红蜻蜓发展战略(正式稿)

鞋业关联多元化（2008年－）：
相关行业多元化即以鞋行业为主，向相关的皮具、 服装、家庭用品、个人用品方面扩展。
培育行业多元化（2008年－）：
在劳动力密集型的鞋行业基础上，适度培育向资
金密集型和技术密集型的行业扩展。例如：如设
计、房地产业、教育产业、高科技和金融产业。
目前的房地产项目作为公司的短期投资项目，还不能按照公司 行业多元化投资。
战略二：人力资源战略
发展受到的最大制约是人才的制约
人才决定着企业长期制胜
1、人才解决的途径
人才
培训
招聘
从‚君政时代‛向‚训政时代‛转型的阶段，强化 培训是近一个时期的关键之关键。
管百度文库培训
管理培训是：迅速提高公司中高层管理人员管理所
需要的技能，从而满足红蜻蜓快速成长需要的最佳
途径。
用3-5年时间对管理层与员工进行不同能级的、系统的管理培 训，是红蜻蜓实现持续发展的必然选择
数字和面临的新问题。
“十年再造‛，既是红蜻蜓的一次跨越，也是红蜻蜓 的‚第二次创业‛，是红蜻蜓再上台阶的关键间段。
在战略转折点，有可能意味着企业有机会上升到新的高度，同样 也有可能标示着没落的开始。能不能把握战略转折点，对企业来 说是生死存亡的问题。
第一个十年
第二个十年
红蜻蜓‚十年再造‛正好处于企业发展的第2阶段, 要成功地完成规范管理阶段大约需要3-5年时间。
产品：在原有红蜻蜓的品牌基础上，扩展系列品 牌，开发适宜于同一市场需求的新品牌产品。 渠道：在现有专卖店为主的渠道基础上，结合不
同的产品品牌和产品特征，向大卖场、百货公司
扩展渠道。
做强的战略选择（2010年－）：
主要是开拓国际市场，提升品牌价值，如成功运 作红蜻蜓设计中心。
其他多元化
2、ERP再造流程
ERP是一套将财会、分销、制造及其他业务功能集 成的应用软件系统。 一般来讲，ERP 系统包括生产计划、车间计划、销 售定单处理、采购管理、销售计划、仓库管理、财 务会计及报表等功能。
红蜻蜓初期只要实施分销和财务系统即可。
分销系统包括：营销业务管理系统、管理与服务系统、信息研究系统
战略六：多元化发展战略
企业多元化四阶段：
第一阶段：单一产品、单一市场 第二阶段：新产品、新增细分市场、渠道扩张 第三阶段：多元产品、新市场 第四阶段：多元化经营、跨国经营。
红蜻蜓正好处于第二阶段，捷路、火辣辣、童鞋等新产品不断 推出，新的渠道正在建立之中。
1、多元化的模式
基于机会的战略思想（房地产）
要战胜的不仅是理智
更是累积已久的情感
所谓策划红蜻蜓的发展战略
就是在这个‚战略转折点‛上，寻找战略突破点，
培育企业的‚全面竞争能力‛，化‚蛹‛为‚蝶‛。
十年再造 百亿工程
“十年再造”现象
“十年‛是一个企业周期性振荡的循环间段。简单理 解，十年构成一个圆形或巨型，在完成了一次循环 后，又回到了起点。此时唯一变化的是时间、空间、
流程设计
3、物流系统
红蜻蜓的物流状况是：主要功能是控制产品的运 输和仓储，管理各部门分割，偏重于操作。
三步走的实施策略：第一是企业内部局部物流整
合，第二是企业内物流一体化，第三是企业内外 部一体化。
物流流程设计
战略八：设计研发发展战略
前十年重点发展下游环节——营销体系，编
制了一个具有红蜻蜓特色的网络。
培养
招聘
现代企业外聘职业经理人也是一个不可避免的问题。 但是应该认识到：一流的人才是培养出来的，二流 的人才是招聘来的。
红蜻蜓创业股东具有一定的业务管理能力，但普遍 缺少领导经营管理能力，即系统的思维和管理，进
而影响红蜻蜓成为一个国内一流的企业。
招聘人才解决短期问题；培育人才立足长期发展。为职业经理人
即使能够选到最佳人选，也必须施以教育和培训，
以保障他们能够胜任。
请人不如留人。能否留住人才是企业成败的关键，而良好的环境
是留住人才的关键。
2、绩效考核与激励
有效的考核体系应该简单、透明和一致，应该服从集团的发展战
略，有利于提高员工、部门和公司的整体业绩。
对一线员工进行短期激励措施，对公司经理层利用资本纽带建立 长期激励措施，长短相济，推进公司持续稳定的发展。
品推广主题
和主打概念。
一个制鞋企业的产品设计流程包括前期新品开发策划阶段、中期产
品设计开发阶段、后期产品生产销售阶段三大阶段和13个环节。
3、设计研发体系
设计研发体系由设计策划部、设计信息部和设计研 发部三个部门构成：
设计策划部
负责新产品概念的全面策划； 负责与生产、销售和宣传部门的对接； 负责对市场、财务等可行性研究； 负责新产品上市方案（包括定价策略、市场推广 策略、网络区域建议等）的制定； 负责公司设计外包业务的监督和管理（也包括对 风险投资设计基金的管理和监控）。
随着市场竞争的激烈，一个企业要保证持续成长，更需 要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭
建能力。这些可持续的能力称作‚系统制胜能力‛。
单一 运作能力
战略 转折点
全面
竞争能力
关键点
“战略转折‛对于企业是痛苦的体验，对于企业家是 痛苦的体验，对于创业股东也是痛苦的体验，因为 你必须放弃自己过去的成功，否定自己的成功经验， 离开自己熟悉的领域或岗位。
战略七：营销渠道发展战略
中国具有代表性的五大流派市场营销网络：
以海尔、联想为代表的‚学术流‛；
以脑白金、哈药六厂为代表的‚功能流‛；
以三株、红桃K为代表的‚人海战术流‛；
以乐百事、步步高等广东企业为代表的‚技术
流‛ ；
以娃哈哈等浙江企业为代表的‚渠道流‛ 。
充裕的资金流、完善的信息管理系统，高效的物流运 作体系，既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍，层次丰 富、覆盖面广、可以直接渗透一、二、三级市场的网 络，是红蜻蜓专业营销渠道发展战略的方向。
1、渠道升级
渠道升级：决胜终端和占领一线市场已经 成为红蜻蜓最为迫切的问题。
“市场是大家的，品牌是共有的，利益是共同的”
“全面渠道整合时代”
发动针对一级市场的“攻城大决战”：
全面开发市场（1-2-3级市场通吃）； 全面开发产品（适应1-2-3级目标市场的产品）； 全面建设渠道（专卖店、大卖场、百货店、大型 购物中心、折扣店和网络电子商务）。
基于资源的战略思想（鞋业）
红蜻蜓以资源的战略思想为主导，重点发展鞋业。
鞋产品多元
做稳的战略选择（2005-2008年）
保持现有红蜻蜓品牌的优势和地位，保持好现有 的发展势头，适当进行扩展。 在目前正装鞋基础上，适度开发休闲鞋、运动鞋、 童鞋、时尚鞋、箱包等。
做大的战略选择（2008-2010年） ：
宏伟的战略目标
中国制鞋业的领袖型企业
领袖型企业的使命：中国鞋业发展游戏规则的制订者。 使有中国特色的文化鞋走进世界，融入世界，成为世 界鞋业的重要组成部分。
双十计划 百亿工程
红蜻蜓集团用10年时间，通过10大发展战
略的实施，建立规范的管理体系，提升核 心的竞争能力，使得营业收入达到100亿，
成为中国一流的国际化优秀企业。
先将各新产品和大卖场变成由某副总裁负责的独立事业部（例如 红蜻蜓事业部、火辣辣事业部……），营销公司负责全部产品的 营销，其次营销公司分解出每一个产品的销售小组；
逐渐再过渡成为多营销公司的独立产品事业部。
协作商务是保证企业各部门之间，企业与外部企业 共同协作的业务运作流程。
协作商务
内部协作
外部协作
司总裁负责全面工作；
由总裁和副总裁组成的‚总裁办公会‛是执行层面
的最高决策机构。
第二阶段（3年）提高执行决策能力
事业部组织结构：每个事业部重点专注某个特殊细 分客户群产品的开发、生产、采购。
集团＋营销公司＋办事处
集团＋产品事业部＋单一营销公司＋办事处
集团＋产品事业部＋多营销公司＋办事处
红蜻蜓公司不适宜一次建立事业部的组织结构体系。
企业文化的内涵：是企业核心理念、经营哲学、管理方式、用人
机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观。
企业文化五阶段：
生存文化－“亲和”家文化－团队文化－创新文化－哲学文化
“以人为本、严爱结合、富有人情味的‘大家庭’的 企业文化‛，它是红蜻蜓企业文化价值体系的基础， 是红蜻蜓企业文化最核心的部分。当企业成长起来 之后，创立企业的这种精神绝对不能丢失。
产品销售
制定新品销 售和推广计 划。对渠道、 区域产品调 整。确定新
况，做市场
调研，了解 主要流行趋 势，提出下 季新品开发 计划。
品设计图，
并制作出样 鞋，选择色 彩、款型、 材料等，进 行成本分析。
件产品的细
节，确定各 组成部分的 工艺、材质、 色彩，并制 定生产流程。
格的生产计
划。定购材 料，下订单， 跟单，并计 算每件产品 的成本。
“百亿工程” 分三个阶段逐步实现：
第一阶段（2005－2007年）：规范化发展阶段， 收入增长率达到20％ ，营业收入达到25亿元（以 2003年为12亿作参考）； 第二阶段（2008－2010年）：快速发展阶段，收 入增长率达到25％ ，营业收入达到50亿元； 第三阶段（2011－2014年）：稳定发展阶段，收 入增长率达到20％ ，营业收入达到100亿元。
权力
借力
决策能力
能力
在运作执行中，公司存在的最严重的问题是
“孤岛症”和“软脚蟹”
其解决之道如下
第一阶段（3年）提高执行决策能力
采用集权制的管理模式，即企业的组织结构宜采用 职能式的管理框架。
公司新产品、新项目的开发由公司董事会直接委派 执行董事负责，待项目成熟后，再交由总裁负责；
对于不同的核心部门，由公司副总裁负责，并由公
搭建平台是红蜻蜓这个阶段解决人才问题的唯一途径。
2、决策结构
董事会运作不规范，总裁办公会缺失，影响了公司 的决策能力。
公司决策
执行决策
战略决策
总裁办公会
董事会
战略决策层更多地关注发展问题，执行决策层更多地关注业绩问题；
提高战略决策能力
创业股东有战略决策的权力，但缺少战略决策的能 力，在现阶段可以通过借助专家、外聘非股东董事 来提高公司的决策能力。
财务五大职能：
企业融资
提高资金的运转效率
对项目的经营状况进行监督控制
进行企业改制与重组工作
财务中心经营的功能
集团未来财务中心应该采取新的适应发展的管理模 式，它的发展方向应该是公司的内部银行，应 该以建立全面系统、功能完善的财务体系为核心。
战略五：企业文化发展战略
企业文化形成三因素：
内圣外王
—— 从优秀向卓越的跨越
王志纲工作室 www.wzg.net.cn
红蜻蜓集团企业
发展战略与经营策略策划
2005.01.14
红蜻蜓企业发展进入到战略转折
红蜻蜓10年创业，通过优秀的‚企业运作能力‛， 使得在短期内使得企业爆发式的发展，成为中国一 流的鞋业企业。
企业运作能力：指技术掌握能力（制鞋技术），品牌的推广能力 （鞋文化）和销售能力（直营网络）等某一些方面的特别强势的 能力。
外聘职业经理人
为了保证组织内部每个高级职位都挑选最有能力的 员工担任，红蜻蜓3-5年内只能外聘职业经理人。
职业经理人包括两类：其一，公司发展到一个阶段，需要一批与 公司发展需要所匹配的人才加入，在公司完成过渡之后，职业经
理人的作用完成；其二，部分对公司发展有持续作用，并有长期
停留在公司意愿的人才，才可能稳定在公司的管理层，赠送股权 或期股。
战略三：资本运作发展战略
资本运作
直接上市
购并上市
兼并/收购
资本运作是实现产权体制改制，改变“家族企业”，至少是消除
“家族管理”模式最为彻底的方法。
战略四：财务管理发展战略
财务战略：依托发展战略规划。
初创期：采取‚稳健与一体化‛战略。
发展期：采用适度分权的投资战略（即总部集权
投资重大项目决策，严格中小项目审批）；投资 所需资本采取集中供应与自主筹措相结合（目前 主要还是集中供应筹措方式）。
内圣外王 追求卓越
内圣外王十大战略
十大发展战略 内 圣 外 王
•组织发展战略
•多元化发展战略 •营销体系战略
•人力资源战略
•资本发展战略 •财务管理战略 •企业文化战略
•设计研发战略
•品牌发展战略 •国际化发展战略
战略一：组织发展战略
组织最重要的三大因素
领导人
组织
结构 流程
1、领导人才 人才
未来的十年，建立上游环节——产品设计研
发体系，是红蜻蜓设计研发发展战略的选择。
1、微笑曲线
上游的研发设计与下游的产品销售附加值较高，而 中间的产品制造利润空间越来越小，
2、新产品设计研发流程
产品策划
总结之前产 品的销售情
设计概念
每一款鞋及 相关配套产
款式工艺
根据设计款 式，划出每
生产计划
配合生产部 门，制定严