篇【篇一】组织行为学案例分析本学期组织行为学从研究个体行为到团队群体管理,再到领导理论组织设计,循序渐进逐步深入,战略、战术、绩效、组织架构、沟通等都会牵扯到组织的方方面面,体会的越深,就越明白其中的复杂。
组织行为学从根本上是研究个人、群体和组织系统的相互影响,从而利用这些影响去提高组织的效能。
组织行为学涉及到人,而涉及到人的事情往往错综复杂,人有直觉,直觉结合上经验之后在群体决策上,虽然不一定是最正确的决策,但很多时候也是无比接近正确的决策,因此永远没有标准答案。
组织由群体组成,群体会追求稳定,组织会追求绩效。
这些都要求组织不能永远寄托于个人,需要建立在稳定高效规范的系统上,促使组织的行为及结果的可预测,从而把控存在的风险。
系统性研究和循证管理的目的是把人、群体和组织的复杂行为数字化、模型化,从而丰富理论的内涵并且与时俱进。
社会是变化的、人也是变化,如果理论不能结合快速变化的现实,那么理论的适用性就会大大降低。
从思维导图的宏观上,组织行为学主要包含三个方面的内容,分别是理解自己和他人、决策的制定和执行、群体与团队沟通。
理解自己和他人是基础。
人只有理解了自己和他人的内在和外在表现的内涵,才能理解自己和他人的行为,从而控制自己并影响他人达成既定的目标。
理解自己和他人的内容包括组织中的多元化、态度与工作满意度、情绪与心情、人格与价值观。
理解自己和他人的最终答案我理解为情商,了解自己和他人情绪以及察觉情绪来临的蛛丝马迹,并作出恰当的反应。
决策的制定和执行是组织绩效有效达成的重要前提。
一个组织只有不断制定正确的决策,并且执行落实下去,才能走得更远。
决策的.制定和执行涉及知觉与个体决策、激励两个方面,其中激励又包含理论和应用两个层面。
无论什么决策,最终的结果都是组织和个人都获得较好的利益,因此激励永远是决策中重点衡量的因素。
群体与团队沟通是组织无时无刻不在进行的旋律。
组织由人组成,并把人分成不同的团队和群体,其中会涉及到沟通、权利、冲突等方方面面。
组织行为学经典案例(5个)
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组织行为学案例(5个)案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准,它算不上大公司。
从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。
直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。
人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面,疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短(一般为30至60秒),哪容他们偷闲片刻去交往谈话?沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些,又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明,公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本,必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂,进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则,希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作,就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼,而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以,该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工,也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学—激励理论及其案例分析
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一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力,使其心理过程始终保持要激奋的状态中,鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说,激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用:有利于调动人的积极性和创造性;有利于发挥人的能动作用;有利于挖掘人的潜力,提高工作效率;有利于增强企业凝聚力;二、案例案例一:A公司的一位高级技术员技术高超,工作认真,但最近总不爱说话,不与同事交流,基本不参加公司组织的活动,也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解,他母亲患癌症已进入晚期,全靠他的照料。
案例评析:(1)A公司领导了解到这个情况后,主管领导及时探望了他的母亲,并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动,在征得同意后将一部分工作带回家中,通过公司内部网络积极出色的将工作完成,有力地支持了整个项目进展。
(2)这属于一种关怀性的激励,每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为,上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决,员工将会更加死心塌地呆在公司,保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展,保证了高级人才“在其位,更谋其政”;与此同时,公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象,有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二:B公司的一位高级主管(在同一个岗位工作了将近10年)在日常工作中兢兢业业,深受领导喜爱;但近段时间以来,该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话,他说自己在这个工作岗位干了这么多年,感觉有些厌烦了,希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境,最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析:(1)B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定,因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作,时间长久之后难免都会产生厌倦心理,这是通过适当的调节员工工作内容和环境,也许会激励出员工更大的潜力。
组织行为学案例分析
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3 对赵明告状,并表达了自己 极大旳不满
8
怎样处理问题?
赵明
Linda
研发部 主管
Deshler
手下员 工
John
客户部 经理
问题 分析
9
产生这些问题旳主要原因在于文化背 景旳不同,文化背景旳差别造成来自不同 国家旳员工对同一问题旳看法旳巨大差别 ,详细来说是员工旳价值观与态度不同而 造成旳。
问题深度分析:
14
客户部是企业旳门面部 门,客户部经理连客户 旳不满都不能觉察,不 够称职。
客户
经理
3
维邦
4
企业
维邦企业应进行企业文化整合, 形成本企业明确旳价值观和企 业文化。
15
““治本”旳处理方案:
要加强企业文化旳适应性训练,加强员工对不同企业文化、 不同文化环境旳反应和适应能力,增进不同企业文化背景下员工与 员工之间、员工与企业之间旳沟通和了解,在此基础上进行初步旳 文化整合。
16
PS:
另一方面旳猜测:试探新上任旳总经理!
17
E
理
6
德国主管非常注重规则
1
和纪律
2
对私自修改生产计划非
常生气
3
对总经理诉苦,并对自己
员工表达失望与不了解
赵明遇到旳问题
客户部
对礼仪不太了解客户部 A 经理 在和John道别时,在和 Peter说话,冲David点 C 头
没 有 发 觉 John 对 自 己 E 无礼行为旳生气
7
1 崇尚绅士文化旳英国人John, 彬彬有礼,沉默内敛
C
企业员工之间经常因观念不同发生矛盾
Байду номын сангаас
组织行为学案例分析
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案例1 骨干员工为何要走?案例:张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为?相持之下两人一气走之。
问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼?案例:北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于与原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。
第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品.他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
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组织行为学案例分析——期末作业班级序号:53姓名:冯英豪案例:亡羊补牢为时未晚章沁水是北京某高校校学生会的外联部部长,现年大二。
该高校在北京地区颇有知名度,学校规模庞大,校学生会在校内外也有很大影响力。
校会平时主办各种活动,积极为同学服务,极大地丰富了学生的校园生活。
这样一来,校学生会就成了许多有志青年志愿加入的团体,而进入校会的最高领导层——校会主席团,甚至成为最高领导人校会主席——则是很多加入学生会的同学的奋斗目标。
下面就先来介绍一下该学生会的机构设置和人员晋升机制:设有主席一名,由大四同学担任,设有副主席四名,由大三同学担任;同时由主席和全部四名副主席组成主席团,决定社团内重大事项;主席团直接领导学生会各部,共设八个部门,部长与副部长同由大二同学担任;全体干事由大一同学担任。
干事升入大二,经过考核可以留任部长级;部长升入大三,通过学生会全员选举通过可留任副主席,进入主席团;副主席升入大四,参加竞选由全体部长级人员选举决定校学生会主席。
以上就是该校学生会的组织形式和晋升机制,虽然这种结构存在一些先天性的问题(主席团成员既合作又竞争),但十几年下来并未出现严重的人员问题。
章沁水作为这一高校学生会的外联部部长,直接负责领导外联部为校会寻找各种商业赞助和其他校内外资源,常常代表校会名义出访外校,面子不小,而且外事工作,应了那句“将在外,君命有所不受”古话,有临机处置权,权力不可谓不大。
章沁水虽然善于搞交际,但不善于做领导,在外联部内并没有受到干事们敬服。
因为他工作能力有限,不能很好地组织和协调整个部门进行工作,自从他接任部长一职之后,每次例会都会出现会议时间过长、任务分配不合理的现象,还会经常因为个人的一些原因临时取消例会的召开,这样的临时决定给其他参会人员的生活和学习造成了很大的困扰。
这样一个人,之所以能升任部长,完全是因为和前任部长,现任副主席张雷是老乡,又在当初换届之时频频请张雷吃饭,并许诺将靠自己的人脉关系保证张雷能够升任主席。
这正说到了张雷的心坎上,所以决定留他担任部长。
但是刚开始的一段时间,章沁水总是想不出办法让干事们“臣服”于他。
但是很快机会来了。
由于最近该高校和北京其他一些高校联合举办了北京市校园歌手大赛,因为这次校园歌手大赛规模空前,决赛更是要在国家歌剧院举行,上级领导很看重此次赛事,将具体事项交由校学生会全权负责。
校学生会全体人员都调动了起来,忙得焦头烂额。
章沁水所在的外联部要负责拉赞助,然后再将资金合理地分配到各个部门,激活各部门使其更高效地运转。
章沁水和他的团队们将他们的眼光瞄准了几个比较高端的针对大学生群体的公司,由于此次校园歌手大赛影响广泛,是大学里举办的为数不多的重要赛事之一,宣传和广告效应俱佳,最终在他们交涉之下从两家公司那里拉来了5万元的赞助费,并签订了协议。
这本来是章沁水扬名立万的机会,下一次竞选学生会副主席他也有了更多的筹码,当然副主席张雷也很高兴。
但是他还是想“锦上添花”,为了收拢人心,章沁水带着他的团队进行了一次聚餐,餐费600元,就从赞助费里出。
他告诉干事们,这是外联部特有的福利,为了给自己开脱,谎说前任部长也曾带领部分干事享受过福利。
他要求干事们要保密,事后,外联部全体成员热情高涨,工作相比之前更有激情了。
而对于这六百元钱,他悍然地在账目本上写下了:宴请赞助商共庆合作成功。
并社团负责财务的办公室部。
大赛顺利地举办了,赞助商当天也参加了活动。
活动结束后,赞助商要求查看赞助资金使用情况,结果很容易就发现了问题,赞助商找到了学生会主席李阳、章沁水、办公室部财务管理人员进行对峙,章沁水见隐瞒不过,只好承认事实。
赞助商考虑到宣传效果不错,只要求退回600元,并声明以后再不与该校会合作。
主席李阳则强忍愤怒,一再向赞助商道歉。
第二天,主席团召开紧急会议,商讨此事解决办法。
主席团五位成员都表现得很愤怒,有四位成员表示直接开除章沁水,但是鉴于此事的恶劣影响,不予公布,只有主席团知道此事。
说章沁水是个人原因退出社团。
但是张雷却表示强烈反对,他认为章沁水在这次活动中功大于过,可以给予教育,戴罪立功。
最后主席李阳考虑到张雷是外联部上来的副主席,要保证外联部的稳定,才能保证张雷在副主席任上工作尽心尽力,不然外联部发生巨大变动,张雷必然会升任主席无望,工作上就会不负责任。
所以决定先不忙着开除章沁水,而是让他将功补过,私下里对他进行深入的考察。
谁知章沁水等不来处分,就更着急了,他想着将来晋升副主席可能会因为此事受到到极大影响。
就忙着找张雷求情,又赶紧以各种形式宣扬外联部的劳苦功高,部内团结一心,展现自己的工作能力。
终于,经过两个星期的考察,主席团对章沁水有了深入的了解,通过对新老干事的走访调查,主席团知道了章沁水工作能力上的缺陷,知道了他喜欢请客吃饭,搞“社交”,而且也知道了他和张雷的关系,并且了解到他是通过老乡的这层关系升任部长的,更知道了他这段时间对外联部和自己的自吹自擂,主席团认定他自我膨胀了,而且主席还得到了一个更为重要的信息。
专为此事而召开的第二次主席团会议上,主席李阳将搜集来的各种信息向四位副主席公布了,大家都极为愤慨,只有张雷还是要求从轻处理。
李阳主席依旧有所顾忌,不好针对张雷,只是说明外联部有更合适的人选,而章沁水是他的老乡,张雷就推荐了他,并没有说出他了解到的换届前章沁水曾请张雷吃饭的事。
就是不好意思说出这里面的裙带关系。
但是张雷依旧反对开除章沁水。
最后,不得已,主席李阳爆出了一个让张雷都感到愤怒的信息,那就是章沁水说前部长也曾公款请过他吃饭。
张雷顿时感到愤怒,因为他虽然是推荐人员有误,但是自己却从没有做过这种事,因为李阳得到的这一消息来源证据凿凿。
其他几位副主席顿时也很惊讶,也仿佛明白了张雷为什么要保章沁水,就是因为老乡这层关系,也怕章沁水被开除后爆出张雷的这条罪证。
张雷则也是明白了章沁水为什么要诬陷他,就是为自己开脱,编造一个先例,好使自己显得无辜一点。
张雷想到这,自己很气愤,又怕再这样保章沁水下去可能连自己也要受牵连,只好表明自己的清白,大骂章沁水诬陷好人,居心叵测。
同意开除章沁水。
主席团一致同意,章沁水就被秘密开除了。
此事过后,主席李阳深刻地认识到由副主席升任主席这一环节的激烈竞争,以及这种竞争势必带来的不利于社团团结和高效工作的弊端,经过与主席团成员开诚布公地探讨,决定今后主席团成员中正副主席均由大四同学担任,由大二同学担任副部长,由大三同学担任部长。
研究问题:主席的平衡、权术;张雷、章沁水的行为等等。
冲突案例分析:一、问题症结分析案例讲述了某高校学生会内部的一次因违规事件引发的人事危机,表面上暴露出的是该学生组织内部部分成员违规乱纪、拉帮结派的问题,实质上则是对其组织结构、组织设计上的不合理的一次集中展现。
整个事件的最后结果虽然是将违规的外联部长开除社团,但是社团所存在的最核心的组织设计的问题仍然没有解决,不过,该学生会主席对于这一事件的处理上做的还是不错的。
下面就按照事件发生进展的顺序来做简要分析:(一)外联部长章沁水的上任外联部长由前任部长从干事中挑选任命,经过大一一年的历练和考验,可以说选出一个合格的接班人比较容易,当然是综合考虑,择优而任。
但是,新上任的外联部长章沁水各方面表现都不好,个人能力尚可,领导能力欠佳,最关键是行为不端。
可就是这样一个人,怎么被副主席、前任外联部长张雷选中了呢?我们说表面是因为老乡,实际上更多的是“信任”,也就是张雷对章沁水的信任。
张雷升任副主席,距离学生会主席仅有一步之遥,他最需要的是有自己的一班可以信任的人马,而章沁水既是老乡,又频频请客吃饭,而且很懂张雷的心意,张雷自然就确信这个人可以做自己的铁杆追随者了,将来竞选主席也就有了更多了力量。
另一方面,章沁水也是个有“大抱负”的人,他也希望走到更高的位置,所以要“背靠大树好乘凉”。
就这样,两个有着相同需要的人走到了一起。
一个组织,应当是有明确的目标的,“组织的目的通常是以使命、一个目标或者一组目标来表达的,它反映了组织所希望达到的状态,也是组织存在的理由。
”1学生会这个组织的存在,就是为了同学们能更好的度过校园生活,这也应该是学生会组织内部每一名成员的奋斗目标。
这一目标应该成为一种激励,来激发成员的工作热情。
但是这所高校的学生会组织内的成员却在目标上出现了偏离,他们的激励来自于“需要”,更多的来自于个体对满足自己的需要,也就是成就的需要和更多权力的需要。
当组织成为个体谋取更多名利,个体的激励变成满足自己需要的时候,组织就会出现这种不健康的情况。
让组织内成员把精力更多的用于工作而非人事斗争才是正确的。
(二)章沁水挪用赞助费吃喝章沁水挪用赞助费吃喝这件事应该说是比较严重的,但是章沁水之所以这样做也很简单,那就是他想要拉拢人心,让干事们更有干劲,更有凝聚力。
另外我们还能看到的是,作为外联部长,他的权力不小,而且缺乏监督。
这就暴露出这个组织在管理方面存在的问题。
第一,职责不明确,外联部既负责拉赞助,又能独立处理赞助费用。
第二,没有明确行为的是非奖惩,干事们不知道挪用赞助费是否违规,部长章沁水不知道挪用赞助费用后果如何。
而且更可笑的是他可以把这个本不合理的事情说成合理的,就是谎称前任张雷也曾做过此事。
(三)主席李阳处理意见分歧在第一次紧急会议上,主席学生会主席李阳的处理方法是可取的。
在另外三位副主席的声讨和压力下,主席李阳顶住了压力,最关键的是照顾到了张雷的想法。
章沁水是张雷的“资本”,也是保证他能过全心全意工作的一个要素,如果章沁水被这样简单的开除掉的话,对于张雷来讲将是巨大的损失,他也就少了一名忠诚的追随者,这样一来,他就少了升任主席1《组织行为学》,张贯一,科学出版社,2007年版,第2页。
的机会。
前面已经分析过,对于权力和名望的需要已经成为了学生会内部成员,尤其是高级成员最主要的激励形式。
这种激励的缺失,对于张雷来说将是巨大的打击,他可能会消极怠工,甚至会对他人的工作加以干扰,这不仅是对张雷自己的损失,也是对组织的伤害。
主席李阳显然认识到了这一点。
在这种涉及到重大人事情况的事件中,最高领导要做到的就是平衡各方利益,这是保证组能够正常运转的关键。
摆在主席李阳面前的问题就是,既要处理章沁水的行为,又要照顾到组织的平衡和正常运转。
所以他决定先不忙于处理章沁水,而是对其进行明察暗访,找到他可以继续留任或是必须开除的依据,同时又能让主席团的成员都满意。
(四)李阳与副主席张雷对峙经过一段时间的调查,主席李阳已经掌握了大量的证据,这时他已经决心开除掉章沁水了,同时,他也下了决心要借这件事打击副主席张雷,并且希望通过这件事能够促进组织设计上的变革。
我们列举一下他掌握的证据:第一,章沁水工作能力不强,不善于领导部门。
第二,作风上又一些问题,挪用公款,喜欢请客吃饭拉拢人,好大喜功,自吹自擂。