企业管理手册-麦肯锡管理流程手册 精品
合集下载
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
企业管理手册-麦肯锡培训手册营销管理 精品
确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈
对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说 是很难表达清楚的。
21
形成市场细分
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。 • 选择目标群包括四个主要步骤：
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈
对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说 是很难表达清楚的。
21
形成市场细分
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。 • 选择目标群包括四个主要步骤：
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
麦肯锡—康佳系列手册之信息管理流程
•原始输入
•售后服务 中心输入
• 售后服务及处理统计（月-售后01） • 用户意见反馈表（月-售后02）
•财务 部输入
• 每月财务信息（月-财务01） • 产品成本信息（季-财务02） • 产品获利情况（年-财务03） • 回款信息（月-财务04）
•生产 部输入
• 生产及产能利用率（月-生产01） • 生产计划完成情况（月-生产02）
麦肯锡—康佳系列手册 之信息管理流程
PPT文档演模板
2021/1/6
麦肯锡—康佳系列手册之信息管理流 程
主要内容
•信息管理程序的目标 •信息管理流程 •信息管理程序的实施 •附录：表格框架
PPT文档演模板
麦肯锡—康佳系列手册之信息管理流 程
信息管理程序原理和目标
•
•谁来收 集信息
•收集什么 信息（渠道）
•各类汇总表格信息 •各类计划、报告等
•信息中心
•各关键岗位
麦肯锡—康佳系列手册之信息管理流 程
1.1信息的来源可以分为外部和内部
•信息类别 •内 容
•宏观 经济政 策信息
• 总体经济消费变动 • 产业政策 • 金融税收 • 法律
•公司外部
•购买 资料
•访 谈行 业协
•访 谈渠 道
会
✓ ✓
•访谈 •二手 消费 资料 者
要迅速传递给相关的 负责人
• 3. 分析处理信 息
• 各相关人员再进一
步分析处理，并制 定相应的决策方案 、计划等
• 制定的计划、方案
等都应再传递给相 关人员与各信息系 统
•输入 •成果 •负责人
PPT文档演模板
•获得的信息 •各类初始数据表格 •各功能块
麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册精品PPT课件
• 一些品种(如T953S3，
T2517B，T2530D等) 销售缓慢，但仍占用较 大的库存
• 同时大量的紧急要货造
成库存管理混乱，客户 满意度降低
4
3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成 品库存占压大量费用和资金
以XX分公司为例
•按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型 积压库存的资金占用就达到3，539万元。 •上述被占用资金每月的资金成本约7万元。
改进建议
• 加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售
预测数据
• 明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时
与生产协调确保分公司要货的有效执行
• 引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核
• 日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系
统进行跟踪、分析以及考核
9
新的库存管理流程应依据新的销售模式而定， 新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。
测
分公司销售
分公司市场经 理
采用客户集合分 析的方法，进行 周销售预测
每周一之 前完成
客户集合分 析方法举例 （下页）
17
客户集合分析方法的运用程序
程序 任务
执行/主持人
如何操作
时间/频率
1. 收集客户信息 各销售人员 各销售人员对自己负责的客 周一上午 户的周产品销售信息进行收 集
法得到满足
多要货、多库存以备不时之需。
3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 货，库存积压没有压力。
分公司随意要
4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充 分。
7
第二部分：销售公司与分公司成品库 存管理流程 •流程原理
8
新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原 因，逐项进行改进。
T2517B，T2530D等) 销售缓慢，但仍占用较 大的库存
• 同时大量的紧急要货造
成库存管理混乱，客户 满意度降低
4
3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成 品库存占压大量费用和资金
以XX分公司为例
•按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型 积压库存的资金占用就达到3，539万元。 •上述被占用资金每月的资金成本约7万元。
改进建议
• 加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售
预测数据
• 明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时
与生产协调确保分公司要货的有效执行
• 引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核
• 日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系
统进行跟踪、分析以及考核
9
新的库存管理流程应依据新的销售模式而定， 新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。
测
分公司销售
分公司市场经 理
采用客户集合分 析的方法，进行 周销售预测
每周一之 前完成
客户集合分 析方法举例 （下页）
17
客户集合分析方法的运用程序
程序 任务
执行/主持人
如何操作
时间/频率
1. 收集客户信息 各销售人员 各销售人员对自己负责的客 周一上午 户的周产品销售信息进行收 集
法得到满足
多要货、多库存以备不时之需。
3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 货，库存积压没有压力。
分公司随意要
4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充 分。
7
第二部分：销售公司与分公司成品库 存管理流程 •流程原理
8
新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原 因，逐项进行改进。
麦肯锡-管理流程部分主要内容共51页文档
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡－管理流程部分主要内容
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡－管理流程部分主要内容
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
企业管理手册-麦肯锡中信银行清收组织管理手册 精品
11
CYD990125BJ(manual)-gb
岗位责任描述 — 律师人员
工作使命： • 提供法律支持，处理诉讼案子
岗位级别： • 直接上级：清收小组长
主要内容： • 确保协议文件的法律效力，保护和改善银
行地位 • 协助清收人员与客户进行谈判，施加压力 • 建立与当地法院关键人员的良好关系 • 分析法律诉讼的可行性和有效性 • 负责协助法律诉讼的准备，审理以及执行 • 提供法律知识的咨询和培训
清收组织
分行清收 主管
• 清收工作的最新进展 • 清收例会的一些决策、议题的意见听取 • 清收组织人员的要求 • 清收工作中所需分/支行长的支持配合
清收小组 内勤统计
• 每两周案例转交的明细记录 • 对案例的评分结果
对重组案例的审批
费用报销
其他组织
分、支行长
信贷、贸清 部门 信审 委员会
会计
15
1.4 关键决定的制定程序
岗位责任描述 — 首席清收主管
工作使命： • 负责全行问题资产的清收，确保银行资产
质量的提高
岗位级别： • 直属上级：行长 • 直属下级：分行清收主管
主要内容： • 制定全行年度回收及费用计划，并向各分
行分配相应指标 • 监督管理各分行的日常清收工作 • 评估各分行清收主管的业务表现
关键业绩指标： • 全行回收任务完成率 • 费用率
2. 管理程序 2.1 制定年度计划 2.2 清收活动管理 2.3 信息管理
3. 业绩考核 3.1 人员招聘 3.2 人员考核 3.3 人员奖励
附录 1. 日常活动管理工具 2. 清收案例难易度评分表 3. 清收例会的基本格式 4. 清收简报的基本格式 5. 清收人员业务表现考评表
企业管理手册-麦肯锡公司岗位描述手册7 精品
岗位描述——文秘档案科科员B
广电股份岗位描述0107715
职位： 总经理办公室文秘档案科科员B
上、下级关系
•直接上级：文秘档案科科长
工作要求
• 准确、及时的完成文件打印工作
主要工作
• 负责公司及总经理办公室对外发文的打印 • 负责公司重要会议及重大活动有关文件的打印 • 行政性请示、批复等文件的打印 • 完成领导交办的其他工作和任务
计划统计 •1人 科科长
计划统计
专员
•1人
共2人
岗位描述——总经理办公室主任
广电股份岗位描述0107715
职位： 总经理办公室主任
上、下级关系
•直接上级：总经理 •直接下级：行政事务科科长、文秘档案科科长、计划统计科
科长
主要工作
• 主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协
助公司高层领导的工作
战略规划 市场规划 投资管理 资产管理
会计核算 预算监控 资金管理
《上广电》编 辑
企业文化 网络管理
总经理办公室岗位设置图
总经理办 公室
•办公室主任1人
行政事务 科
•科长1人 •行政事务专员3人
文秘档案 科
•科长1人 •文秘专员1人 •档案专员1人
计划统计 科
•科长1人 •计划统计专员1人
广电股份岗位描述0107715
公司本部中层干部信访接待制度
• 指导斜土路大楼的物业管理，公司本部车辆管理、办公用房、
办公用品的统一管理工作
• 负责企业领导和公司本部职工住房（分配、补贴）的审批上
报
• 完成领导交办的其他工作和任务
关键业绩指标
• 日常行政支持服务效率 • 后勤费用达标情况 • 安全生产达标情况
麦肯锡工作手册(全套)
麦肯锡工作手册(全套) 麦肯锡工作手册(全套)目录1、介绍1.1 公司背景1.2 工作手册目的1.3 目标受众2、公司结构2.1 组织架构2.2 部门职责2.3 团队配备3、工作流程3.1 项目管理流程3.2 战略规划流程3.3 市场调研流程3.4 数据分析流程4、工具资源4.1 项目管理工具 4.2 数据分析工具 4.3 沟通协作工具4.4 参考资料5、项目实施5.1 项目目标设定 5.2 项目计划制定 5.3 项目执行5.4 项目监控5.5 项目总结与反馈6、战略规划6.1 企业愿景与使命 6.2 环境分析6.3 目标设定6.4 战略选择6.5 实施与调整7、市场调研7.1 调研目的与方法 7.2 数据收集与分析 7.3 市场趋势与预测 7.4 竞争对手分析7.5 市场调研报告编写8、数据分析8.1 数据清洗与整理 8.2 数据可视化8.3 统计分析方法8.4 数据模型建立8.5 数据分析报告编写9、附件9.5 其他工具与资源附录：法律名词及注释1、合同合同是有关双方当事人之间权利和义务关系的协议，它由双方当事人自愿订立，受到法律保护。
2、侵权侵权是指侵犯他人合法权益的行为，包括侵犯知识产权、名誉权、财产权等。
3、知识产权知识产权是指人们在创造的结果上享有的权利，包括专利权、商标权、著作权等。
4、商标商标是指用于区分商品或服务的标志，可以是文字、图形、图案、颜色等。
5、保密协议保密协议是双方或多方之间为保护机密信息而签订的协议，约定了信息的保密义务和责任。
本文档涉及附件：- 附件5：其他工具与资源。
麦肯锡康佳系列手册之信息管理流程
外部调研
营销 信息子系统
人力资源 战略子系统
产品经理
外部购买
各功能块
生产采购 信息子系统
销售经理
人力资源中心
信息中心（提供技术支持、服务）
信息管理的三项原则
原则1
原则3
收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间；
ü ü ü
ü ü ü
ü ü ü
3.第三步分析处理信息
主要活动
输入
成果
负责人
通过拜访客户、和有组织的市场调研获取第一手客户需求与竞争对手及价格资料 访谈竞争对手，了解竞争者信息 从纺机协会等处获取全国纺机市场信息 收集公司内部有关资料 通过各类表格初步整理信息
获得的信息
各类初始数据表格
各类汇总表格信息
各类初始数据表格
汇总表格
各类计划、报告等
各功能块
各信息系统
各关键岗位
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件 （续）
ü ü ü
ü ü ü
ü
ü ü ü
3.6 人力资源部经理主要信息输入/输出
各部门经理
（16-6）
ü ü
3.7 财务部经理主要信息输入/输出
（16-7）
战略要素信息 人力资源信息
2.2信息中心定期将汇总文件送至各有关负责人
页码
事业部总经理
ü ü ü ü ü ü ü
ü ü ü ü ü ü ü
ü ü ü ü ü
ü ü ü ü
ü ü ü ü ü ü ü ü ü
麦肯锡工作手册全套课件
紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
营业本部下属各 业务单位/实体
• 发动并领导战略规划流程 • 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责
实施
• 牵头组织战略规划流程 • 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 • 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇
总整体战略
• 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进
行分析，并提出参考意见
• 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
提出疑问， 要求解释
反馈 意见
3-8
战略规划流程分解（3/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
业务单位规划审核和确认
技术中心和外 部专家提供技 术评估和意见
营业本部 （事业部） 负责人
根据营业本部 质询 战略规划进行 通盘考虑评估
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
审批
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7( c)
战略规划和经营计划的切
合点；财务中心参与关键
财务目标的细化和落实
3-9
SVA010709SH(2000GB)_Process
股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任
领导层/高层经理 (从营业本部负责人 至股份公司总经理)
战略规划 职能人员
业 务 流 程
• 管理及经营流程是公司
管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的进一
步定义
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一 起、协调工作的纽带
3-1
一体化的三大管理流程
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
处行业内的地位及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
• 公司未来五年业务重组
–进入哪些新业务行业
–放弃哪些产业
–各营业本部的发展侧重点
• 主要战略举措
–新投资、合资、合作、兼并收
购
–关、停、并、转
–业务组合及组织架构的调整
1.5a 股份公司经营及财务目标预测*
• 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC)
SVA010709(2000GB)_Process
管理流程手册
SVA010709SH(2000GB)_Process
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重
要保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
3-4
战略规划流程的目的及原则
SVA010709SH(2000GB)_Process
目的
• 制定广电股份公司以及各营
业本部和下属业务单位未来 五年的战略发展目标，包括 在哪些市场及如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源 需求预测，并定期滚动修改
• 公司领导通过对各营业本部
战略规划的严格质询，指导 各营业本部和业务单位的战 略发展方向
• 制定与五年战略目标一致、
又有现实基础的一年目标， 指导经营计划的落实
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是
对将来的展望，公司总经理及营业本部及业
务单位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营
业本部提出的战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和
营业本部在规划过程中的支持，而不是规划
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
SVA010709SH(2000GB)_Process
广电集团/ 董事会
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
营业本部 （事业部） 负责人
提出营 业本部 目标的 建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
标参考
业务单位规 划部门
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
提供数据分析 和参谋意见
审批后正式 确定营业本 部一年规划
审批后正式 确定股份公 司一年规划
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7(b)
总结落实股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指 导，根据业务产 品发展规划，形 成本单位的一年 目标初稿，1.11.7( c)
• 开展质询会准备工作和安排
–质询会的具体议程 –会前准备材料的齐备 –应出席人员的会议通知
• 将最后定稿的年度规划在股
份公司内按需要公布，供财 务，人力资源部门进行配套 的资金计划，订立业绩合同 及人力资源规划
3-11
SVA010709SH(2000GB)_Process
1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容
3-7
战略规划流程分解（2/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
传达分解目标
接受股份公司目标，向下 属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定 业务单位 的下一年 度目标， 1.1-1.7( c)
3-6
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润
预测)供战略规划人员进行分析
• 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
3-10
SVA010709SH(2000GB)_Process
总部战略发展部在规划流程中的牵头角色
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
形成战略 工作内容
推动流程 的角色
• 领会集团/董事会对股份公
1.6a 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
1.7a 和前一年战略规划的差异及总结
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成
3-12
1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 按需要召开目标协调会
• 协助/督促各营业本部制定
战略
• 对宏观经济环境进行分析 • 对股份公司现况及重要战
略议题进行分析
• 按股份公司五年目标及上
述分析结果制定战略规划 初稿，取得高层领导共识 –业务组合/发展重点 –战略举措 –财务目标预测
• 制作统一的战略规划重点
表格，分发至各下属机构 作为范本
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
启动工作
股份公司 总经理
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
领会战略 方向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报
• 发动并领导战略规划流程 • 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责
实施
• 牵头组织战略规划流程 • 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 • 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇
总整体战略
• 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进
行分析，并提出参考意见
• 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
提出疑问， 要求解释
反馈 意见
3-8
战略规划流程分解（3/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
业务单位规划审核和确认
技术中心和外 部专家提供技 术评估和意见
营业本部 （事业部） 负责人
根据营业本部 质询 战略规划进行 通盘考虑评估
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
审批
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7( c)
战略规划和经营计划的切
合点；财务中心参与关键
财务目标的细化和落实
3-9
SVA010709SH(2000GB)_Process
股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任
领导层/高层经理 (从营业本部负责人 至股份公司总经理)
战略规划 职能人员
业 务 流 程
• 管理及经营流程是公司
管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的进一
步定义
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一 起、协调工作的纽带
3-1
一体化的三大管理流程
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
处行业内的地位及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
• 公司未来五年业务重组
–进入哪些新业务行业
–放弃哪些产业
–各营业本部的发展侧重点
• 主要战略举措
–新投资、合资、合作、兼并收
购
–关、停、并、转
–业务组合及组织架构的调整
1.5a 股份公司经营及财务目标预测*
• 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC)
SVA010709(2000GB)_Process
管理流程手册
SVA010709SH(2000GB)_Process
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重
要保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
3-4
战略规划流程的目的及原则
SVA010709SH(2000GB)_Process
目的
• 制定广电股份公司以及各营
业本部和下属业务单位未来 五年的战略发展目标，包括 在哪些市场及如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源 需求预测，并定期滚动修改
• 公司领导通过对各营业本部
战略规划的严格质询，指导 各营业本部和业务单位的战 略发展方向
• 制定与五年战略目标一致、
又有现实基础的一年目标， 指导经营计划的落实
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是
对将来的展望，公司总经理及营业本部及业
务单位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营
业本部提出的战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和
营业本部在规划过程中的支持，而不是规划
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
SVA010709SH(2000GB)_Process
广电集团/ 董事会
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
营业本部 （事业部） 负责人
提出营 业本部 目标的 建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
标参考
业务单位规 划部门
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
提供数据分析 和参谋意见
审批后正式 确定营业本 部一年规划
审批后正式 确定股份公 司一年规划
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7(b)
总结落实股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指 导，根据业务产 品发展规划，形 成本单位的一年 目标初稿，1.11.7( c)
• 开展质询会准备工作和安排
–质询会的具体议程 –会前准备材料的齐备 –应出席人员的会议通知
• 将最后定稿的年度规划在股
份公司内按需要公布，供财 务，人力资源部门进行配套 的资金计划，订立业绩合同 及人力资源规划
3-11
SVA010709SH(2000GB)_Process
1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容
3-7
战略规划流程分解（2/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
传达分解目标
接受股份公司目标，向下 属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定 业务单位 的下一年 度目标， 1.1-1.7( c)
3-6
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润
预测)供战略规划人员进行分析
• 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
3-10
SVA010709SH(2000GB)_Process
总部战略发展部在规划流程中的牵头角色
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
形成战略 工作内容
推动流程 的角色
• 领会集团/董事会对股份公
1.6a 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
1.7a 和前一年战略规划的差异及总结
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成
3-12
1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 按需要召开目标协调会
• 协助/督促各营业本部制定
战略
• 对宏观经济环境进行分析 • 对股份公司现况及重要战
略议题进行分析
• 按股份公司五年目标及上
述分析结果制定战略规划 初稿，取得高层领导共识 –业务组合/发展重点 –战略举措 –财务目标预测
• 制作统一的战略规划重点
表格，分发至各下属机构 作为范本
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
启动工作
股份公司 总经理
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
领会战略 方向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报