高准管理自有案例某勘测设计院所的绩效考核方案

昆明市国土规划勘察测绘研究院

绩效考核方案

昆明市国土规划勘察测绘研究院原有分配体系在实施中暴露的主要问题有：

1.指标的选择上比较分散，总计4大项13个分项指标，每项占据的权重比较分散，尤其是对于业绩影响较大的产值目标只占了15%，这样对于员工的指导作用会相对减弱。

2.每项指标的判定依靠各项指标对应的主管领导进行打分，但是由于评审时很多数据不大容易查找，各级领导主要凭主观印象打分，这种情况下，员工的表现很大程度上要由各级领导做平衡。

3.尽管对目标有一定的量化指标，但是目标只设置了100%完成的情况，对于没有100%完成和超过100%的部分没有明确权重比例，使得员工不知道完成或不完成所带来的可能后果，也使得领导在打分时缺乏参考，依赖自己的主观印象打分。

4.另外，现行的职务等级表中，没有描述员工晋升与绩效考核有何种联系，员工的工资涨幅和职位晋升很大程度上取决于领导的主观判断。

经过2个月调查研究，根据企业的发展战略——“扩大优势地位和占领市场最高点”，我们提出了以利润中心为基础，以平衡计分卡为依据的考核手段。

1.为了提高中高层领导的积极性，新的考核让每位中高层领

导各自负责自己团队的运营与分配，上缴公司一定比例的费用后，自行支配部门的收入。但是分配的大的原则和比例应该是确定的。这样每个部门自己就形成了自己的利润中心。

2.每个领导分的考核分为多项指标，采用权重加系数的方式进行计算，3个权重指标分为业务额50%，员工收入成长30%，客户满意度20%，2个系数为安全生产系数和创新与成长系数。

3.中层下面的员工据此类推，权重为业务额50%，客户满意度30%，创新与成长20%

4.对于办公室行政人员，应该主要以打分方式进行，为避免出现打分过于平均的情况，我们提出了强制划分比例的打分方法，即只能有20%的员工得到优秀，60%得到良好，必须有20%得待改进。

经过3个月的实施，绩效考核的效果非常明显，各级领导和员工的积极性大幅增加。由于可操作性增强，可以阶段量化，员工可以定期知道自己的业绩情况，所以可以自行调整自己的行动，目标感大为增强。整个企业的绩效提高明显，截止到2011年8月份，已经提前完成了半年的生产和销售计划。

【报告简介】

本报告根据现代绩效管理的理论与方法，对设计院原有的绩效管理系统进行了全面深入的分析，并建立了一套新的绩效管理系统。首先，详细分析了设计院绩效管理的现状，并指出其绩效管理存在的问题。其次，针对这些问题，本报告运用了战略绩效管理的先进理念及关键绩效指标体系设计的核心技术，并广泛借鉴国

内企业绩效管理的经验，完成了包括战略导向的关键绩效指标体系、绩效考核表的设计、绩效考核结果的应用等内容的可操作的绩效管理改进方案。最后，本报告对该改进方案在一定时期内的运行效果进行分析评价并提出了进一步改进意见。

【报告目录】

第1章：导论

第1节：研究背景

第2节：研究意义与目的

第3节：本报告的研究思路与主要内容

第2章：设计院现有绩效管理方案分析

第1节：设计院发展现状及管理体制分析

1.设计院发展现状分析

2.设计院典型战略

3.设计院典型组织结构

第2节：设计院绩效管理现状分析

第3节：设计院绩效管理问题分析

第3章：设计院绩效管理方案设计思路与原则

第1节：设计院绩效管理方案设计整体思路与原则

第2节：设计院绩效考核指标设计的基本思路

第3节：设计院绩效考核指标设计原则

第4节：设计院绩效管理方案设计流程

第4章：国内典型绩效管理借鉴与启示

第1节：典型绩效管理模式

第2节：典型绩效管理方案

第3节：借鉴与启示

第5章：设计院绩效考核方案设计

第1节：设计院考核方案设计概述

第2节：设计院考核指标与标准设计

第3节：设计院确定考核指标权重

第4节：设计院绩效考核表设计

1.设计院高级管理层绩效考核表设计

2.设计院部门绩效考核表设计

3.设计院中级管理层绩效考核表设计

4.设计院员工层绩效考核表设计

第5节：设计院绩效管理实施制度建立

第6章：设计院绩效管理体系优化方案

第1节：根据整体战略目标达成的要求来拟定绩效计划

1.明确战略目标

2.战略目标与KPI的联系

3.确定绩效考评指标

第2节：依照每个岗位胜任能力的界定来确定绩效辅导方案第3节：按照现代管理理念对绩效评估流程的全面优化

1.确定考核内容和考核方法

2.确定绩效考核主体

3.确定绩效考核周期

4.考核流程设计

第4节：建立以业绩为导向的绩效反馈机制和员工激励机制第5节：设计院优化后的绩效管理体系的实施与推进

第6节：设计院优化后的绩效管理体系的实施步骤

1.绩效沟通

2.绩效指导

3.绩效信息的收集和整理

4.绩效考核

5.绩效反馈

6.绩效考核结果的运用

第7节：设计院优化后的绩效管理体系的保障

1.建立相配套的报酬分配机制

2.绩效考核成为企业文化建设的价值导向

3.完善和建立岗位分析及绩效培训制度

4.建立畅通的管理信息系统

5.绩效管理体系实施过程中应当注意的问题

第8节：设计院绩效管理体系的评估

第7章：结论

某建筑设计院绩效考核改革案例

一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。

二、问题分析

（一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。

（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。

（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。

（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺