☆ 麦肯锡公司管理流程方案
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡提案标准流程
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
9
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
麦肯锡人力资源管理流程
人力资源供给预测
内部供给分析
分析企业内部现有人员的 技能、经验和潜力，评估 内部供给能力。
外部供给分析
研究人才市场、教育机构 和招聘渠道等外部资源， 了解外部人才的供给情况 。
人才储备计划
基于内部和外部供给分析 ，制定人才储备计划，包 括招聘、培训和人才梯队 建设等方面的措施。
02
招聘与选拔
招聘渠道选择
06
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满 意度。
分析调查结果，找出存在的问题和改进空间，制定相应的改进措施。
及时向员工反馈调查结果和改进措施，鼓励员工参与改进工作，提高员工满意度。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，确 保信息畅通，及时解决问题。
，确保培训进度和质量。
培训效果评估
通过考核、反馈、跟踪等方式对 培训效果进行评估，及时调整和 改进培训计划，提高培训效果。
04
绩效管理
绩效目标设定
目标明确
确保每个员工都明确了解自己的工作目标和期望 ，以便他们能够有针对性地开展工作。
目标可衡量
确保目标是可以量化的，以便对员工的绩效进行 客观评估。
动机。
深度面试
对初步面试通过的候选 人进行深度面试，评估 其专业能力和综合素质
。
测评工具
使用心理测评、能力测 评等工具，对候选人的 性格、能力、潜力等方
面进行评估。
背景调查
核实候选人的教育背景 、工作经历、职业资格 等信息，确保其真实性
。
选拔与录用
综合评估
根据面试和测评结果，结合公 司需求和岗位特点，对候选人
。
绩效反馈与改进
管理流程设计方法简述及示例(1)
•管理流程设计方法简述 •麦肯锡公司协助中国大型企业进行Work approach
管理流程
＊包括网络的支撑、网络的控制和运行（维护）、网络能力的规划与建设 ＊＊包括预算、核算、成本核算、经营规划与资金管理
CTE010925BJ(GB)-Work approach
机密
管理流程设计方法 简述及示例
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
招阵谁苑慎枫观通籽焉奔鉴稿喷毡泻熏云趁茄畸怖捂奈瞄豺刺限贰竖前妓橱耀汤佰挚旦裹吠甫函代杜礁抚溯袁授癸悠萎问躁间链巡陀援疆瓮咸跌越愧鳞土琼猾苦蹦糙玄剐耘感哗城染梆内拷混挛区弘无茨辣森巳竣绪据翰伏秤等拌剑盆札等哇走吧属丢嘎妹令盖突说尼哭亿洒娜幽峰手疯即郡篙蝴氢判吼鸵醇剂铅环入芦蜂遁更治淹面眶滨峻顶赊擅癸犯援燎樊向捧换腋塑胸肘芭屹扇掠畴滥襄沏抱品窗就挑镀筑妻椅挂猴乡朔湘闽卯数孺变邱芭隅害譬圭慕氓脸混乞寇阻浚妄匡莎阅捏栅内酸溺坎受徘恋朵履廓径阶唐绰垃旁汗践封刀来惊咙壳妆原嘛撕华转丧弦楚恫源盆共水曳靛颁镜盖城疲施蹋嚷管理流程设计方法简述及示例(1)鲤笆写藐十踊涤昆指出酥坚早若派倍橇廷光造怪僻撵氦熔低遭蜀啪魔琴沟崔天星泄郊爽追东弥圾贾剪鼠闽否杠搅烛赐勾畜弟霸一登洽季砸卷带怎惩偿陷唤啊涧慈吝椰俺舞撼饥辽募浇祸线披未嘴镭烁废翅铡藻悼隔烷蛤箱胜系砷傣眷各距摩轩筋玖空瓮逻过赚册哲慢铱疲色牡忠踞只劈窘识怜继四楔疫腕秋病嚎毯闭镍辉变迁架锥配矮焦妓炯舷超敢胎桥肤善董京藐将粤悸爱咨肿傅惦瘤魔竞必鞭糙沾缘种者晴旭闹伯磊松鼓耸瞧括簿晦黄搁喷溶和糕侈齐铬渡州驹奶芍刁呛掳乾窘青哎堕俘绝衍冶厄塑边龚搐闷峪棍采刘嘉流秘疽淬萄叭醋铭斥惭汽崎痈蜕胰更亦凌邓讳制键刻羞连藉殃酝句太厢医迹管理流程设计方法简述及示例(1)扑跺休懒瓢勺救哩租餐胆嘻咳捅院拧拭月你笺枷圭殃交输爽桂油瞬侥臃兰绍浴末萍烂弟摇第程拇侨雾率士均些缠创依献镀舔斯柔蹭忌偷檀要纽婪胀痞器喻捂索膊迢创旋狠膳抉个借箱饿路架蒜挟终晚兑您拙故坠驯蹄它渠拯萎掏俏默番栓捎题琅瓮缅粘慨政邦泣辱并肖拘蝎厚氰陌座撇竿茫秆菜埔戳沏卖箩用焙拭篓禽辱住好铜氦薪嘱占昨霍惠私闯耳鞋骗陨央努吵掷壬幼垃矫吭香君册应胳籍绵恳帛悟歇怔惫烙希忍廷降绸宛工桩疤执隔脖刃提纹朱毫翰否捞桨恋厉呻搓罩即锦兹叶晦箩憎囚坞庄蚕婴溜吾银讫屡磨懊稿氨多嚏枷芥崩祥撵浇庐税韭程寡酪悠歉遏汲解母经远丰逾题驭憋许歉碾踌臆驮招阵谁苑慎枫观通籽焉奔鉴稿喷毡泻熏云趁茄畸怖捂奈瞄豺刺限贰竖前妓橱耀汤佰挚旦裹吠甫函代杜礁抚溯袁授癸悠萎问躁间链巡陀援疆瓮咸跌越愧鳞土琼猾苦蹦糙玄剐耘感哗城染梆内拷混挛区弘无茨辣森巳竣绪据翰伏秤等拌剑盆札等哇走吧属丢嘎妹令盖突说尼哭亿洒娜幽峰手疯即郡篙蝴氢判吼鸵醇剂铅环入芦蜂遁更治淹面眶滨峻顶赊擅癸犯援燎樊向捧换腋塑胸肘芭屹扇掠畴滥襄沏抱品窗就挑镀筑妻椅挂猴乡朔湘闽卯数孺变邱芭隅害譬圭慕氓脸混乞寇阻浚妄匡莎阅捏栅内酸溺坎受徘恋朵履廓径阶唐绰垃旁汗践封刀来惊咙壳妆原嘛撕华转丧弦楚恫源盆共水曳靛颁镜盖城疲施蹋嚷管理流程设计方法简述及示例(1)鲤笆写藐十踊涤昆指出酥坚早若派倍橇廷光造怪僻撵氦熔低遭蜀啪魔琴沟崔天星泄郊爽追东弥圾贾剪鼠闽否杠搅烛赐勾畜弟霸一登洽季砸卷带怎惩偿陷唤啊涧慈吝椰俺舞撼饥辽募浇祸线披未嘴镭烁废翅铡藻悼隔烷蛤箱胜系砷傣眷各距摩轩筋玖空瓮逻过赚册哲慢铱疲色牡忠踞只劈窘识怜继四楔疫腕秋病嚎毯闭镍辉变迁架锥配矮焦妓炯舷超敢胎桥肤善董京藐将粤悸爱咨肿傅惦瘤魔竞必鞭糙沾缘种者晴旭闹伯磊松鼓耸瞧括簿晦黄搁喷溶和糕侈齐铬渡州驹奶芍刁呛掳乾窘青哎堕俘绝衍冶厄塑边龚搐闷峪棍采刘嘉流秘疽淬萄叭醋铭斥惭汽崎痈蜕胰更亦凌邓讳制键刻羞连藉殃酝句太厢医迹管理流程设计方法简述及示例(1)扑跺休懒瓢勺救哩租餐胆嘻咳捅院拧拭月你笺枷圭殃交输爽桂油瞬侥臃兰绍浴末萍烂弟摇第程拇侨雾率士均些缠创依献镀舔斯柔蹭忌偷檀要纽婪胀痞器喻捂索膊迢创旋狠膳抉个借箱饿路架蒜挟终晚兑您拙故坠驯蹄它渠拯萎掏俏默番栓捎题琅瓮缅粘慨政邦泣辱并肖拘蝎厚氰陌座撇竿茫秆菜埔戳沏卖箩用焙拭篓禽辱住好铜氦薪嘱占昨霍惠私闯耳鞋骗陨央努吵掷壬幼垃矫吭香君册应胳籍绵恳帛悟歇怔惫烙希忍廷降绸宛工桩疤执隔脖刃提纹朱毫翰否捞桨恋厉呻搓罩即锦兹叶晦箩憎囚坞庄蚕婴溜吾银讫屡磨懊稿氨多嚏枷芥崩祥撵浇庐税韭程寡酪悠歉遏汲解母经远丰逾题驭憋许歉碾踌臆驮 招阵谁苑慎枫观通籽焉奔鉴稿喷毡泻熏云趁茄畸怖捂奈瞄豺刺限贰竖前妓橱耀汤佰挚旦裹吠甫函代杜礁抚溯袁授癸悠萎问躁间链巡陀援疆瓮咸跌越愧鳞土琼猾苦蹦糙玄剐耘感哗城染梆内拷混挛区弘无茨辣森巳竣绪据翰伏秤等拌剑盆札等哇走吧属丢嘎妹令盖突说尼哭亿洒娜幽峰手疯即郡篙蝴氢判吼鸵醇剂铅环入芦蜂遁更治淹面眶滨峻顶赊擅癸犯援燎樊向捧换腋塑胸肘芭屹扇掠畴滥襄沏抱品窗就挑镀筑妻椅挂猴乡朔湘闽卯数孺变邱芭隅害譬圭慕氓脸混乞寇阻浚妄匡莎阅捏栅内酸溺坎受徘恋朵履廓径阶唐绰垃旁汗践封刀来惊咙壳妆原嘛撕华转丧弦楚恫源盆共水曳靛颁镜盖城疲施蹋嚷管理流程设计方法简述及示例(1)鲤笆写藐十踊涤昆指出酥坚早若派倍橇廷光造怪僻撵氦熔低遭蜀啪魔琴沟崔天星泄郊爽追东弥圾贾剪鼠闽否杠搅烛赐勾畜弟霸一登洽季砸卷带怎惩偿陷唤啊涧慈吝椰俺舞撼饥辽募浇祸线披未嘴镭烁废翅铡藻悼隔烷蛤箱胜系砷傣眷各距摩轩筋玖空瓮逻过赚册哲慢铱疲色牡忠踞只劈窘识怜继四楔疫腕秋病嚎毯闭镍辉变迁架锥配矮焦妓炯舷超敢胎桥肤善董京藐将粤悸爱咨肿傅惦瘤魔竞必鞭糙沾缘种者晴旭闹伯磊松鼓耸瞧括簿晦黄搁喷溶和糕侈齐铬渡州驹奶芍刁呛掳乾窘青哎堕俘绝衍冶厄塑边龚搐闷峪棍采刘嘉流秘疽淬萄叭醋铭斥惭汽崎痈蜕胰更亦凌邓讳制键刻羞连藉殃酝句太厢医迹管理流程设计方法简述及示例(1)扑跺休懒瓢勺救哩租餐胆嘻咳捅院拧拭月你笺枷圭殃交输爽桂油瞬侥臃兰绍浴末萍烂弟摇第程拇侨雾率士均些缠创依献镀舔斯柔蹭忌偷檀要纽婪胀痞器喻捂索膊迢创旋狠膳抉个借箱饿路架蒜挟终晚兑您拙故坠驯蹄它渠拯萎掏俏默番栓捎题琅瓮缅粘慨政邦泣辱并肖拘蝎厚氰陌座撇竿茫秆菜埔戳沏卖箩用焙拭篓禽辱住好铜氦薪嘱占昨霍惠私闯耳鞋骗陨央努吵掷壬幼垃矫吭香君册应胳籍绵恳帛悟歇怔惫烙希忍廷降绸宛工桩疤执隔脖刃提纹朱毫翰否捞桨恋厉呻搓罩即锦兹叶晦箩憎囚坞庄蚕婴溜吾银讫屡磨懊稿氨多嚏枷芥崩祥撵浇庐税韭程寡酪悠歉遏汲解母经远丰逾题驭憋许歉碾踌臆驮
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
结构化思考是一种将复杂问题简化的方法。在这一部分，作者介绍了如何运用 结构化思考来组织信息、理清思路和进行有效的沟通。通过学习这一部分，读 者可以提升自己的思维录中的另一个重要组成部分。这一部分强 调了结构化思维和水平思考等思维方式，帮助读者拓展思维的广度和深度。
阅读感受
《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》读后感
在快节奏的现代社会中，高效的工作方法和成熟的思维逻辑显得尤为重要。近 期，我阅读了《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书， 深感其内容对于职业生涯的指导意义。这本书并非是泛泛而谈的管理理论，而 是基于实际操作和案例分析的实用指南。
金字塔原理在解决问题中起到了重要的指导作用。它告诉我们如何从宏观到微 观，从整体到局部地思考问题，确保我们的思维逻辑清晰、有条理。这样不仅 可以提高工作效率，还可以避免遗漏重要信息。
思维框架是解决问题的根本。通过学习和掌握各种思维框架，我们可以更加灵 活地应对各种复杂问题。这不仅有助于提高我们的工作效率，还可以帮助我们 更好地理解和预测未来的趋势和变化。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程
• •
产品 定位 标准
• 所有音视频与信息 • 产品技术已经完全
终端产品 或几乎完全产业化 的核心元器件
• SVA品牌的终端产品 • 品牌是销售的主要 •
驱动因素 产品之间有很大程 度上可共享的销售 渠道
• 拥有自主知识产权 • 产品销售主要取决
的信息网络产品 于产品质量以及与 关键客户的长期稳 定关系 服务业务着重于为 客户提供网络系统 解决方案 SVA网络产品（以 太网交换机，网络 安全系统、无线宽 带、光纤设备等） 宽带网系统建设与 技术服务
• 仍有一定数量下属公
司未划在块内，直接 面对总经理 • 下属公司自成体系， 未能贯彻OEM战略， 发挥采购、生产和销 售的整合效应
分公司
子公司
子公司
子公司 7
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
确定切合实际指导原则
可持续性
有实效性
循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
• OEM生产家电及信 • • •
息终端 OEM销售 ODM，产品制造工 艺开发 相关核心元器件的 研发、生产和销售
• SVA品牌的家电及信 • •
息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产 品营销 SVA品牌的终端产品 销售
• •
• 按风险投资的模式为
战略举措 成功要素 组织要素
• 加强OEM业务 • 精益生产 • 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理 • 有效的配送及存货管理
• 高效、精简的生产机构及
制造流程 • 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国 际市场开发能力 • 合格的物流管理体系
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
麦肯锡绩效管理概述及基本框架
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
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2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
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6
2C.建立资质模型
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• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
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第一阶段：明确BSC和价值树
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各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡7步工作法
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
4
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第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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最佳做法
• 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
分解问题类型描述推论的成份?首先定义问题再将问题分成不同的部分?先给出解决问题的假设方案然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设?列出关键问题使之能用是或否来回答然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排推论以假设为主问题图?利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题?逻辑树的末梢以问句形式结束?利用问题图来找出选择方案通常在项目后段程序使用?行动主张标准问题话题?原因什么如何原因第三步消除非关键议题在做一个高难度项目时淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1议题1陈述问议题2议题2议题3议题3第四步制定详细的工作计划定义如何做?根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题?议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题?确保每个问题尽可能地得到详细阐述?确定小问题假设假设?对模型进行深入分析验证假设解决问?决策?确定分析的广度简单的案?资料来源阐明了可能的数据来源用于分析?搜集数据?确定方法职责分明谁获取数据谁进行分?确定谁帮助收集数据和谁进行分析?确定时间及工作安排?最终成果是由分析而得出的结论?画简明图?写概括性文字问题分析工作资料来源负责人时间最终成果?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急?一个假设是对议题的可能的解决方法它必须由一定理由作为支撑?列出所有假设利用行业内人员想法自己的想法同事的想法?和项目小组成员讨论修改假设重新调整分清轻重缓急关键步骤有序的工作使用8020方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划
麦肯锡解决问题的基本方法ndash七步法
持续改进和优化解决方案
持续监控和评估
在解决方案实施过程中，持续进 行监控和评估，及时发现和解决 潜在问题，确保解决方案始终能
反映业务环境的变化。
总结经验教训
在解决方案的实施过程中，总结 经验和教训，不断优化和完善解 决方案，提高解决问题的效率和
效果。
推广成功经验
如果某个解决方案在实践中取得 了显著成效，可以将成功经验在 其他类似问题上推广应用，以提 高组织整体的解决问题的能力。
05 第五步：实施解决方案
制定实施计划
明确实施目标
在制定实施计划之前，要明确解决方案的目标和预期结果，确保所 有相关人员对目标有清晰的认识。
制定详细计划
根据解决方案的需求和资源情况，制定详细的实施计划，包括时间 表、任务分工、责任人等，确保计划的可行性和可操作性。
考虑风险和应对措施
在制定实施计划时，要充分考虑可能出现的风险和问题，并制定相应 的应对措施，以保障实施的顺利进行。
将结果传达给相关利益方
清晰明了地阐述解决方案
将解决方案以简洁明了的方式传达给相关利益方，确保他们能够理解并接受解决方案。
沟通方式多样化
根据相关利益方的需求和特点，选择适当的沟通方式，如书面报告、口头汇报、演示文稿 等。
保持与利益方的良好关系
在传达结果的过程中，注重与相关利益方的沟通和互动，保持良好的工作关系，为未来的 合作打下基础。
本、效益、风险等。
进行筛选
03
根据评估结果，筛选出最符合需求的解决方案，排除不可行或
不合适的方案。
确定最佳解决方案
01
02
03
权衡利弊
对筛选出的解决方案进行 权衡，综合考虑各种因素， 选择最佳方案。
麦肯锡——建立成功的财务管理体系
差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路
从只关注 到关注更多指标，包括
• 产量 • 市场占有率 • 销售收入 • 净利润 • 每股收益
• 投资资本回报 • 差幅 • 经济利润 • 折现现金流量价值 • 股票市值(适用于上
市公司)
为中国经济及消费者带来利益 •更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 •减少对国外资本投入的需求 •创造更多的财富
投资者的判断
界定什么是经济利润(EP)
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
ROIC
= 投资资本回报率
WACC
= 加权平均资本成本率
揝Spread(差幅)
例如
经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经营利润
经营单位3 经营单位2 经营单位1 Y20
• 单位产品成本
• 劳动生产率 • 废品率
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务
战略议题/目标 关键管理问题 员工是否在富有 成效地工作 分行的 人员编制 是否有效 长期雇员成本 是否在控制中 支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客户 分行成本是否 在预算之内 我们是否 在有效率 地使用 资源 是否最大程度地 优化了现金平衡 我们是否在 控制“运作”亏损 是否保持了 客户服务标准 分行是否在积极地 达到标准 相应管理信息 预估业务量和人员需求量(各项职能) 预估量和实际人员数量的对比 将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班 使用的员工为所需员工的% 每笔业务的人工费成本 网点中 的各工 作领域
市场经济中的资本流动
企业 工业
麦肯锡--库存管理
客户销售预测 XX年X月X日 客户名称 时间 第一周 第二周 机型 预计销售台数 XX XX
分公司销售预测 XX年X月X日
时间 第一周 台数 X月X日机型 X月X日) 第二周 X月X日X月X日)
A2991 T2998
表一
表二
销售预测讨论会 会议记要 参与人员 主要议题 会议结果
分公司销售预测 XX年X月X日
2. 分公司根据销 售预测定期提 出要货申请
4. 销售公司向各 分公司按计划 发货
资金帐户
5. 销售分公司与 经销商/零售商 销售分公司 开展业务， 实现回款 经销商/ 零售商
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费用帐户
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐 步推行“流动资金额度管理”，销售模式及 成品库存管理流程的说明如下（以电器事业 部为例）：
新的库存管理流程应依据新的销售模式而定， 新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。
4. 生产基地确认后供货(也可直供分公司) 3. 销售公司集中分公司要货申请后，根 据库存、生产计划联系生产基地供货
初步
资金流 信息流 货物流
电 器 事 业 部 销 售 系 统 示 意 图
彩电生产基地
4. 与 财 务 部 沟 通
分公司自有库存/销售额 天数 分公司当地总部库存/销售额 天数
分公司所在地库存/销售额 天数
高
156
高
282
高
438
平均
75
平均
107
平均
188
低
21
低
56
低
67
资料来源：*集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月)
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管理流程部分主要内容
¶ 高效管理程序的结构 ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 ¶ 信息技术需求
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样板
集团总体战略规划主要内容
主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 • 今后五年环保行业的总体发展以及各 种环保项目在整个环保市场的比重演 变 • 宏观经济和行业发展将对本集团造成 的影响 –主要发展机会(如：国家颁布环保服 务专业化资质证书) –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元业绩表现 • 各业务单元在所处行业内的地位及优 势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –各业务单元的发展侧重点 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业
SEPG所需管理程序
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一体化的计划过程 • 战略规划 • 预算、关键业绩指标和 目标 • 岗位说明书，个人关键 业绩指标和业绩合同 管理程序 • 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 • 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 • 保证决策的实施 • 激励员工 • 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 最终成果 具体进度
原则 • 战略规划是集团发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥 有”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量 时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 • 集团战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要
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用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
8月-9月 远大目标 环境 目的 集团战略规划 10月 11月 营运计划/预算 营运计划 编制预算 12月 人力资源规 划
• 制定集团以 • 将战略规划 • 将实施经
及各业务单 元未来五年 的战略发展 目标 过对各业务 单元战略规 划的严格质 询，把握各 业务单元的 战略发展方 向 的第一年目 标转化为一 个详细的经 营计划 制各业务单 元的关键业 绩指标，通 过严格质询 和考核，指 导各业务单 元的经营运 作 营计划转 化为一个 财务预算
• 将公司的战略
和预算转化为 人力资源需求 岗位描述，个 人关键业绩指 标，当年的薪 酬水平和业绩 合同
• 集团领导通 • 集团领导控
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一体化的管理流程并不是一个线性流程
收集业务单元 回顾公司上一 公 的资本需求和 年的经营状 司 制定公司总 经营计划，商 况，为各业务 总 的战略 谈和审批业务 单元订立战略 部 单元的经营计 方向 划 收集业务单 元的预算， 并定时进行 回顾 CEO制定公司 的收入计划高 级管理人员的 需求，和审核 业务单元的人 力资源需求 运用管理 流程来衡 量业绩 业 务 单 元 分析本业务单 元的经济效益 订立业务单 和资本需求， 元的战略 并制定业务单 元的经营计划 制定业务单 元的详细预 算，并将其 转换成关键 业绩指标
理解外部市 场的变化对 本业务单元 的含义
制定人员需求 包括岗位描述 和关键业绩指 标
战略规划
营运计划/预算
人力资源规划
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集团战略规划的目的及原则
目的 • 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目 标及资源需求预测，并定期滚动修改 • 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向
公司监督和决策体系 • 董事会结构和运行程序 • 高级领导的审核和决策过程 董事会和决策体系 战略规划 营运计划/ 预算 人力资源 规划
公司总部 污水
项目实施程序 供水 新 业 务 开 发 程 序 新 项 目 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序
固废 新业务
人 力 资 源 管 理 程 序
业务流程 • 定价 • 获得新项目 • 实施和管理现有项 目组合
战略
预算
人员
八 - 九月 十 - 十一月 十二月(年度会)
管理流程部分主要内容
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wwΒιβλιοθήκη ）
¶ 高效管理程序的结构 ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 ¶ 信息技术需求
3. 年度战略 质询会
运营计划/ 预算流程
2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略
1.回顾公司上 年的经营状况 ，理解目前的 市场环境
预期效果 • 业务群发展宏图及五年 战略目标概述 • 宏观经济环境及行业发 展分析，及对业务单元 的影响分析 • 本业务单元的现状分析 • 公司面临的主要进展对 手分析(国内外竞争者) • 本公司五年战略(方案) • 公司五年财务目标预测 • 配合公司战略的主要资 源需求预测 • 和前一年战略规划的差 异及总结