麦肯锡管理流程手册PPT课件
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提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
3-7
战略规划流程分解（2/3）
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
3-4
战略规划流程的目的及原则
目的
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
• 经营/计划预算流程
–下达初步期望业
绩指标
–预算的起草 –汇总/质询/修正 –预算的最终确定
预算质 询会
–季度/年度考核
及半年度计划修 半年审核会 订
季度审核会
年度审核会
• 人力资源流程 –完成定岗定编和
岗位描述*
–制定业绩合同 –综合考评
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
根据股份公司五年目标
参
制定股份公司战略发展 规划（含未来五年及下 一年度)，1.1-1.7(a)
机的整体
战略规 划流程
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
3-2
广电股份管理流程工作进度表
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
传达分解目标
接受股份公司目标，向下 属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
启动工作
股份公司 总经理
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
领会战略 方向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
营业本部 （事业部） 负责人
提出营 业本部 目标的 建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
标参考
业务单位规 划部门
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
管理流程手册
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重
要保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
业 务 流 程
• 管理及经营流程是公司
管理活动及经营活动的 具Baidu Nhomakorabea载体，和对部门及 个人职责、行动的进一
加 并 提
建
议
以五年目标为指导，起
草营业本部的战略规划
(含未来五年及下一年
度)，1.1-1.7(b)
总结下属业 务单位的一 年目标，核 实确定后， 修订出营业 本部战略规 划，1.11.7(b)
审批
总结确定股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是
对将来的展望，公司总经理及营业本部及业
务单位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营
业本部提出的战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和
营业本部在规划过程中的支持，而不是规划
步定义
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一 起、协调工作的纽带
3-1
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
• 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定 业务单位 的下一年 度目标， 1.1-1.7( c)
3-6
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
• 制定广电股份公司以及各营
业本部和下属业务单位未来 五年的战略发展目标，包括 在哪些市场及如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源 需求预测，并定期滚动修改
• 公司领导通过对各营业本部
战略规划的严格质询，指导 各营业本部和业务单位的战 略发展方向
• 制定与五年战略目标一致、
又有现实基础的一年目标， 指导经营计划的落实
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
3-7
战略规划流程分解（2/3）
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
3-4
战略规划流程的目的及原则
目的
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
• 经营/计划预算流程
–下达初步期望业
绩指标
–预算的起草 –汇总/质询/修正 –预算的最终确定
预算质 询会
–季度/年度考核
及半年度计划修 半年审核会 订
季度审核会
年度审核会
• 人力资源流程 –完成定岗定编和
岗位描述*
–制定业绩合同 –综合考评
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
根据股份公司五年目标
参
制定股份公司战略发展 规划（含未来五年及下 一年度)，1.1-1.7(a)
机的整体
战略规 划流程
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
3-2
广电股份管理流程工作进度表
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
传达分解目标
接受股份公司目标，向下 属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
启动工作
股份公司 总经理
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
领会战略 方向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
营业本部 （事业部） 负责人
提出营 业本部 目标的 建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
标参考
业务单位规 划部门
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
管理流程手册
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重
要保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
业 务 流 程
• 管理及经营流程是公司
管理活动及经营活动的 具Baidu Nhomakorabea载体，和对部门及 个人职责、行动的进一
加 并 提
建
议
以五年目标为指导，起
草营业本部的战略规划
(含未来五年及下一年
度)，1.1-1.7(b)
总结下属业 务单位的一 年目标，核 实确定后， 修订出营业 本部战略规 划，1.11.7(b)
审批
总结确定股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是
对将来的展望，公司总经理及营业本部及业
务单位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营
业本部提出的战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和
营业本部在规划过程中的支持，而不是规划
步定义
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一 起、协调工作的纽带
3-1
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
• 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定 业务单位 的下一年 度目标， 1.1-1.7( c)
3-6
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
• 制定广电股份公司以及各营
业本部和下属业务单位未来 五年的战略发展目标，包括 在哪些市场及如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源 需求预测，并定期滚动修改
• 公司领导通过对各营业本部
战略规划的严格质询，指导 各营业本部和业务单位的战 略发展方向
• 制定与五年战略目标一致、
又有现实基础的一年目标， 指导经营计划的落实
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导