企业的生命周期
企业生命周期阶段分析报告
企业生命周期阶段分析报告摘要本报告旨在对企业生命周期的不同阶段进行分析。
企业生命周期阶段可以帮助管理者了解企业发展的特点和挑战，从而采取相应的策略来应对。
本报告将分别讨论企业创业期、成长期、成熟期和衰退期的特点和挑战，并提出相应的管理建议。
1. 企业创业期企业创业期是企业从无到有的阶段，其特点主要有以下几点：1.1 创业动力在创业期，创始人通常具有强烈的创业动力和个人目标，他们相信自己的创意和能力可以创造出一个成功的企业。
1.2 快速增长创业期往往带来了快速的增长，企业规模不断扩大，市场份额逐渐增加。
1.3 资金和资源限制尽管创业期带来了许多机会，但企业在这一阶段往往拥有有限的资金和资源，在运营和市场推广方面面临挑战。
1.4 管理风险创业期企业的管理风险较高，创始人需要不断试错和学习，并及时调整企业策略，以适应市场需求的变化。
针对创业期的特点和挑战，建议创始人：- 建立清晰的企业愿景和目标，并激励团队成员为之努力。
- 开展市场调研，了解目标客户和竞争对手的特点，制定相应的市场推广策略。
- 寻找合适的创业投资和资源，以支持企业的快速增长。
- 建立有效的内部管理制度，提高组织效率和员工满意度。
2. 企业成长期企业成长期是企业快速增长和进一步发展的阶段，其特点主要有以下几点：2.1 市场份额扩大在成长期，企业的市场份额不断扩大，品牌知名度逐渐增加，竞争优势进一步巩固。
2.2 产品和服务创新为了保持竞争力，企业在成长期需要不断进行产品和服务的创新，以满足客户不断变化的需求。
2.3 需要更多资金和人力资源随着企业规模的扩大，资金和人力资源的需求也随之增加，企业需要寻找更多的投资和合作伙伴。
2.4 人员管理和组织调整企业在成长期需要建立更为完善的人员管理制度，包括招聘、培训和激励，同时可能需要进行组织结构的调整。
针对成长期的特点和挑战，建议企业管理者：- 持续进行市场研究和产品创新，了解市场需求的变化，并及时调整企业策略。
企业生命周期模型
企业生命周期模型企业生命周期模型指的是企业从创办、成长、萌芽到衰退这种过程的定义和分析，是企业研究中常见的观点。
这种模型表明，企业有着自己独特的生命周期，每一阶段都有不同的决策问题，为企业的成功提供了相应的决策依据。
企业生命周期一般分为五个阶段：起步阶段、成长阶段、萌芽期、成熟期和衰退期。
1.起步阶段：企业在此阶段一般进行产品开发、形成组织架构、营销策略等活动，在这个阶段企业还没有产生赢利，但已经初步建立了自己的组织结构。
这一阶段的主要任务是要建立企业基础，确立价值观，确定经营方向，充分发挥组织的积极性和创新能力，吸引投资者和营销客户。
2.成长阶段：在该阶段公司产品已经有一定的产品定位，市场也有一定的知名度，企业赢利也已开始显现。
在这一阶段，公司要注重产品创新，拓展市场，以适应市场变化，并积极开拓新的市场，同时要注意控制成本和利润。
3.萌芽期：在这一阶段，企业的产品结构日益完善，产品介入市场以及营销市场已经成熟，企业的管理等组织架构也完善了，企业的经营性能也达到了较高的水平。
同时，企业要抓住机遇，积极制定改进性战略，重点突出和提高那些表现出色的业务，同时，分析和鉴别起伏不定的市场，重新定位企业情况，并完善经营管理，以满足市场变化和客户需求。
4.成熟期：在这一阶段，企业已经完善了其组织架构和经营模式，产品的开发也有了一定的成绩，企业的赢利也有了较高的水准，企业的管理水平也有了良好的发展，但同时市场竞争仍然是很激烈的，企业要在这一阶段继续把握机遇，加大市场的拓展和宣传，开发新的高端产品，实施细分市场策略，不断改进企业管理，以适应市场变化，实现企业的长期发展。
5.衰退期：企业在这一阶段已经不再可以依靠原有的技术和经营来实现企业的发展了，企业的市场份额及营销利润也受到一定的影响，经营的优势也减弱，企业的生存状况也出现了逐渐弱化的趋势，因此，企业要采取有效的举措，适当调整经营战略，积极重组组织架构，强化和改善企业现有的管理，以适应市场发展和客户需求，使企业有效地跨越或适应衰退期，实现重现生机。
企业生命周期与经营战略
企业生命周期与经营战略一、引言随着社会的发展，企业经营的市场竞争日益激烈。
针对市场和消费者的需求变化，企业经营战略需要不断调整。
不同阶段的企业，其经营战略也需要有所区别。
因此，企业生命周期与经营战略是密切相关的话题。
二、企业生命周期企业生命周期一般被分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
1. 创业期创业期是企业成立后的初期阶段，此时企业主要任务是打开市场，寻找新的商机和机会，获取资金等。
此阶段企业策略主要集中在市场开拓和找到核心商业模式上。
此时企业发展规划都还比较初级，主要是寻找收入来源和代替品。
2. 成长期成长期是企业逐渐开始走向成功的阶段。
这时企业产值逐步递增，市场份额逐步扩大，产品规模逐渐成型化，经营业绩开始快速增长，但同时也需要承担风险。
此时，企业的经营战略应以市场扩张、转型升级、拓展业务和品牌建设为重点。
3. 成熟期成熟期是企业最稳定的阶段，此时企业产品已成为市场中重要的一部分，市场份额稳步增加。
经验积累让企业更加了解市场，能够更好地积累财富。
此时，企业的经营战略应注重精细管理，提高企业效率，降低成本，扩大利润空间，并进一步提高品牌知名度。
4. 衰退期衰退期是企业开始面临市场萎缩，销售疲软的时期。
此时企业的市场份额开始下降，包括企业形象、管理能力和竞争力在内的多个方面受到挑战。
此时，企业的经营战略需要进行战略调整，例如改善产品线，优化管理和人员配备，寻找新领域等，并不断反思和总结经验。
在衰退期中，企业需要面对变革和调整，以适应消费市场新的变化和趋势。
三、企业经营战略企业经营战略是企业制定的长期计划，旨在实现企业长期目标和可持续增长。
企业经营战略应综合考虑企业所处生命周期阶段和市场环境，以确定最佳战略方案。
1. 创业期创业期时，企业需要设计一套有效的市场开拓模式，并寻找有效的盈利点。
企业需要遵循“快速上市”和“快速迭代”的原则，以便能够获得更多机会，拓宽市场范围。
基本上，此时企业需要强调市场验证，积极发挥创新创意的优势，以获取关键用户数据并寻找新的增长机会。
企业生命周期四个阶段
企业生命周期四个阶段是如下：
1、进入期。
新产品投入市场，便进入投入期。
此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。
为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。
在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。
产品也有待进一步完善。
2、成长期。
这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。
产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。
竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。
3、饱和期。
市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。
在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。
4、衰退期。
随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。
于是，产品又进入了衰退期。
最新企业的生命周期一般分为几个阶段
企业的生命周期有哪些阶段企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。
企业生命周期分成10个阶段：1.孕育期，创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。
他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。
2.婴儿期，创始人注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，机会驱使的阶段。
没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。
创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。
3.学步期，这是一个迅速成长的阶段。
销售仍然是王。
创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。
他们更愿意按照人而不是职能组织企业。
创始人仍然作出所有的决策。
4.青春期，在这个阶段，公司采取新格局。
创始人雇请总运作官（COO），但发现难以移交那份激情。
老人和新人（COO和其支持者）的冲突妨碍着运作。
人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。
公司的图景受到暂时的损害。
5.盛年期，公司按照新的图景在控制和柔性之间建立了平衡。
兼有纪律和创新。
新的业务在组织中萌生，它门分别提供开始新生命周期的机会。
6.稳定期，stable：这是生命周期中第一个衰老阶段。
此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。
人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。
7. 贵族期，aristocracy：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式；讲究穿着与称谓；缺乏创新；拘泥传统等。
8. 官僚化早期：主要行为特征有喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业，等等。
9. 官僚期，在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。
厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。
等到病入膏肓，就进入了死亡。
10. 死亡期，Death: 它可能突然到来，或者持续数年。
企业生命周期理论
企业生命周期理论
企业生命周期理论指的是企业从创立到终止的全过程，它提供了研究企业发展的理论框架，具有重要的管理实践意义。
企业生命周期的第一阶段是创业阶段。
这个阶段是企业发展的基础，创业者的目标是创建一个具有持久竞争优势的企业。
在这个阶段，创业者需要确定企业的定位，建立企业的组织结构，确定企业的经营策略，制定业务流程和管理制度，组建良好的员工队伍等等。
第二阶段是成长阶段，在这个阶段，企业的经营模式和管理体制基本确定。
企业的生产和销售功能扩大，经营规模不断扩大，经营收入和利润不断增加，市场地位逐渐增强。
在这一阶段，企业需要重视企业核心竞争力的增强，不断改进管理制度，提高经营效率，增加创新能力，拓展市场，完善品牌等等。
第三阶段是衰退阶段，这个阶段是企业衰落的开始，收入和利润开始下降，企业的竞争地位也开始下降。
在这一阶段，企业要改变经营策略，重组组织结构，改善管理制度，增加创新能力，拓展市场，提高服务水平，提高核心竞争力，以求重新获得市场份额。
最后一个阶段是终止阶段，终止阶段是企业发展的最终结果。
随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，企业无法通过改善经营策略、重新定位等措施获得市场份额，最后只能选择终止。
企业生命周期理论提供了一个理论框架来指导企业的发展，管理者可以根据企业的生命周期来制定管理策略，实现企业的长期发展。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
企业生命周期与战略管理
企业生命周期与战略管理1. 什么是企业生命周期企业生命周期是指一家企业从成立到退出市场的整个过程，这个过程通常是由企业经营活动的发展和变化所造成的。
与生物学中的生命过程类似，企业生命周期也有成长、成熟、衰退和退出四个阶段。
2. 企业生命周期的各个阶段（1）成长期：这个阶段是指企业刚成立不久，处于稳步增长的阶段。
企业的初始阶段通常是实验性的，它需要在市场上寻找合适的产品或服务，并建立起稳定的生产和销售基础。
（2）成熟期：成熟期是企业生命周期的最长阶段，企业的经营逐渐稳定下来，市场规模和盈利能力也逐渐增强。
企业在这个阶段需要更加注重市场拓展和产品创新，以避免市场饱和和竞争压力。
（3）衰退期：衰退期是企业生命周期的最关键时期，企业的竞争能力开始下降，市场份额和利润都开始减少。
衰退期的企业需要对生产和销售进行重新审视，找出更加高效的经营模式和市场策略。
（4）退出期：退出期是企业生命周期的最终阶段，通常是由于企业经营不善、亏损严重或市场环境变化等原因，导致企业退出市场。
企业在退出之前需要对资源和资产进行清算，做好转型和重组的准备。
3. 企业生命周期与战略管理企业生命周期与战略管理有密切的联系，不同的生命周期阶段需要不同的战略管理策略。
（1）成长期的战略管理：在成长期，企业首要任务是稳步增长。
因此，企业需要制定市场拓展战略，加强产品创新和品牌营销。
同时，企业需要密切关注内部管理，提高生产和销售效率，确保企业在未来能够稳步发展。
（2）成熟期的战略管理：在成熟期，企业的主要任务是巩固市场地位和提高盈利能力。
企业需要在产品创新和市场拓展上不断加大投入，同时优化供应链和内部管理流程，提高企业生产效率和经营效益。
（3）衰退期的战略管理：在衰退期，企业需要通过重组和转型来实现生产和销售效率的提高，重新寻找适合自己的市场定位和竞争优势。
企业需要审视自己的业务模式和市场策略，以便及时调整战略和重新出发。
（4）退出期的战略管理：在退出期，企业的战略管理重点是如何最大限度地保护企业资产和资源，为未来的转型和重组打下坚实基础。
企业生命周期及其决策分析
企业生命周期及其决策分析1. 企业生命周期的定义与特点企业生命周期指企业从创立到消亡的全过程，通常包括创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
每个阶段有不同的特点和特征，呈现出不同的发展趋势。
具体如下：1）创业期在创业期，企业通常是由创始人或创业团队投入一定的资金和人力，进行产品或服务的研发和市场测试。
这个阶段的企业通常具有以下特征：业务结构不明确、管理混乱、经营风险大、资金匮乏等。
2）成长期成长期是企业规模扩大、市场份额增加，实现盈利、进一步发展的阶段。
这个阶段的企业具有以下特征：占领市场、增加竞争优势，提高生产效率，管理体系逐渐完善，风险控制更加稳健。
3）成熟期成熟期是企业经过多年发展，逐渐稳定，开始向规模效益转变的阶段。
这个阶段的企业具有以下特点：市场份额稳定、高效益、管理规范，品牌知名度较高，创新能力逐渐减弱。
4）衰退期衰退期是企业进入衰退状态的阶段，这个阶段的企业通常出现经营状况下滑、市场份额减少、盈利持续下降等问题。
企业需要通过调整战略、进行规范管理等方式，扭转局面。
如果不能及时调整企业方向，往往会面临企业破产、停业等严重后果。
2. 企业生命周期的决策分析针对不同阶段的特点，企业需要采取不同的决策方式，应对内外部环境变化，进一步推动企业向前发展。
下面探讨不同阶段的决策分析。
1）创业期在创业期，企业需要针对产品或服务的生命周期规划市场策略，包括品牌推广、市场拓展、价格策略等。
企业创始人需要充分了解市场动态，制定合理的市场方案，并积极发掘资本，确保企业运转良好。
2）成长期在成长期，企业需要加强管理，提升生产效率，降低成本，扩大市场份额，实现收入增长。
品牌建设、售后服务、合作伙伴的培养等对企业发展至关重要。
同时需要注重人才引进，形成专业人才团队，完善组织管理和文化，促进企业优发展。
3）成熟期在成熟期，企业需要注重产品/服务创新，提高核心竞争力，开发新的市场，维护老用户的口碑，通过合作伙伴或战略并购等方式，拓展新的领域。
企业生命周期管理
企业生命周期管理：风险防范与经营战略的完美结合企业生命周期，是指从公司成立到结束，以及各经营阶段的不同特征，如起步期、成长期、成熟期等，每个阶段都会有不同的挑战和机遇。
（ELM），是一种有效的商业策略，旨在帮助企业从始至终助力于其生命活动的不同阶段，以确保成功和可持续发展。
EMM的概念是，在企业生命周期的每个阶段，都要采取不同的战略来最大程度地利用机遇，降低风险，并保证公司的成功。
一、企业生命周期的阶段分析1、起步期这是最具挑战和风险的阶段，通常由企业家创立。
这时，企业的人员、组织结构、流程等都尚未完善，需要确定目标和商业计划，并考虑如何融资。
2、成长期如果企业在起步期能够生存，并吸引足够的投资和客户，那么成长期将是一个扩大规模和提高效率的时期，这时公司开始赚取利润。
3、成熟期在成熟期，企业已发展成为可持续的、有数百名员工和广泛的客户群的企业。
4、下降期以下降为特征，企业销售额和盈利开始下降，经营策略需要调整，以应对新的市场挑战。
可以是因为市场、管理或技术上的失败。
5、停滞期在停滞期中，销售和收入没有显著的增长，企业失去了创新性。
此阶段迫使企业重新评估其经营策略和产品组合。
二、ELM的重要性通过了解和识别当前阶段，企业管理者可以根据公司的阶段性特点来制定出有效的战略计划。
EMM不仅可以增强企业的竞争力，而且可以减少对公司运营的影响，并在下一阶段上保持增长。
在起步期阶段，初创企业就开始了资本筹集、融资及人员招募等。
在成长期阶段，生产成本最大程度地减少，并且通过拓展创新市场来增加销售额。
在成熟期阶段，团队的关注点转向维护客户、提高客户体验、再思考业务模式并寻找新的创新变革。
在下降期阶段和停滞期阶段，风险防范应成为主要焦点，必须要采取措施来降低风险，并通过革新管理、研发、财务等，以挽救下降状态。
三、ELM实现的必要条件1、组织变革为实现EMM，必须改变对组织关键绩效指标的看法，改为侧重于识别受到风险影响的关键业务领域、加强创新性、增强符合市场和产品的灵活性等方面。
《企业生命周期》课件
定义与特点
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企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
添加 标题
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
添加 标题
初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
添加 标题
成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
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汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
企业的生命周期一般分为几个阶段
企业的生命周期有哪些阶段企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。
企业生命周期分成10个阶段：1.孕育期，创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。
他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。
2.婴儿期，创始人注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，机会驱使的阶段。
没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。
创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。
3.学步期，这是一个迅速成长的阶段。
销售仍然是王。
创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。
他们更愿意按照人而不是职能组织企业。
创始人仍然作出所有的决策。
4.青春期，在这个阶段，公司采取新格局。
创始人雇请总运作官（COO），但发现难以移交那份激情。
老人和新人（COO和其支持者）的冲突妨碍着运作。
人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。
公司的图景受到暂时的损害。
5.盛年期，公司按照新的图景在控制和柔性之间建立了平衡。
兼有纪律和创新。
新的业务在组织中萌生，它门分别提供开始新生命周期的机会。
6.稳定期，stable：这是生命周期中第一个衰老阶段。
此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。
人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。
7. 贵族期，aristocracy：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式；讲究穿着与称谓；缺乏创新；拘泥传统等。
8. 官僚化早期：主要行为特征有喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业，等等。
9. 官僚期，在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。
厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。
等到病入膏肓，就进入了死亡。
10. 死亡期，Death: 它可能突然到来，或者持续数年。
企业生命周期
企业对企业家个人就形成很大的依赖， 企业自身没有生命力。创业者的失误会 给企业带来灭顶之灾。创业者的生命周 期也就成为企业的生命周期。这就是 “创业者陷阱”。
管理重点
*要谨慎投资，每种投资要能跟你本来的 核心竞争力搭配，以免让你的企业失去 焦点，不要有重大的失误，要考虑成本 与困难 *建立和加强经营与管理团队 *做好中层骨干的培训
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、学步期
正常现象 赚到钱马上多方面扩充 业务 做事规划不完整 被动的销售导向 缺乏连续性和重点 因人设事 非正常现象 过快地多角化 过早地分权 落入创办人陷阱 因为规划不周而导致危 机
中国有“富不过三代”的民谚，欧洲有 “三代人木屐传木屐”的传说，南美有 “做生意的老子，花花公子的儿子，要 饭的孙子”的讽喻。事实上，家族企业 的平均寿命在欧洲是24年，这大致与经 营者的创立年限相同。只有33％的家族 企业传到第二代，其中只有2／3的企业 走完了第二代，而只有13％的企业走完 了第三代。
1、孕育期
不正常现象 正常现象 对所承担的义务未进行 兴奋不已，但经过了 现实性检验； 现实检验； 创业者只有不切实际的 创业者承担了现实的义务； 幻想； 产品导向，对产品增加附 利润导向； 所承担的义务与风险不 加值承担了义务； 相当； 所承担的义务与风险相当 创业者的控制地位不稳 创业者掌握控制权 固
2、婴儿期
正常现象 所承担的义务没有因风险 而丧失 现金支出大于收入 辛勤工作 缺乏管理深度 缺乏制度和授权 独角戏—但愿意听取不同 意见 允许出错 非正常现象 风险使所承担的义务消失 殆尽； 现金支出长期大于收入 丧失意愿与目标 过早授权和制度化 创业者丧失控制权 不允许出错
管理重点
-必须集中焦点去突破一个市场 -企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的 人 -要以周为单位来控制现金流量，并且要 连续16周控制现金的流量 -要多方面争取支持的力量
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。
(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。
(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。
(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。
企业所处不同周期的战略选择：针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。
使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。
使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。
宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。
它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
周期法的核心是将产品或项目的整个生命周期分为不同的阶段，从而明确每个阶段的成本和价值，以便更好地进行预算和决策。
生命周期法的基本思想是将一个产品或项目的生命周期划分为不同的阶段，并根据每个阶段的特点来计算相应的成本和价值。
通常情况下，生命周期法包括以下阶段：开发阶段：该阶段是产品或项目的设计、开发和测试等工作正在进行的阶段。
相关的成本可能包括研发费用、人力成本、材料成本等。
生产阶段：该阶段是产品或项目已经正式投入生产的阶段。
相关的成本可能包括原材料采购、设备维护、人员工资等。
维护阶段：该阶段是产品或项目已经交付给用户，需要进行维护和支持的阶段。
相关的成本可能包括技术支持费用、维修费用、更新升级成本等。
企业的生命周期
企业的生命周期企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
中国的企业生命周期一般是6年，我国中小企业的平均寿命为3年～4年，企业集团的平均寿命为7年～8年；而在欧洲和日本，企业的平均寿命为12.5年；在美国，跨国公司的平均寿命为40年～50年，企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
产品/行业生命周期产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。
这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争状况是不同的。
例如：发展——产品/服务由那些"早期采纳者"购买。
他们对于价格不敏感，因此利润会很高。
而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。
在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。
需求生命周期生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。
这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。
在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。
技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。
与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保能够继续满足顾客需求而战。
企业生命周期理论
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4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
企业市场地位 初步建立后， 应该再次强调 创新以保持持
企业应强调 规范运作 (A)，可适 当降低发展
(P)
实干精神的
•
续过成度长强调E
速度(P) • 缺乏A将
企业应次强 调P并逐步 形成团队精 神(I)
• E的降低
将会使企业 缺乏将会使 会使企业过 会造成管 会便企业
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代 表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生 存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期 研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
孕育期
婴儿期
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
责任承担，勇于实施
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的
流于空想
• 对市场需求估计过于乐观
• 对利润的追求会扼杀新的企业
• 缺乏敢担风险的领导者
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企业生命周期理论
企业管理中的生命周期管理
企业管理中的生命周期管理导言：随着市场的竞争越发激烈，企业经营者们越来越意识到，只有不断适应市场变化，持续创新和提高竞争力，才能在激烈的竞争环境中立足。
而对于企业管理者来说，了解和应用企业生命周期管理理论，对于企业的发展以及持续经营来说尤为重要。
一、企业生命周期概述每个企业都有一个由成立到闭店的生命周期，类似于个人的成长过程。
企业生命周期分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期和衰退期。
1. 创业期创业期是企业最初的阶段，此时企业经营者充满激情和决心，寻找市场机会，并尝试建立一套有效的商业模式。
创业期的企业需面对高风险、高不确定性和有限资源的挑战。
2. 成长期在创业期稳定下来后，企业进入成长期。
企业开始实现利润，并通过增加产品或服务的销售来扩大业务规模。
这一阶段的企业正面临着市场份额与竞争对手之间的平衡，需要快速响应市场需求，提高企业的运营效率和管理能力。
3. 稳定期稳定期是企业生命周期的一个关键时期。
企业在市场上拥有一定的份额，利润也比较稳定。
此时，企业需要巩固市场份额，并进一步提高产品或服务的质量。
此外，企业也需要关注新兴市场和新的竞争对手，以保持竞争力。
4. 衰退期衰退期是企业生命周期的最后阶段，企业开始面临市场份额和利润的下滑。
这可能是由于市场饱和、技术落后、管理不善或竞争对手的压力增大所导致。
在衰退期，企业需要采取果断的行动，如调整业务模式、寻求新的市场机会，或进行合并重组。
二、生命周期管理的重要性生命周期管理是一种综合性的管理方法，其目的是延长企业的生命周期并提高企业的竞争力。
以下是生命周期管理的重要性：1. 预测市场变化通过对企业生命周期的研究和了解，管理者可以预测和预见市场变化，并相应地制定战略和调整业务模式。
这样可以帮助企业避免市场的冷落，并在竞争中更具优势。
2. 精细管理资源不同生命周期阶段的企业需要不同的资源配置。
通过生命周期管理，企业可以更好地管理资源分配，确保在每个阶段都能够最大化地利用资源，提高效率和经济效益。
企业生命周期理论
企业生命周期理论
企业生命周期理论是指企业在成立、发展、成熟和衰亡的过程中的变化。
它的本质是企业的发展状态的变化，主要体现在企业的经营活动、管理体制、市场状况、竞争态势等方面。
企业生命周期理论可以帮助企业管理者更好地理解企业的发展现状，从而更加有效地执行企业管理。
企业的生命周期通常有四个阶段，分别是成立、发展、成熟和衰亡。
成立阶段是企业从创业到正式运营的阶段，这时企业面临的挑战最大，企业必须把握市场机会、建立管理系统、定位产品和市场，并积极拓展市场以实现发展。
发展阶段是企业从初期成立到取得较大规模的阶段，这时企业需要发展有效的经营管理体系，提升营销、生产、管理能力，以及建立客户关系管理体系，以实现企业的规模经济。
成熟阶段是企业发展起来取得较大规模的阶段，企业的发展已经较为稳定，主要任务是维护市场份额，保持竞争优势，提升企业的效率和质量，以及重点发展新的产品和市场，实现企业的持续发展。
衰亡阶段是企业发展受到内外环境影响，发展受阻而进入衰退期的阶段，这是企业管理者面临最大挑战的时期，必须采取积极的措施，针对当前管理活动进行改革，以挽救企业，使企业能够重新调整发
展方向，实现企业的持续发展。
企业生命周期理论可以帮助企业管理者更好地了解企业发展现状，从而更有效地实施企业管理。
企业在不同生命周期阶段，都需要把握机会，及时调整经营策略，加强管理，以实现企业的持续发展。
企业生命周期
*合伙人与决策制定者之间、管理 与开拓型人之间发生冲突
*倒退回学步期，或陷入创业者 （家族）陷阱
*暂时丧失远见
*开拓型人离去，行政型人掌权
*创业者控制企业
*创业者被排挤出企业
*激励机制滋长了错误的行为
*企业下滑而员工却因表现好获奖
*授权摇摆不定
*权力的变更频繁使日常工作瘫痪
*制定的——企业诊断的必备工具
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企业的生命周期论
众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被 称之为“生命周期”的现象。
生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命 历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而 预知的。
企业行为同生物界的生命周期非常相象，也经历着一个 从孕育期、青春期、盛年期到老化期。
正常情况 *兴奋不已，但经过了现实检验 *创业者承担了实现的义务 *产品导向，增加产品附加值 *所承担的义务与风险相当 *创业者掌握控制权
不正常情况 *未对承担的义务进行现实性检验 *创业者只有不切合实际的幻想 *利润导向，只考虑投资回报 *所承担的义务与风险不相当 *创业者的控制地位不稳固
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2.1企业生命周期之成长阶段
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2.3企业生命周期之老化阶段
稳定期的行为特征 *对成长的期望不高 *对占领新市场、获取新技术的期望越来越少 *开始沉醉于往日的辉煌，面对构筑发展远景失
去兴趣 *对变革产生疑虑 *工作中听话的人受到表扬 *对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣
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稳定期管理重点
强化危机意识 重新激发创新能力 避免大家老化
*董事会加强了对管理人员的控制 *董事会解雇了创业型人才
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青春期管理重点
规范化管理 调和冲突 系统化培训 建构职业化团队
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企业生命周期理论是美国经济学家伊查克．爱迪斯用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年发表了《企业生命周期》一书。
该理论把企业比拟为生物体，认为企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长、成熟、衰老三个阶段，包含孕育期、婴儿期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期十个时期。
下面对企业生命周期的各阶段分别介绍。
一、成长阶段
此阶段上是创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期三个时期：
1、孕育期：即寻找市场的机遇，抓住市场的空隙，能有立足之地。
此阶段的病态问题：1对创业内容不做实际的调查研究；2创业者的承诺与其承担的风险不一致；3产品导向型——只强调投资回报利润，不注重企业的增值；
管理重点：对创业内容做认真的调查研究，加大营销力度。
2、婴儿期：创业者注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，强调“做”而不是“想”。
此阶段的病态问题：1不成熟的销售导向型；2出现无法预料的负现金流。
管理重点：1必须集中焦点去突破一个市场；2要以周为单位来控制现金流量；3要多方面争取支持的力量。
3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。
企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。
此阶段的病态问题：1因为规划不周而导致危机，盲目发展、无中心；2过快地多角化经营。
管理重点：1要谨慎投资，每种投资要能与你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误；2建立和加强经营与管理团队；3做好中层骨干的培训。
二、成熟阶段
此阶段是企业做大、做强的关键阶段，包括青春期、壮年期两个时期：
4、青春期：显著特征是行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。
此阶段的状态是无控制地、无序地增长，就是发展比较快，以致控制不住。
此阶段的病态问题：1奖惩制度不完善；2政策无法落实。
管理重点：1规范化管理；2调和冲突3系统化培训；4建立好职业化的队伍。
5、壮年期（又称鼎盛期）：这个时期的表现是一切管理有条不紊，企业的自控力和灵活性达到平衡，为生命线中最理想的点。
企业在内部管理上条理分明，企业的产品能够满足客户的基本需要。
此阶段的病态问题：1人员的素质、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称；2企业过度的自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受。
管理重点：1做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；2激发危机意识，以防老化；3最好能建设自己的培训大学，全面化的培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；4要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺；5要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你的领域。
三、衰老阶段
此阶段是企业走下坡路的阶段，包括稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期五年时期。
6、稳定期：这是生命周期中第一个衰老阶段。
此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。
人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。
此阶段的病态问题：1企业不敢冒险，不思变革；2忽视开发新市场，推出新产品；3依靠老市场、老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景。
管理重点：1要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患；2要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制； 3避免整个企业出现老态龙钟的现象；4容许犯错，避免保守。
7、贵族期：重形式而非内容，内部缺乏创新，企业资金充裕，注重短期目标，不考虑外界变化，是潜在的被并购对象。
此阶段的病态问题：1缺乏创新；2重视形式和传统；3害怕变化。
管理重点：1要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用；2重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业；3避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风。
8、责难期（也称官僚化早期）：主要行为特征是喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业等等。
企业领导班子之间也好，中层干部之间也好，团队之间也好，不是在发现问题、解决问题，而是一味地想是谁做错了，追究谁的责任，因此有的干部明明知道谁做错了，不敢去揭露，怕承担责任。
员工之间、部门之间甚至领导班子内部成员之间扯皮现象非常严重，一件很简单的事情需要协调很长时间，协调成本非常高。
此阶段的病态问题：1互相推卸责任，争吵不断；2偏激、隐藏自我3不关心客户；4内斗严重。
管理重点：1要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口；2突破口要小而精，焦点集中，在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造。
9、官僚期：不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。
制度繁多，与世隔绝，死气沉沉，文牍现象严重，可控力丧失，等待死亡。
此阶段的病态问题：1企业与外部环境脱节；2制度齐备然而做事效果不佳3对结果缺乏把握；4客户需要自己打通关卡。
管理重点：1进行病情诊断；2诊断无果就破产重组。
10、死亡期: 它可能突然到来，或者持续数年。
当公司无法产生所需的现金，支出榨干任何收入时，公司就会崩溃破产。
企业生命周期各阶段特征的变化，其实就是企业文化变化的反映，保持有活力的企业文化，对企业的发展至关重要。
同时该理论把企业看成一个有机体，而不仅仅是一个组织，从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于思考企业的战略管理，提供了一个新的视角。