麦肯锡Appendix业绩合同手册资料重点
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麦肯锡《业绩评估操作手册》精品
•填写表格
•必须(bìxū)
•开会(kāi huì) 评议
•在异常情况发生时 由人事负责人召集
•决策反馈
•相对简单
•必须 •必须
•必须 •相对复杂
第十四页，共39页。
•必须
•必须
•必须
•复杂
••1144
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
¶ 流程概述 ¶ 月度考核流程 ¶ 半年考核流程 ¶ 年度考核流程
•举例
•行政文秘干事的 简化评估关系图
•总经办主任(zhǔrèn) 进行(jìnxíng)二级评估，直接 领导对下属作出最终的评估 决策初步评估
•特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导 关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其 他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗 位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经 办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导 作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提 高效率。
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
• 准备被评估的
职位职责
• 评估业
绩
• 建议评估意见
• 沟通
第十一页，共39页。
•沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施(shíshī)
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
••1111
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
考评(kǎo pínɡ)的材料准备工作应是非常严谨的 过程，在此需要加以特别的强调和说明
于步月骤度再考进核行，细由分于。相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情••11况00 ，把这四个
麦肯锡业绩评估操作手册
司整体业绩。
案例二：某国有企业业绩评估改革
要点一
总结词
要点二
详细描述
该国有企业通过逐步推进评估体系改革，实现了从单一 考核到综合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企 业竞争力。
该国有企业原有业绩评估体系存在不科学、不合理之处 ，导致员工工作积极性不高。引入麦肯锡的业绩评估方 法后，逐步推进评估体系改革，实现了从单一考核到综 合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企业竞争力 。
公司战略调整
根据评估结果，对公司的战略目 标和业务策略进行调整。
04
02
业绩评估中的关键要素
目标设定与衡量标准
明确目标
01
在制定业绩评估计划时，首先需要明确每个岗位的工作目标和
业务目标，确保所有员工都了解并认同这些目标。
设定关键绩效指标（KPI）
02
为了衡量业绩，需要设定一些关键绩效指标，这些指标应该是
03
业绩评估中的常见问题与 对策
目标难以达成
原因
目标设置过高，缺乏实现的基础；目标缺乏清晰度，导致理解不足；缺乏有效的执行计划和资源支持 。
对策
设置合理且可实现的目标，基于历史数据和实际情况进行评估；明确目标，确保所有人都清楚理解； 提供必要的资源和支持，制定有效的执行计划。
数据不准确或不全
原因
案例三：某创业公司的业绩评估策略调整
总结词
该创业公司通过调整评估策略，实现了从短期考核到长 期激励的转变，有效提高了员工的归属感和公司业绩。
详细描述
该创业公司原有业绩评估策略过于注重短期考核，导致 员工流失率较高。引入麦肯锡的业绩评估方法后，调整 评估策略，从短期考核转向长期激励，有效提高了员工 的归属感和公司业绩。
案例二：某国有企业业绩评估改革
要点一
总结词
要点二
详细描述
该国有企业通过逐步推进评估体系改革，实现了从单一 考核到综合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企 业竞争力。
该国有企业原有业绩评估体系存在不科学、不合理之处 ，导致员工工作积极性不高。引入麦肯锡的业绩评估方 法后，逐步推进评估体系改革，实现了从单一考核到综 合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企业竞争力 。
公司战略调整
根据评估结果，对公司的战略目 标和业务策略进行调整。
04
02
业绩评估中的关键要素
目标设定与衡量标准
明确目标
01
在制定业绩评估计划时，首先需要明确每个岗位的工作目标和
业务目标，确保所有员工都了解并认同这些目标。
设定关键绩效指标（KPI）
02
为了衡量业绩，需要设定一些关键绩效指标，这些指标应该是
03
业绩评估中的常见问题与 对策
目标难以达成
原因
目标设置过高，缺乏实现的基础；目标缺乏清晰度，导致理解不足；缺乏有效的执行计划和资源支持 。
对策
设置合理且可实现的目标，基于历史数据和实际情况进行评估；明确目标，确保所有人都清楚理解； 提供必要的资源和支持，制定有效的执行计划。
数据不准确或不全
原因
案例三：某创业公司的业绩评估策略调整
总结词
该创业公司通过调整评估策略，实现了从短期考核到长 期激励的转变，有效提高了员工的归属感和公司业绩。
详细描述
该创业公司原有业绩评估策略过于注重短期考核，导致 员工流失率较高。引入麦肯锡的业绩评估方法后，调整 评估策略，从短期考核转向长期激励，有效提高了员工 的归属感和公司业绩。
麦肯锡-康佳业绩评估操作手册
•被评估人员
•集团副总裁
•集团“前50-60” 位关键岗位/经理*
•负责(fùzé)评估人员
•
最终决策人：
董事会(
可以是董事会主持代表)
•
人事(rénshì)负责人：
企管/人力资源中心经
理
•
指导人：
总裁
•
最终决策人：
总裁
•
人事负责人：
企管/人
力资源中心经理
•
指导人： 事业部总经理/相关部门
副总裁
•指导人
•行政文秘干事
被考核人
第八页，共39页。
•8
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
• 考核原理及考核关系(guān xì)
• 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
• 考核流程的公正公平保证机制
第九页，共39页。
•9
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据 收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
•步骤一：数据收集
•步骤二：填写表 格
•步骤三：开会评
议
•步骤四：决策反馈
•内容 • 数据收集人：被考核• 表格填写人：被考核岗• 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人：被考
(nèirón 人的直接领导人
位的直接领导人
领导人（主持会议 评人的间接领导人。
g)
•
收集数据的类型 (lèixíng)：用以计算 被考核人KPI得分的
•人力资源 业务主管
人事负责人，提供 评估支持、监督 评估结果
•内销业务主管 直接领导，提供下属初步评 估
•一般而言，一个普通 的业务员、文员，他 的指导人是他的直接领导直接领导－－业 务主管或高级业务主管；他的考核最终决 策人一般是中心/部门领导；人事负责人一 般由企人中心的人力资源主管或其他业务 主管担任；
麦肯锡的绩效管理培训教材共72页
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
麦肯锡的绩效管理培训教材
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
麦肯锡-绩效管理概述与基本框架
最大驱动力的经营方面
9
精品课件
好的KPI应有以下几个特点
性质 可衡量性 重大影响
可操作性 平衡性
说明
问题
• 量化的 • 易于衡量 • 明确定义并易理解
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？
• 对价值的驱动力 • 相关性 • 有重点的且经优
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
KPI
Financial
目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
• 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动
建立衡量公司 成功的指标
• 明确业务流程 • 明确各岗位的主要
8
精品课件
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
9
精品课件
好的KPI应有以下几个特点
性质 可衡量性 重大影响
可操作性 平衡性
说明
问题
• 量化的 • 易于衡量 • 明确定义并易理解
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？
• 对价值的驱动力 • 相关性 • 有重点的且经优
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
KPI
Financial
目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
• 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动
建立衡量公司 成功的指标
• 明确业务流程 • 明确各岗位的主要
8
精品课件
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
0007麦肯锡业绩管理咨询手册
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
为主
KPI与GS相互结 合，实现对业绩 的全面、客观、
准确衡量
11
好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 SOE020408BJ(GB)-workshop
持性部门
好的工作目标应…
最适用的地方
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
短期
个人
业务单元
平等对待 可达到的
定性 长期
公司
区别对待 挑战性的
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无形的质量都进
行衡量，以全面评估总体业绩
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平
• 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
个方面？
• 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
8
SOE020408BJ(GB)-workshop
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素