麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册 41页PPT文档
举例
销售员A： 百货大楼 电器专营店A， 超市A
下页表一
3. 做出分公司销 市场助理 汇总各销售人员的预测数据，周二上午
售预测
形成分公司初步预测数字
4. 对初步预测数 市场助理 据进行讨论
市场助理组织分公司经理， 周二上午 各销售人员一起，开会讨论 预测数字，形成讨论结果， 写成纪要
5. 对初步预测作 市场助理 根据讨论结果，对预测数据 周二上午
出调整
作出调整
下页表二 下页表三
下页表三
6. 形成分公司销 市场助理 市场助理将最终销售预测形 周二上午
售预测
成预测表，交给分公司产品
会计
下页表四
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客户销售预测 XX年X月X日
客户名称
时间 第一周
第二周
机型 预计销售台数 XX XX
表一
销售预测讨论会
会议记要 参与人员 主要议题 会议结果
表三
分公司销售预测 XX年X月X日
运营资金预算=分公司平均日销售额 X（成品仓周转天数+在途周转天数）
•成品仓周转天数为销售公司统一确定的目标，如30天 •在途周转天数为销售公司根据运转距离与运输条件确定的天数， 如4天
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第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现 购销模式
第一步： 各分公司根据彩电销售目标（年度目标）、市场状况、客户回 款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）
改进建议
• 加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售
预测数据
• 明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时
与生产协调确保分公司要货的有效执行
• 引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核
麦肯锡管理流程手册
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
传达分解目标
形成战略
接受股份公司目标;向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作
以五年目标为指导;依据自身情况;市场 顾客等现实数据支持;修正业务和产品规划;并制订本单位一年目标;;1 11 7 c
战略规划和经营计划切合点
提出疑问;要求解释
参考业务单位规划修正营业本部规划;形成初稿; 1 11 7b
1 4b 该营业本部五年战略方案;分解细化至 年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场 渠道及产品的发展重点 资源的整合 发展及共享 1 5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测含一年目标 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报ROIC 1 6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1 7b 和前一年战略规划的差异及总结
领导层/高层经理 从营业本部负责人至股份公司总经理
营业本部下属各业务单位/实体
牵头组织战略规划流程 起草 汇总公司的战略规划;提交质询会 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措;汇总整体战略 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析;并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
提供关键资料如：市场分析 收入预测 利润预测供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联;可直接转化为经营财务指标;指导相应预算计划的形成
1 11 7b 营业本部战略规划主要内容
主要内容
1 1b 该营业本部发展远景及五年战略目标 1 2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估 今后五内年国内 外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 1 3b 该营业本部现状分析 该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势 该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点 下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析国内外竞争者 营业本部内业务组合;资源的整合 发展及共享
麦肯锡人力资源管理流程
人力资源供给预测
内部供给分析
分析企业内部现有人员的 技能、经验和潜力，评估 内部供给能力。
外部供给分析
研究人才市场、教育机构 和招聘渠道等外部资源， 了解外部人才的供给情况 。
人才储备计划
基于内部和外部供给分析 ，制定人才储备计划，包 括招聘、培训和人才梯队 建设等方面的措施。
02
招聘与选拔
招聘渠道选择
06
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满 意度。
分析调查结果，找出存在的问题和改进空间，制定相应的改进措施。
及时向员工反馈调查结果和改进措施，鼓励员工参与改进工作，提高员工满意度。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，确 保信息畅通，及时解决问题。
，确保培训进度和质量。
培训效果评估
通过考核、反馈、跟踪等方式对 培训效果进行评估，及时调整和 改进培训计划，提高培训效果。
04
绩效管理
绩效目标设定
目标明确
确保每个员工都明确了解自己的工作目标和期望 ，以便他们能够有针对性地开展工作。
目标可衡量
确保目标是可以量化的，以便对员工的绩效进行 客观评估。
动机。
深度面试
对初步面试通过的候选 人进行深度面试，评估 其专业能力和综合素质
。
测评工具
使用心理测评、能力测 评等工具，对候选人的 性格、能力、潜力等方
面进行评估。
背景调查
核实候选人的教育背景 、工作经历、职业资格 等信息，确保其真实性
。
选拔与录用
综合评估
根据面试和测评结果，结合公 司需求和岗位特点，对候选人
。
绩效反馈与改进
麦肯锡管理咨询标准流程
最终成果 业务组合
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
业务群规划/ 流程
• • • •
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的 明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
第二步
招商局是否能成为业 内领先的公司？ • 有形资产质量优良 –市场份额 –收入/利润增长 –现金流 –投资资本回报 • 可以相对较容易地 获得控股和管理权 –目前持有相当的 股权或管理权 –获取经营控制力 的可能性/成本 –外部条件的影响 • 无形资产价值较高 –人员素质 –专有技能 –品牌形象 –关系建立
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务 的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
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银行
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出 相应的产业政策建议
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
全球专家顾问团
• 麦肯锡行业专家 • 麦肯锡职能专家
• 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
技能传授培训
• 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
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专业人员支持
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
第一类业务 •行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
中
修船 散货 船运
麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程3
分公司销售除运用客户集合分析法外，还可采用 综合因素分析法预测某一客户的销量因素1. 历史销售 情况 销售变化 趋势数据表现•某一客户历史同期某型号产品的销 售数据 •该客户销售的季节变化 • 某一型号产品的市场容量趋势 •某一客户的市场地位变化情况 •分公司销售占该客户销售比例的变化 •价格变化对某一产品销售的影响 •本公司价格调整计划及影响 •竞争者价格调整及影响如何收集数据•利用分公司的销售数据库 •利用市场调研报告（自己 进行或利用他人成果） •市场报告 •销售数据库 •内部分析报告 •销售数据库 •本公司价格政策 •客户 /竞争对手访谈 •销售数据库 •本公司价格政策 •客户 /竞争对手访谈202.3.价格变动 的影响4.促销活动 的影响•促销活动对特定产品的影响 •本公司促销计划及影响 •竞争者促销计划及影响第一步：分公司定期（按周）作出销售预测， 提出要货申请程序 任务 执行 /主持人 产品会计 如何操作 按照相对简单的具 有可操作性的方法 计算安全库存量或 按照标准方法计算 安全库存量 时间 /频率 每周二上午 举例 简单方法 标准方法 2. 计算分公司 安全库存量3. 计算分公司 定货量产品会计 分公司产品会计根据当 每周二下午 前库存、安全库存和销 售预测确定订货量 订货量 =销售预测 +安全 库存 -现有库存水平机型 现有 安全 销售 定货 库存 库存 预测 需求T2101 T2102 T2112 15 10 8 8 5 10 10 10 7 3 5 94. 汇总形成分 公司要货申 请产品会计编制、填写分公司 要货申请表，分公 司经理审定每周二下午XX分公司要货申请表 （ X年 X月X日—X月X日）机型 T2101 T2102 T2112 …… 合计 数量 3 5 9 ……制表人：分公司经理：21计算安全库存时还可以采取一种相对简单的方法周 预期的 每周销 量1 0 2 13 3 10 4 0 5 5 6 33 7 6 8 17 9 6 10 29 11 25 12. . . 52 7. . . 7举例 平均每周销量=1013 23 10 5 38 39 23 23 35 54前置时 间*内的 销售预 测安全库存 = 第二最大值 (周平均销量 x 前置时间) 19=39-(10x2)32 32第二最大值* 假设前置时间为两周22在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多 方面的信息信息/数据 单位 描述 计算/统计方法 数据来源• 销售预测 • 台 • 销售预测 • /误差• 下一订货周期(周)内的产品(机型)销售预测数据 • 平均每天的销售预测量相 对实际销售量的标准方差• 客户集合分析 • ∑(预测销售-实际销售)2实际销售2 n • 成品到分公司仓时间–递交订 单时间(主要是运输时间)• 市场助理 • 信息管理中心 • 销售公司销售计划员• 前置时间 • 日 • 前置时间 • /波动 • 历史平均 销售 • 订货量 水平**• 递交订单到成品到仓之间的时间间隔• 前置时间长短的波动• n∑ 前置时间2 -(∑前置时间)2n(n-1) • 历史销售*/天• 信息管理中心 • 信息管理中心 • 市场助理 • 分公司经理• 台/天 • 平均到每天的历史销售量 •台比• 每次订货量平• 可以取销售预测作为订货量 • 1- 库存无法满足的量客户要货量• 客户服务 • 百分 • 希望达到的客户满意度水* 一年以上的历史数据 ** 客户服务水平由分公司经理每半年制定 /调整一次，一般都>95%23分公司产品会计根据每种产品 /机型的相关参数计 算安全库存产品信息 机型：T2101 销售 预测 第一周 第二周 计算公式 SS=Kss x Gu(Kss)= σLT2xd2+ σerror2xLT σerror2xLT 分公司产品安全库存 x年x月x日 机型 T2101 T2102 T2112 销售预测 安全库存 (台) (台)销售预测 误差 前置时间 前置时间 波动 客户服务 平均日销 量(1-CSL)xQ σLT2xd2+SS：安全库存 Kss：误差调整示数 σLT ：前置时间波动 d：平均日销售 σerror ：销售预测误差 LT：前置时间 CSL：客户服务水平 Q：订货量• • •24第二步，销售公司收集整理要货申请，经核准 后安排发货和生产程序 1. 任务收集、汇总、 整理要货申请执行 /主持人如何操作时间 /频率举例沈阳 北京 黑龙江 牡康销售公司 汇总各分公司要货申请； 每周三上午 销售计划员 按生产基地供货分布整理申请 销售公司 销售计划员 根据分公司库存动态、销售 每周三下午 动态、生产基地的生产状况、 销售公司库存情况等因素， 对分公司要货申请进行审 核，决定是否批准。
麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案
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广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
Appendix3_管理流程手册
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
3-1
SVA010709SH(2000GB)_Process
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配臵， 成功实施公司战略 • 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
SVA010709SH(2000GB)_Process
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
参考营业本部规 划修正股份公司 规划，形成初稿 1.1-1.7(a) 参考业务单位规 划修正营业本部 规划，形成初稿， 1.1-1.7(b) 提出疑问， 要求解释
业务单位负 责人 业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
技术中心和外 部专家提供技 术评估和意见
营业本部 战略质询会 总结下属业务单 位的一年目标， 核实确定后，修 订营业本部的战 略规划(含未来五 年及下一年度)， 1.1-1.7(b) 提供数据分析 和参谋意见 审批 进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7( c)
审批后正式 确定营业本 部一年规划
• 领会集团/董事会对股份公 • 取得股份公司领导对发展 • 取得各营业本部领导层对 • •
方向的看法 目标的建议 取得下属业务单位关键经 营活动数据分析 根据发展目标草拟股份公 司的五年目标，经股份公 司领导批准后，送集团/董 事会审批后确定 将批准后的股份公司目标 传达给各营业本部及各业 务单位 司的发展要求
签订业 绩合同 年度考核 季度考核
半年考核
季度考核
麦肯锡-管理流程部分主要内容共51页文档
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡－管理流程部分主要内容
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
麦肯锡-业绩评估操作手册
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明
数据种类
财务中心 信息中心 本部门内部统计 其它相关部门
数据来源
财务中心按规定时间送达 信息中心按规定时间送达 其它相关部门送达 指导人催交数据
领导、同级经理和下属的360度评估
访谈与调查
考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制
内容 注意
数据收集人：被考核人的直接领导人 收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
表格填写人：被考核岗位的直接领导人 填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表 表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
步骤三：初步沟通
月度考评详细操作流程
步骤四：表格提交
步骤五：评估会议
步骤六：核算薪酬
每月15日前 直线系统的直接领导人 表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见
每月15日前 直线系统的直接领导人 沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价
最终决策人 人事负责人 指导人 被评估人
数据收集
业绩评估/会议
沟通决策
一对一沟通 宣布决策 跟踪实施 执行评估决策 协助改进计划执行 执行改进计划
业绩评估工作流程和相应职责
质询/审定评估结果 历史档案支持 建议评估意见
发起评估并组织流程 准备被评估的职位职责
整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推
麦肯锡工作手册(全套)
麦肯锡工作手册(全套) 麦肯锡工作手册(全套)目录1、介绍1.1 公司背景1.2 工作手册目的1.3 目标受众2、公司结构2.1 组织架构2.2 部门职责2.3 团队配备3、工作流程3.1 项目管理流程3.2 战略规划流程3.3 市场调研流程3.4 数据分析流程4、工具资源4.1 项目管理工具 4.2 数据分析工具 4.3 沟通协作工具4.4 参考资料5、项目实施5.1 项目目标设定 5.2 项目计划制定 5.3 项目执行5.4 项目监控5.5 项目总结与反馈6、战略规划6.1 企业愿景与使命 6.2 环境分析6.3 目标设定6.4 战略选择6.5 实施与调整7、市场调研7.1 调研目的与方法 7.2 数据收集与分析 7.3 市场趋势与预测 7.4 竞争对手分析7.5 市场调研报告编写8、数据分析8.1 数据清洗与整理 8.2 数据可视化8.3 统计分析方法8.4 数据模型建立8.5 数据分析报告编写9、附件9.5 其他工具与资源附录：法律名词及注释1、合同合同是有关双方当事人之间权利和义务关系的协议，它由双方当事人自愿订立，受到法律保护。
2、侵权侵权是指侵犯他人合法权益的行为，包括侵犯知识产权、名誉权、财产权等。
3、知识产权知识产权是指人们在创造的结果上享有的权利，包括专利权、商标权、著作权等。
4、商标商标是指用于区分商品或服务的标志，可以是文字、图形、图案、颜色等。
5、保密协议保密协议是双方或多方之间为保护机密信息而签订的协议，约定了信息的保密义务和责任。
本文档涉及附件：- 附件5：其他工具与资源。
Appendix3管理流程手册
广电股份管理流程工作进度表
SVA010709SH(2000GB)_Process
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
处行业内的地位及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
• 公司未来五年业务重组
–进入哪些新业务行业
–放弃哪些产业
–各营业本部的发展侧重点
• 主要战略举措
–新投资、合资、合作、兼并收
购
–关、停、并、转
–业务组合及组织架构的调整
1.5a 股份公司经营及财务目标预测*
• 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC)
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
形成战略
战略规划和经 营计划切合点
麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程
行业市场信息
• 收集公司内部有关资料
• 通过各类表格初步整理信
息
•2.汇总信息
• 定期把信息交给各子信
息系统
• 信息系统对所采集数据进
行初步整理
• 信息系统将各大类信息汇
总制表
• 信息系统按要求把信息传递
给相关人员
• 对特别的信息采集人要迅速
传递给相关的负责人
• 3. 分析处理信息
• 各相关人员再进一
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•1.1信息的来源可以(kěyǐ)分为外部和内部（
续） •信息(xìnxī)类别•内容
•公司外部
•资料(zīliào)来源和收集 •公司内部方式
•购买 •访谈 •访谈 •访谈
资料
行业 协会
渠道
消费 者
•二手 资料
•销售 开票记
录
•财务系 •生产系 •采购 统信息 统信息 系统
• 竞争对手策略变动（月-分09）
• 客户档案信息（月-分10）
•产品经理 输入
• 行业协会访谈记录（月-产品01） • 竞争对手访谈记录（月-产品02）
• 事业部促销信息（月-产品03）
•战略要 素信息
•市场综合 •产品线 信息 •片区市
场统计
输出(shūchū)汇总文
•竞争 情况 汇总
•用户需 求汇总
部输入
• 产品开发预算情况（半年-开发02）
•人力资源部 输入
• 人力资源状况（半年-人力01）
• 招聘、培训、转岗情况（半年-人力02）
• 业绩评估考核情况（半年-人力03）
第十五页，共129页。
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••1155
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目
原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析
根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
第一类业务
CM//000819/SH-PR(97GB)
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
*
01
参与项目工作的收获与启示
Байду номын сангаас02
麦肯锡公司及项目工作小组简况
03
项目的主要内容与麦肯锡的建议
目录
CONTENTS
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机
参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施
设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持
指导委员会 由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和 集团高级经理组成
参加关键的会议 设定方向 批准建议
收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程