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反馈 意见
3-8
战略规划流程分解（3/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
业务单位规划审核和确认
技术中心和外 部专家提供技 术评估和意见
营业本部 （事业部） 负责人
根据营业本部 质询 战略规划进行 通盘考虑评估
• 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
机的整体
战略规 划流程
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
3-2
广电股份管理流程工作进度表
SVA010709SH(2000GB)_Process
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
3-7
战略规划流程分解（2/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
传达分解目标
接受股份公司目标，向下 属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
• 向高层领导汇报战略规划
初稿
• 协助管理委员会，筹备各营
业本部战略质询会
• 协助股份公司领导分析各营
业本部所提出的规划内容， 准备质询问题
• 参与质询会提出质询建议 • 根据各营业本部战略质询会
的决议/结论，总结完成股 份公司的一年规划
• 收集各营业本部按战略质询
会结论修正后的年度规划
• 负责汇总送审并下达
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
业务单位 规划质询会
股份公司战 略发展部
提供数据分析 和参谋意见
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
营业本部战略审核和确认
完成年度规划
根据股份公司 战略规划进行 通盘考虑
质询
营业本部 战略质询会
总结下属业务单 位的一年目标， 核实确定后，修 订营业本部的战 略规划(含未来五 年及下一年度)， 1.1-1.7(b)
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
形成战略
战略规划和经 营计划切合点
参考营业本部规 划修正股份公司 规划，形成初稿 1.1-1.7(a)
参考业务单位规 划修正营业本部 规划，形成初稿， 1.1-1.7(b)
提供数据分析 和参谋意见
审批后正式 确定营业本 部一年规划
审批后正式 确定股份公 司一年规划
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7(b)
总结落实股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指 导，根据业务产 品发展规划，形 成本单位的一年 目标初稿，1.11.7( c)
1.6a 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
1.7a 和前一年战略规划的差异及总结
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成
3-12
1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 按需要召开目标协调会
• 协助/督促各营业本部制定
战略
• 对宏观经济环境进行分析 • 对股份公司现况及重要战
略议题进行分析
• 按股份公司五年目标及上
述分析结果制定战略规划 初稿，取得高层领导共识 –业务组合/发展重点 –战略举措 –财务目标预测
• 制作统一的战略规划重点
表格，分发至各下属机构 作为范本
• 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润
预测)供战略规划人员进行分析
• 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
3-10
SVA010709SH(2000GB)_Process
总部战略发展部在规划流程中的牵头角色
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
形成战略 工作内容
推动流程 的角色
• 领会集团/董事会对股份公
3-4
战略规划流程的目的及原则
SVA010709SH(2000GB)_Process
目的
• 制定广电股份公司以及各营
业本部和下属业务单位未来 五年的战略发展目标，包括 在哪些市场及如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源 需求预测，并定期滚动修改
• 公司领导通过对各营业本部
战略规划的严格质询，指导 各营业本部和业务单位的战 略发展方向
营业本部下属各 业务单位/实体
• 发动并领导战略规划流程 • 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责
实施
• 牵头组织战略规划流程 • 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 • 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇
总整体战略
• 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进
行分析，并提出参考意见
• 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
营业本部 （事业部） 负责人
提出营 业本部 目标的 建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
标参考
业务单位规 划部门
• 制定与五年战略目标一致、
又有现实基础的一年目标， 指导经营计划的落实
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是
对将来的展望，公司总经理及营业本部及业
务单位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营
业本部提出的战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
SVA010709(2000GB)_Process
管理流程手册
SVA010709SH(2000GB)_Process
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重
要保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
司的发展要求
• 取得股份公司领导对发展
方向的看法
• 取得各营业本部领导层对
目标的建议
• 取得下属业务单位关键经
营活动数据分析
• 根据发展目标草拟股份公
司的五年目标，经股份公 司领导批准后，送集团/董 事会审批后确定
• 将批准后的股份公司目标
传达给各营业本部及各业 务单位
• 拟定股份公司年度的工作
时间表并公布给全公司
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
启动工作
股份公司 总经理
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
领会战略 方向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报
审批
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7( c)
战略规划和经营计划的切
合点；财务中心参与关键
财务目标的细化和落实
3-9
SVA010709SH(2000GB)_Process
股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任
领导层/高层经理 (从营业本部负责人 至股份公司总经理)
战略规划 职能人员
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定 业务单位 的下一年 度目标， 1.1-1.7( c)
3-6
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
业 务 流 程
• 管理及经营流程是公司
管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的进一
步定义
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一 起、协调工作的纽带
3-1
一体化的三大管理流程
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
营业本部在规划过程中的支持，而不是规划
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
SVA010709SH(2000GB)_Process
广电集团/ 董事会
• 开展质询会准备工作和安排
–质询会的具体议程 –会前准备材料的齐备 –应出席人员的会议通知
• 将最后定稿的年度规划在股
份公司内按需要公布，供财 务，人力资源部门进行配套 的资金计划，订立业绩合同 及人力资源规划
3-11
SVA010709SH(2000GB)_Process
1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容
根据股份公司五年目标
参
制定股份公司战略发展 规划（含未来五年及下 一年度)，1.1-1.7(a)
加 并 提
建
议
以五年目标为指导，起
草营业本部的战略规划
(含未来五年及下一年
度)，1.1-1.7(b)
总结下属业 务单位的一 年目标，核 实确定后， 修订出营业 本部战略规 划，1.11.7(b)
审批
总结确定股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
• 经营/计划预算流程
–下达初步期望业
绩指标
–预算的起草 –汇总/质询/修正 –预算的最终确定
预算质 询会
–季度/年度考核
及半年度计划修 半年审核会 订
季度审核会
年度审核会
• 人力资源流程 –完成定岗定编和
岗位描述*
–制定业绩合同 –综合考评
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签பைடு நூலகம்业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
处行业内的地位及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
• 公司未来五年业务重组
–进入哪些新业务行业
–放弃哪些产业
–各营业本部的发展侧重点
• 主要战略举措
–新投资、合资、合作、兼并收
购
–关、停、并、转
–业务组合及组织架构的调整
1.5a 股份公司经营及财务目标预测*
• 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC)
主要内容
1.1a 公司发展宏图及五年战略目标
1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及对
公司影响的评估
• 今后五年公司所处的各行业的发
展展望
• 宏观经济和行业发展将对本公司
造成的影响
–主要发展机会
–主要威胁
1.3a 本公司现状分析
• 各营业本部及主要业务单位情况、
业绩及趋势
• 各营业本部及主要业务单位在所
反馈 意见
3-8
战略规划流程分解（3/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
业务单位规划审核和确认
技术中心和外 部专家提供技 术评估和意见
营业本部 （事业部） 负责人
根据营业本部 质询 战略规划进行 通盘考虑评估
• 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
机的整体
战略规 划流程
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
3-2
广电股份管理流程工作进度表
SVA010709SH(2000GB)_Process
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
3-7
战略规划流程分解（2/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
传达分解目标
接受股份公司目标，向下 属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
• 向高层领导汇报战略规划
初稿
• 协助管理委员会，筹备各营
业本部战略质询会
• 协助股份公司领导分析各营
业本部所提出的规划内容， 准备质询问题
• 参与质询会提出质询建议 • 根据各营业本部战略质询会
的决议/结论，总结完成股 份公司的一年规划
• 收集各营业本部按战略质询
会结论修正后的年度规划
• 负责汇总送审并下达
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
业务单位 规划质询会
股份公司战 略发展部
提供数据分析 和参谋意见
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
营业本部战略审核和确认
完成年度规划
根据股份公司 战略规划进行 通盘考虑
质询
营业本部 战略质询会
总结下属业务单 位的一年目标， 核实确定后，修 订营业本部的战 略规划(含未来五 年及下一年度)， 1.1-1.7(b)
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
形成战略
战略规划和经 营计划切合点
参考营业本部规 划修正股份公司 规划，形成初稿 1.1-1.7(a)
参考业务单位规 划修正营业本部 规划，形成初稿， 1.1-1.7(b)
提供数据分析 和参谋意见
审批后正式 确定营业本 部一年规划
审批后正式 确定股份公 司一年规划
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7(b)
总结落实股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指 导，根据业务产 品发展规划，形 成本单位的一年 目标初稿，1.11.7( c)
1.6a 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
1.7a 和前一年战略规划的差异及总结
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成
3-12
1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 按需要召开目标协调会
• 协助/督促各营业本部制定
战略
• 对宏观经济环境进行分析 • 对股份公司现况及重要战
略议题进行分析
• 按股份公司五年目标及上
述分析结果制定战略规划 初稿，取得高层领导共识 –业务组合/发展重点 –战略举措 –财务目标预测
• 制作统一的战略规划重点
表格，分发至各下属机构 作为范本
• 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润
预测)供战略规划人员进行分析
• 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
3-10
SVA010709SH(2000GB)_Process
总部战略发展部在规划流程中的牵头角色
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
形成战略 工作内容
推动流程 的角色
• 领会集团/董事会对股份公
3-4
战略规划流程的目的及原则
SVA010709SH(2000GB)_Process
目的
• 制定广电股份公司以及各营
业本部和下属业务单位未来 五年的战略发展目标，包括 在哪些市场及如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源 需求预测，并定期滚动修改
• 公司领导通过对各营业本部
战略规划的严格质询，指导 各营业本部和业务单位的战 略发展方向
营业本部下属各 业务单位/实体
• 发动并领导战略规划流程 • 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责
实施
• 牵头组织战略规划流程 • 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 • 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇
总整体战略
• 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进
行分析，并提出参考意见
• 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
营业本部 （事业部） 负责人
提出营 业本部 目标的 建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
标参考
业务单位规 划部门
• 制定与五年战略目标一致、
又有现实基础的一年目标， 指导经营计划的落实
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是
对将来的展望，公司总经理及营业本部及业
务单位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营
业本部提出的战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
SVA010709(2000GB)_Process
管理流程手册
SVA010709SH(2000GB)_Process
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重
要保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
司的发展要求
• 取得股份公司领导对发展
方向的看法
• 取得各营业本部领导层对
目标的建议
• 取得下属业务单位关键经
营活动数据分析
• 根据发展目标草拟股份公
司的五年目标，经股份公 司领导批准后，送集团/董 事会审批后确定
• 将批准后的股份公司目标
传达给各营业本部及各业 务单位
• 拟定股份公司年度的工作
时间表并公布给全公司
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
启动工作
股份公司 总经理
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
领会战略 方向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报
审批
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7( c)
战略规划和经营计划的切
合点；财务中心参与关键
财务目标的细化和落实
3-9
SVA010709SH(2000GB)_Process
股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任
领导层/高层经理 (从营业本部负责人 至股份公司总经理)
战略规划 职能人员
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定 业务单位 的下一年 度目标， 1.1-1.7( c)
3-6
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
业 务 流 程
• 管理及经营流程是公司
管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的进一
步定义
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一 起、协调工作的纽带
3-1
一体化的三大管理流程
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
营业本部在规划过程中的支持，而不是规划
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
SVA010709SH(2000GB)_Process
广电集团/ 董事会
• 开展质询会准备工作和安排
–质询会的具体议程 –会前准备材料的齐备 –应出席人员的会议通知
• 将最后定稿的年度规划在股
份公司内按需要公布，供财 务，人力资源部门进行配套 的资金计划，订立业绩合同 及人力资源规划
3-11
SVA010709SH(2000GB)_Process
1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容
根据股份公司五年目标
参
制定股份公司战略发展 规划（含未来五年及下 一年度)，1.1-1.7(a)
加 并 提
建
议
以五年目标为指导，起
草营业本部的战略规划
(含未来五年及下一年
度)，1.1-1.7(b)
总结下属业 务单位的一 年目标，核 实确定后， 修订出营业 本部战略规 划，1.11.7(b)
审批
总结确定股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
• 经营/计划预算流程
–下达初步期望业
绩指标
–预算的起草 –汇总/质询/修正 –预算的最终确定
预算质 询会
–季度/年度考核
及半年度计划修 半年审核会 订
季度审核会
年度审核会
• 人力资源流程 –完成定岗定编和
岗位描述*
–制定业绩合同 –综合考评
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签பைடு நூலகம்业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
处行业内的地位及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
• 公司未来五年业务重组
–进入哪些新业务行业
–放弃哪些产业
–各营业本部的发展侧重点
• 主要战略举措
–新投资、合资、合作、兼并收
购
–关、停、并、转
–业务组合及组织架构的调整
1.5a 股份公司经营及财务目标预测*
• 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC)
主要内容
1.1a 公司发展宏图及五年战略目标
1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及对
公司影响的评估
• 今后五年公司所处的各行业的发
展展望
• 宏观经济和行业发展将对本公司
造成的影响
–主要发展机会
–主要威胁
1.3a 本公司现状分析
• 各营业本部及主要业务单位情况、
业绩及趋势
• 各营业本部及主要业务单位在所