资生堂SWOT分析

3.SWOT分析

SWOT战略分析方法，是通过对企业的优势、劣势、机遇和挑战等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定企业的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障企业的运行以达到所要实现的目标。

2.SWOT模型

资生堂VS欧莱雅放下身段将战争进行到底

2008-11-15 16:56

除了高档百货商场的资生堂专柜，姑娘们还会在诸多化妆品专卖店里买到这家日本最大的化妆品公司的产品，这些产品甚至没有资生堂的标识，可是，它们的的确确是资生堂造。

百盛、巴黎春天、伊势丹……从姑娘们踏进这些百货店的那一刻起，化妆品大牌们就开始明争暗斗。

对于资生堂而言，占据一线城市百货店入口附近的柜台一直是无比重要的事情。现在，向来以高端形象示人的资生堂却在逐渐放下身段。

资生堂早已不露声色地和化妆品专卖店小店主谈起了生意。截至目前，它在中国的化妆品专卖店数量已经超过3100家，基本覆盖了中国的中小城市。

2007财年，资生堂在中国销售额是610亿日元(约合40亿元人民币)，占资生堂海外业务的27%，全球销售额的8.8%。一直宣称把中国市场摆在头等重要地位的欧莱雅，2007财年，

其全球销售额为170.063亿欧元，中国销售额为5.23亿欧元(约45亿人民币)。

资生堂董事长前田新造(Shinzo Maeda) 也公开表示，海外特别是中国市场对其产品的需求将成为未来业务增长的主要驱动。

“在我们看来，大众化妆品很有‘将来性’。” 资生堂中国董事长宫川胜说。看起来资生堂非常满意这几年大力拓展的专卖店渠道和大众化妆品收益。

二三线城市里大百货店数量有限，专卖店是资生堂考虑的重要渠道。莫蓉是杭州一家化妆品小店的店主，代理着多个化妆品品牌。2004年，她成为中国最早的5名资生堂专卖店店长之一。资生堂与莫蓉签订协议，资生堂为专卖店提供标准定制柜台，相应地，莫蓉必须按照资生堂设计的标准模式摆放商品。莫蓉为资生堂空出一块优势地段，红白色调的柜台设计令小店有了专柜的气势。

莫蓉的改变源于资生堂5年前的一个新策略。这是一个看上去有点冒失的决定：高贵的进口品牌形象的资生堂要全面进入二三线城市，并且推出与之适应的大众品牌。

2006年夏天，莫蓉在店里摆上专卖店专供的“悠莱”品牌。虽然莫蓉不太理解资生堂的专供做法，不过这多少是件让莫蓉暗自高兴的事情，因为这意味着北京上海等大城市的姑娘们可能只有到杭州等地才能买到这个品牌的资生堂产品。

在悠莱之前，资生堂已经推出了Za和泊美这两个大众品牌，在资生堂系列中属于低端产品，由资生堂的合作公司—上海卓多姿中信化妆品有限公司生产。它们的价格大多在百元左右或者更低，不进入大百货商场，除了一些中小型百货店和超市，你更多见到它们是在化妆品专卖店的一角柜台。

资生堂在华事业被概括为两个部分：百货店事业和专卖店事业。销售的产品包括最高端的进口品资生堂、针对中国开发的欧珀莱、针对专卖店事业的化妆品。

迄今为止，资生堂在各大百货店里重金租用、位置极佳的柜台只属于前两类高档品牌，它们在资生堂中国地区销售额所占比例超过50%，隶属于资生堂在中国最有优势的百货店事业。在2003年提出专卖店策略之初，它们几乎是销售的全部来源。

资生堂用极少的高端品牌承担了过半的销售额，你可以理解为资生堂在高端领域的成功，但是换个角度，这意味着资生堂在中低端方面值得大力拓展。

有数据表明，在中国，虽然高中端市场利润丰厚，但其市场份额仅占整个化妆品市场的4%，而根据中国有关部门的预测，伴随着地方经济的发展，到2010年，中国化妆品市场将达到800亿元。

抢占大众市场的重要性，宫川胜也很清楚。资生堂早就在中国建造自己的金字塔品牌梯队。1998年开始，资生堂的大众产品陆续上市。

可资生堂的竞争对手欧莱雅绝不会看着中国市场被瓜分。“中国市场并不成熟，消费者究竟希望使用什么样的产品，他们自己其实并不清楚，”欧莱雅(中国)大众化妆品部副总裁魏爱玛告诉《第一财经周刊》，“市场上有太多产品，因此欧莱雅必须拉大不同档位产品之间的距离。”欧莱雅的各层级化妆品价格区间拉得很开，从上千元至几十元全部覆盖。

有什么不能做呢!宝洁下乡已有9年。针对二三线城市市场的争夺战早已展开。欧莱雅集团已于2003年底及2004年初接连收购国内二三线市场的两大知名品牌“小护士”和“羽西”，欧莱雅也因而同时掌控了它们在二三线市场的终端网络—当时仅小护士就拥有近28万个销售终端。资生堂的对策是将高端产品继续保持在北京、上海等一线城市的百货商场销售，中低端产品主要在当地经营者加盟的专卖店里进行销售，以此弥补二三线市场百货业不发达的现状。

资生堂通过泊美、悠莱这些自有品牌，以及红色蜜露等少量进口品，开始尝试进入二三线城市化妆品专卖店，专卖店销售的市场反应令人满意。2003年，资生堂(中国)投资有限公司在上海成立，总投资额美金4265万美元，主要统筹管理资生堂在中国的化妆品事业，其中主要任务就是负责“资生堂化妆品专卖店”事业。

资生堂选定从最发达的地方着手，范围从浙江、福建、江苏等华东区域扩展到湖北、四川以及河南等中西部地区。2004年，杭州第一批专卖店选定，莫蓉就是其中一名店主。

最彻底的改变应该是2006年。2006年悠莱推出，这个中档品牌一上市就被定位为专卖店

专供产品。与此同时，资生堂(中国)关闭了其在上海、北京与杭州的3家化妆品直营专卖店。原因是百货店渠道和专卖店渠道已经能够更好完成这些功能。

资生堂希望吸引更多专卖店加盟，通过专卖店掌握进货渠道，减少渠道费用。当然，如果能通过渠道控制令人头痛的水货，更是一件再好不过的事情。

为了跟上迅速发展的专卖店，资生堂大肆招兵买马。截至2007年年底，资生堂中国的正式员工已逾8000名—而欧莱雅其时中国员工数量只有3000多人。

今年3月20日，资生堂中国培训中心成立，可最多容纳310人同时受训。这是资生堂首个海外员工培训中心基地。“我们通过强化课程对员工进行培训，让她们能在柜台前为顾客提供详细的咨询。”资生堂日本总部董事长前田新造说。

前田这笔投资绝不是摆摆样子：在资生堂看来，这种一对一的咨询服务是吸引更多爱美女士的法宝。资生堂想打开更多二三线城市顾客的荷包，这些获得培训的美容顾问和销售顾问将在资生堂专卖店代表资生堂直接面对二三线城市的消费者。

百货柜台+专卖店并肩作战的渠道策略让资生堂金字塔上的所有品牌都找到了各自的销售渠道。

如今，在中国市场上售卖的资生堂旗下品牌已超过25个，数量已经超过了全球最大的化妆品公司欧莱雅，后者在中国发展至今只推出了16个品牌(包括收购的“小护士”、“羽西”)。而另一家美国公司雅诗兰黛在全球拥有27个品牌，在中国深耕15年，也只有8个牌子出现在中国的货架上。

新的问题出现了。多品牌也要付出代价。“资生堂的品牌认知度在增长，但最近品牌价值开始下降。”资生堂国际宣传部门负责人夕田柳子观察到公司品牌价值的变化。

资生堂并不希望看到这种现象，资生堂能够接受顾客因大众品牌采用资生堂技术而欣然购买，但绝不容忍大众品牌给顾客留下“资生堂”品牌定位降低的印象。毕竟，高端产品虽然成长有限，但利润足够。

资生堂的对策看起来有些矛盾。在某些资生堂产品上，你看不到“SHISEIDO”标识;但