绩效辅导实施技巧精品PPT课件
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绩效计划和绩效实施培训教材(PPT 30页)
绩效实施中主要包括两方面的内容，一个是持 续的绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信 息的收集与分析
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以 分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展 情况、可能的解决措施以及管理者如何才能帮 助员工等
步骤是先细化，细化后再数量化或行为化
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间 和成本”等维度进行考核。如：“3月15日 之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通 过消防部门认证，费用预算为8万元”
③可实现
制定KPI标准应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
销售额增长率 √
某一部门 可比采购成本降 独立承担 低率
√
培训满意度
√
数个部门 共同承担
交货及时率 合格品率 预算执行
√√
√
√
√√
√
√√√ √ √ √ √
“√”表示该部门需承担该项指标。
（1）绩效标准和目标SMART原则
明确具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可以实现的（available） 相关的（relevant） 受时间和资源限制的（time and resource
工作要项 目的
成本控制
在第二季 度期间减 少15%的 部门开支
重要性
必须控制 成本以提 高利润
权重 25%
潜在障碍
买方价格 过高以及 竞争的限 制
绩效目标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
可能业绩 评价指标
任务完成 提高的百 分比
行动计划
在4月10日前完成 招标计划 在4月15日前核准 招标计划 在5月10日前实施 招标计划
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以 分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展 情况、可能的解决措施以及管理者如何才能帮 助员工等
步骤是先细化，细化后再数量化或行为化
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间 和成本”等维度进行考核。如：“3月15日 之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通 过消防部门认证，费用预算为8万元”
③可实现
制定KPI标准应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
销售额增长率 √
某一部门 可比采购成本降 独立承担 低率
√
培训满意度
√
数个部门 共同承担
交货及时率 合格品率 预算执行
√√
√
√
√√
√
√√√ √ √ √ √
“√”表示该部门需承担该项指标。
（1）绩效标准和目标SMART原则
明确具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可以实现的（available） 相关的（relevant） 受时间和资源限制的（time and resource
工作要项 目的
成本控制
在第二季 度期间减 少15%的 部门开支
重要性
必须控制 成本以提 高利润
权重 25%
潜在障碍
买方价格 过高以及 竞争的限 制
绩效目标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
可能业绩 评价指标
任务完成 提高的百 分比
行动计划
在4月10日前完成 招标计划 在4月15日前核准 招标计划 在5月10日前实施 招标计划
绩效辅导培训(课件)
封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导
绩效教练方法PPT课件PPT100页
他们做得出色，你也就很出色了。
12
第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
23
第24页，共100页。
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第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
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第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
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第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
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第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
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第24页，共100页。
绩效辅导培训ppt课件
—5—
绩效辅导与绩效管理
目标设定： 设定工作目标 制定考核指标 制定相应工作计划
绩效辅导：
即时性绩效辅导
目标 设定 结果 运用 绩效管理流程 绩效 评估 绩效 辅导
月度工作目标回顾辅导 季度中期绩效回顾辅导
结果运用：
绩效工资发放
培养发展 晋升、评优
绩效评估： 季度绩效评估 评估结果沟通
常用的绩效辅导方式
—9—
绩效辅导效果 -员工心声
员工反馈：
• 直接上级太忙了，对绩效辅导投入少，感觉不到绩效辅导的作用。有时 候整个季度都没有辅导。 Question： • 正式的绩效辅导没有例行开展，非正式的辅导很少。 1、为什么出现这些问题？ • 业务繁忙、交付压力大，业务和绩效辅导有冲突的时候，往往放弃对员 2、作为考核者，该如何处理？ 工的绩效辅导。 • 资源线主管和项目主管沟通脱节。员工参加项目后，资源线主管对员工 的情况不了解，导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题，另外 ，项目主管没有绩效辅导的意思，管理生硬，使部分员工不满，且在资 源线主管处得不到解决。
绩效辅导培训
目 录
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
—2—
考核者P的烦恼
部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下工作计划完成情况，然后总 结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。 M：哦，还有呢？
— 10 —
绩效辅导效果的影响因素
• • • • • • • 主观因素 不重视，认为可做可不做 不清楚什么是绩效辅导 主管将业务排第一位，忽略了人的管理 没有体会到绩效辅导的好处，认为浪费时间 平时缺少观察与数据收集，导致绩效辅导时无素材，匆匆走过场 虎头蛇尾，沟通的问题没有及时落实跟踪 缺少对绩效管理方式方法的探索与思考，手段单一，作 渠道 非正式 渠道
第3章--绩效实施-(2)ppt课件
2）绩效培训是推进绩效管理全过程有效开展的前提。 通过培训达到以下3个目的：
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
10/14/2024
2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
10/14/2024
13
辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
10/14/2024
14
3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
18
案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
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2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
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辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
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3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
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案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
绩效辅导培训课件PPT课件
收集数据
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
绩效管理实施与辅导PPT课件
完成我们的工作目标?
第9页/共26页
绩效沟通的主要内容有：
• •工作的进展情况怎么样? • •员工和团队是否在正确的达成门标和绩效标准的轨道上运行？ • •如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局
面？ • •哪些方面的工作进行得好？ • •哪些方面遇到了困难或障碍? • •面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些
主管签名：
员工签名：
第24页/共26页
五、收集信息中应注意的问题
• 1．让员工参与收集信息的过程 • 2．要注意有目的地收集信息 • 3．可以采用抽样的方法收集信息
固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法
• 4．要把事实与推测区分开来
第25页/共26页
感谢您的观看！
第26页/共26页
第20页/共26页
直线主管评价
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
直线主管分流 员工自评
第21页/共26页
数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心。 第22页/共26页
工作产出 指标类型 具体指标
绩效管理
销售利润
新产品 设计
数量
质量
·年销售额 ·税前利润
百分比
的工作情况。 • 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 • 关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。 • 减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定
期进行登记。
第19页/共26页
一个积极的关键事件： 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，
第14页/共26页
表：某公司月报表示例
序号
第9页/共26页
绩效沟通的主要内容有：
• •工作的进展情况怎么样? • •员工和团队是否在正确的达成门标和绩效标准的轨道上运行？ • •如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局
面？ • •哪些方面的工作进行得好？ • •哪些方面遇到了困难或障碍? • •面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些
主管签名：
员工签名：
第24页/共26页
五、收集信息中应注意的问题
• 1．让员工参与收集信息的过程 • 2．要注意有目的地收集信息 • 3．可以采用抽样的方法收集信息
固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法
• 4．要把事实与推测区分开来
第25页/共26页
感谢您的观看！
第26页/共26页
第20页/共26页
直线主管评价
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
直线主管分流 员工自评
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数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心。 第22页/共26页
工作产出 指标类型 具体指标
绩效管理
销售利润
新产品 设计
数量
质量
·年销售额 ·税前利润
百分比
的工作情况。 • 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 • 关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。 • 减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定
期进行登记。
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一个积极的关键事件： 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，
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表：某公司月报表示例
序号
《绩效考核实施辅导》PPT课件
5%
5%
100万 20% <=3%
2 1
绩 效
5%
5%-8% >=8% 中 差
2
3 4 5 6 得分合计 考核人
供应外协信息 管理 产品投诉率 库存周转率
PAGE 7
考核期间：02 年1 月
姓 名
月度考核目标设定与评价
部门
………
任 务 绩 效 80 % 序 号 1 2 3 4 5
产品开发部
权重 30%
岗位 目标
பைடு நூலகம்
设计员
A=100 B=80 C=60 D=40 得分
80 80 60 100 60
指标
新产品可行性分 析 更改成本 新产品的技术稳 定性 现场技术质量问 题的解决及时性 评价外部供应商
C=0.5 D=0.2
推断评估能力
能 力 100% 创新能力 解决问题能力 书面沟通 口头沟通 计划和组织能力 计划完成准确性 工作效率 得分合计 考核人 —— 签字： 02年 1月 6 日
10%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
78
PAGE 14
年度等级评定
•人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部 长，产品开发部部长根据得分确定考核等级,报直 接上级审批 •考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算 薪酬以及职务评定等
第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结 第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况
第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分
第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定 员工等级 第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将 本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。 第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入 的沟通
绩效实施培训讲义(PPT 75页)
考核人员进行培训是不可能的，人事部相应的培训
工作做得也不够好。绩效管理 第五章 绩效实施
6
4.考核内容不合理
考核内容过于统一。对于一个公司来说， 不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、 工作方式有很大差别，所以要求对各部门 的考核应有不同的侧重，针对各部门工作 岗位的特点，确定相应的考核方法，选择 适当的考核指标。然而，案例公司却采用 统一标准、统一尺度、统一考核指标，对 公司同一部门的人员进行学
合理的考核周期是绩效考核成功的关键 因素之一，周期太长的考核使考核者很难 记住员工的长期表现，导致考核失误，比 如以近期的表现代替整个考核期间的表现； 而周期太短的考核容易使公司上上下下陷 入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的 公司，员工的绩效目标可能需要数月才能 达成，若在成果尚未具体实现时即对绩效 予以考核，就不能产生真正的奖惩效果， 反而滋生急功近利的草率行动，不利于绩 效达成。
所以项目组对各层级的员工进行一次全面系统的绩效考核 的培训，让案例公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统 的认识。
绩效管理 第五章 绩效实施
10
2.制定考核目标
由公司领导牵头，组成由人事部和各部 门负责人参与的领导小组，对公司进行深 入细致分析，制定总体考核目标，针对不 同部门，确定各部门的考核目标。
经常出现的问题，做一系统概括和总结。
绩效管理 第五章 绩效实施
18
2.绩效考核更忌一刀切
一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式。毫 无疑问，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不 一样的。公司首先要建立一套行之有效的绩效考核 制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量 化，在公司内部进行计划，再对完成任务的情况进 行考核。而不是制定一个“放之四海而皆准”的普 适性绩效标准，反之绩效考核的结果将事与愿违。