优衣库研究报告完稿V10[1]介绍

优衣库研究报告雅戈尔服装控股有限公司信息部2011年7月1日目录一、企业概况及发展历程 (3)1.1 企业概况 (3)1.2 发展历程 (4)二、企业经营策略 (9)2.1 SPA模式策略 (9)2.2 渠道策略 (10)2.3 产品策略 (12)2.4 店铺管理策略 (15)2.5 变革策略 (18)2.6 人才策略 (21)2一、企业概况及发展历程1.1 企业概况优衣库, 迅销公司1（FAST RETAILING）旗下的主要品牌。

英文名为UNIQLO，是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE的缩写，意指通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

该品牌创立于1984年，是日本排名第一的休闲服装品牌，其大致情况如下表：月就任年成年财年数据，并已折合人民币。

1考虑本文主要研究优衣库品牌，优衣库又是迅销公司的主要品牌，因此如无特别说明，均以优衣库指代迅销公司.31.2 发展历程纵观迅销公司的发展，可以说是一部跌宕起伏的成长史，是一个品牌服饰企业紧跟市场变化不断创新和不断超越自我的历程。

从下图可以看出优衣库自19962年开始一直到2002年都实现连年增长，在2001-2003年短暂衰退后，又实现至2010年快速增长，14年销售额增长了14倍，年复合增长率21%左右。

备注：销售额与门店数据取自优衣库网站公开年报，销售额以2011年6月14汇率1日元=0.0807元换算而成。

1.2.1第一阶段（1973年至1984年）：优衣库的诞生1949年，柳井正的父亲在日本山口县宇部市开了一家专卖男士服装的小店，名叫“Men’s Shop小郡商事”，主要销售男士西服。

在柳井正小时候，他父亲非常喜欢VAN休闲服系列，自己也开了一家VAN商店，那时休闲服在柳井正心中开始埋下种子。

1971年大学毕业后，柳井正在其父亲的强烈要求下进了2优衣库在1984年成立，但是该司官方网站只有1996开始的数据，因此本文为准确起见，从1996年开始统计其销售额。

4佳世客超市（现永旺集团）做一名普通店员，第二年辞职回到老家继承家业。

其后数年，在同行们纷纷要求上市的氛围中柳井正感觉到只经营男士西服的局限性，于是有了开休闲服商店的想法。

此后柳井正到美国的大学生活协会看到那边的店铺完全是自助形式，店铺的布局完全站在顾客的立场设计，学生进店就像逛书店和唱片店一样，十分随意。

于是在他心中有开一家“客人想要的自助服务”休闲服店的想法。

进入20世纪80年代，美国诞生了一批像LIMITED、GAP这样单卖衣服一年销售额就超过一万亿日元（约为807亿人民币）的服装品牌连锁店，这些店的发展速度非常迅猛。

此时，在柳井正脑海中，他想要的店铺及商品的模样渐渐清晰：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”。

为了清晰地表达这个商铺定义，柳井正决定把店名定为“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”（即独特的衣服仓库），简称为UNIQLO。

1.2.2第二阶段（1984年至1991年）：逐渐壮大1984年6月2日，在柳井正进入家族公司的第十二个年头，优衣库一号店正式开张，商店的经营理念是“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服。

”商店开在人口密集的市中心地带，但地处小巷房租便宜。

开店之前在附近的学校、车站和商业街大发宣传单，同时在电台和电视台投入广告。

开店第一天盛况空前，从早上6点开门到此后的两天时间里，由于来店的人实在太多，不得不对进店人数实行限制。

从第一家店开始，柳井正就对店铺的运营管理进行规范，一切从“站在顾客的立场上想问题”。

1985年6月，优衣库二号店开张，这是优衣库拓展郊外型商店的第一家店。

51988年7月，优衣库为了及时准确分析销售情况，并将其反映在商品管理、货物调配、价格调整的对策中，引进了POS系统。

信息系统的引进使得门店与总部可以在一个相互平等的立场上交互信息，大大降低企业间的沟通成本，提高了整个企业的运营效率。

1.2.3第三阶段（1992年至2001年）：快速成长1992年4月，迅销公司关闭了最后一家男士西服店，至此所有的店都成了郊外型的优衣库专卖店。

1994年7月公司在广岛上市，门店累计超过一百家。

20世纪90年代，随着日本经济泡沫的破灭，日本的社会总体特征是: 中产阶级大量减少，减少的部分往低层阶层和上层阶层上下两级移动，呈现左右两个高峰、中间低谷的社会结构，即M型社会。

如下图：特别是中低阶层在所有人口中的占比达到了78.9%，在这种情况下企业营业额增长的重点就是要获得市场上最大的客户群——中低阶层的青睐。

6中低阶层多分布在郊区，因此优衣库在郊区开设专卖店，以大卖场仓储式自助服务的方式，提供优质廉价的基本款式休闲服，随后迅销公司扩大规模，采用相同经营模式，网点覆盖日本郊区。

同时进行产业资源国际配置，利用中国制造的低成本和高质量优势，将大部分成衣和面料采购转移至中国。

此后几年，优衣库通过对高品质服装的不断追求，在商品企划、生产、物流各个环节的持续努力，终于在1998年11月在东京原宿开设第一家门店。

就此拉开在市中心开店的序幕，公司销售额也由此急剧上升：1999年为1000亿日元、2000年超过2000亿日元、2001年更是超过4000亿日元，连续三年翻番增长。

产品方面，光摇粒绒一款衣服在2000年的销量就超过2600万件。

随着品牌战略的推进，1999年以后，UNIQLO开始在大城市繁华区和百货店租用店面。

截至2000年底，UNIQLO在市中心繁华区大楼上的店铺有27家，其中有5家在松坂屋和崇光百货租用店面。

同年优衣库年开始向海外拓展业务，逐步开展酬宾活动，销售额大幅提高。

2001年4月直营门店数就超过了400家。

1.2.4第四阶段（2001年至2003年）：短暂衰退该时期公司经历了自创立以来最大的危机，老店和新开店铺销售疲弱，客流减少，2002 年和2003年连续两年公司营业收入和净利润大幅下降。

虽然在海外市场公司一度加速开店，但无奈疲软的销售最终使得公司不得不在一年后即关闭了在英国的大部分店铺，同时在中国的开店速度也大幅放缓，2003 年仅开了3 家。

销售疲软问题的主要来源于公司之前的主导产品——基本款休闲服。

基本款休闲服作为优衣库的增长引擎，在2000年销售达到高峰后开始回落；又因为全球服饰消费市场慢慢向快时尚转变，优衣库的产品时尚度和更新速度都不够。

7在意识到这两点后，优衣库迅速地对现有业务进行了整改，重新评估了所有的产品，加快产品的规划周期（一年三次变为六次），增加产品的款式并增快产品的更新速度，同时放缓了国内的开店速度。

产品方面，2002 年公司极富远见地提出把发展女装业务作为公司业绩恢复增长的引擎之一，并加大了女装款式的研发。

在立足女装的基础上，公司又通过不断丰富产品系列覆盖更多的人群，获得更多的销售收入。

2002 年公司在旗下74 家门店推出婴儿装产品，次年又相继涉足女装配饰、内衣和运动服市场。

2003 年9 月公司收购了美国纽约的Theory 品牌。

2004 年关闭了食品业务，专注于主业。

经过一系列从生产、物流、销售整个系统的精细化改革，2003年8月优衣库的单月门店销售额同比增长6.7%，在经历23个月的下降后店铺月销售额首次出现增长。

1.2.5第五阶段（2004年至今）：恢复增长从2004年开始，优衣库不断突破创新，以全球休闲服巨头GAP，H&M，ZARA 等为榜样，积极推行在繁华商业街及购物中心开设超大型店铺的策略。

2004 年10 月9日公司在大阪开设了第一家2100平米的超大店。

后续商业中心超大型店铺的开设不仅为公司带来了新的销售收入，也大幅提高了品牌的知名度，为公司与百货商场等传统渠道展开竞争提供了更多的砝码。

此阶段日本社会消费者购买力下降、衣着消费减少，一方面因为日本人均可支配收入下降，另一方面由于日本人口的老龄化导致购衣主力——年轻人的减少。

而2007 年起爆发的全球金融危机更是使本已不断萎缩的市场进一步恶化，企业竞争加剧。

为了实现发展的需要，2005 年公司进行了彻底的改革：第一，8强调收购兼并的重要性，将其作为未来发展壮大的重要策略之一；第二，加强公司治理，全面推广独立董事制度和内外部审计结合制度；第三，加强公司业务拓展，不断革新渠道模式，提升品牌影响力；第四，积极推广自有品牌的海外业务。

同时公司大力推行超大店战略，在开拓新市场份额的同时掠夺竞争对手的市场份额。

经过这些改革，公司取得良好的效果，国内和海外业务持续稳定增长。

二、企业经营策略经营策略是企业在竞争的环境中,考量自身的优劣势,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。

优衣库在多年的发展中，形成一些自己独特的经营策略，这些策略支撑着优衣库的持续发展。

2.1 SPA模式策略2.1.1 SPA模式简介SPA模式是“Speciality retailer of Private label Apparel”的缩写，意为“自有品牌专业零售商经营模式”,是美国服装巨头GAP在1986年公司年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的一种整合从商品策划、制造到零售的垂直整合型销售形式。

SPA模式能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。

从实施步骤看，分为两步：第一步是缩短从发出订单到交货的商品供货周期，建立追加订单的生产体系，以减少库存和损耗；第二步是每天收集售点销售信息，经分析后实现以周为单位的商品策划。

从运营形态看，SPA模式与纵向一体化较为相似，但也兼有横向一体化特征。

“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，但随着产业分工、全球化及信息技术发展，商品市场供给能力增加，企业竞争愈9加激烈。

受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。

“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。

“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了供应链管理。

“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。

2.1.2 优衣库的SPA模式应用优势优衣库的SPA模式应用具有以下三个优势:第一，实现商品低价。

通过SPA运营，优衣库不存在中间环节，因此不需要支付中间环节的佣金。

另外，委托销售时纳入到进货成本中的返货风险也因实行买断制度而不复存在，因而能用更低的价格采购商品。

第二，掌握渠道控制权。

优衣库靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因为优衣库直接管理各零售店铺而能产生大量订单，从而可以更好地发挥其渠道权利，使自己控制生产工序变为可能。