房地产全程全面计划管理
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• 案例：万科中长期三大策略——城市经济圈聚焦策略
• 万科未来十年，业务将聚焦在城市经济圈
• 环渤海湾经济圈 • 长江三角洲经济圈 • 珠江三角洲经济圈
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
• 案例：万科中长期三大策略——产品创新与工厂化策略
• 在客户细分基础上，建立万科住宅体系及住宅技术标准； • 加强工厂化生产方式的研究与应用，推动行业产业化进程； • 加强技术创新，提供更加和谐、自然、生态的住宅产品。
成本部 建安成本分析
物业部门/指定部门 物业管理经营测算 及物业管理可行性分
析
项目发展部 制定合作协议 框架、明确合 作方式、要点
项目发展部 相关法律风险
意见征询
财务部 分析报告
相关公 司主管 领导审
批
项目发展部主持编制 《项目可行性研究报告》
财务部 资金分析 经营计划分析 物业经营分析
项目发展部与土地 方协调沟通
• BSC（平衡积分卡）：根据公司愿景从财务、客户、内部流程、
学习和成长四个维度帮助组织把愿景转化成驱动业绩的目标和指标。
• 十步法：应用工具：波特的“五种力量”分析、SWOT分析法
• 案例：万科中长期战略
• 万科中长期三大策略——客户细分策略 • 万科中长期三大策略——城市经济圈聚焦策略 • 万科中长期三大策略——产品创新与工厂化策略
织的目标
•
计划涉及的内容：明确公司发展中期战略和策略；规划公司的经
营目标 （业绩、品牌与客户、内部管理、可持续发展）
•
计划的模版：企业发展规划书；三年发展规划---业绩目标的细化；
利润\销售面积、销售收入\资金控制性计划\土地储备控制性计划\
人力资源控制性计划\个项目开发控制性计划
P15
项目计划的分类
• 不同企业对于计划的分类有区别
• 计划分类一：项目→子项目→任务→工作包→活动 • 计划分类二：项目→项目总控制计划→活动计划→工作包 • 案例： • 某企业的计划分类：三年发展规划→经营计划→业务和职能计划
• 某企业计划体系
万科计划体系
P15
房地产项目经营计划
• 项目经营计划的管理要点
•
服务的组织：业务部门、计划名称
• 一级发展规划直接涉及项及其分解的关键或必备节点 • 各部门主要职责，公司认为有必要加入重要类计划项的任务； • 相关工作成果是其他部门承担的公司重点工作内容的必备条件的工作项；
• 本部门的日常工作内容属于一般类计划
• 案例：周计划示范
P18
计划编制流程
• 分解工作结构是目标细化的通用工具
• WBS使用指南：
•
计划涉及的内容：项目经营目标、项目里程碑计划等；质量
管理要求、风险管理要求、成本管理要求
•
计划的模版：项目经营规划书、里程碑计划、土地计划、成本
规划、营销规划、人力资源规划
P15
房地产项目业务计划
• 项目业务计划的管理要点 • 服务的组织：计划名称：施工计划、设计计划等； • 业务部门：定义部门的具体行动 • 计划涉及的内容：各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本
• 如何得到成员的承诺
• 参与 授权 沟通
P22
计划编制流程
• 分配职责
• 案例： • 职责表述：进度管理 • 权限：总经办 • 工作要求：工程按计划竣工 • 具体工作：
1. 编制项目施工总进度控制计划；
2. 编制施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划 以及相关的工程报批报建计划，敦促相关部门按计划和工地实际情况及时 完成有关工作；
项目论证阶段，一线公司多部门配合主要体现在各专业部门对项目可行性的分析。
P25
计划编制操作指引
• 编制计划必须明确时间 • 编制三年规划：三年规划于每年 月份开始，通过组织相关部门
进行公司内外部环境分析总结，以广泛征求各专业及其领导的意见， 组织各相关协调会讨论等方式编制未来三年公司发展规划；
• 编制经营计划：三年规划分部后 月内编制完成并发布经营计划。
3. 升级裁决：双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应
在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门分管领导召开会议形式提 请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计 划配合的提出部门在1个工作日内召开会议或邮件形式提交公司总经理裁决；
4. 及时沟通：重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况进行知会
• 案例：万科中长期三大策略——客户细分策略
• 在完全竞争市场中，只有对客户的准确理解与把握，才是企业可以持 续的竞争优势
家
庭
生
房屋价值
命
周
期
• 彰显地位的成功家庭 • 注重自我享受的职业新锐家庭 • 关心健康的幸福晚年家庭 • 注重家庭的望子成龙家庭 • 价格敏感的务实家庭
家庭收入
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
P25
项目论证ຫໍສະໝຸດ Baidu段部门分工
相关公司主管领导 主持制定工作计划
项目发展部 宗地现状调研及 预期发展情况
营销部 市场调研分析
产品定位
设计部 设计工作控制计划
规划设计草案
工程部 技术经济分析 工程进度计划
相关公司 主管领导
审批
相关公 司主管 领导审
批
营销部 销售收入及 进度预测
设计部 项目可行性研究报 告规划设计部分
•
任务作业方式的要求(依次作业、水平作业、流水作业）
• 核算资源和成本
•
每项任务都会花费费用，确定资源需求，帮助今后分配职责和控
制成本
•
成本分解结构（CBS)应遵循结构构建方法
P21
计划编制流程
• 工期估算的注意事项
•
工期估算的注意事项：开始、中间、结尾
•
案例要点：结尾阶段按计划完成最难。经统计，任务的最后10%
务定义使之细化
•
明确焦点
•
取得时间、费用、任务三要素的平衡
P20
计划编制流程
• 任务排序
•
编制项目进度计划的步骤和任务间的逻辑关系
•
进度计划编制常用的技术
•
进度计划的编制步骤
•
任务逻辑关系
•
分析任务间逻辑关系时需要考虑的因素
•
项目活动存在的规律
•
施工工序的要求
•
场地限制
•
资源、材料部品、成本的限制
方面的要求
• 计划的模版：干特图
P17
计划编制流程
• 项目计划执行步骤分解
•
确定目标
•
编制计划
•
实施控制
• 制定项目目标注意事项 • 非常重要：领导和项目成员认同项目 • 问题：如何使大家认同项目？
P17
计划编制流程
• 计划编制的工作内容设置要求：
• 计划项需划分重要类、一般类计划项，重要类计划包括且不限于：
3. 审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监 督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。
P22
计划编制流程
• 分配职责
• 使人们负责的十种方法
1. 让真正拥有职权的人参加； 2. 具体说明最终结果、时间框架、期望的努力水平； 3. 得到承诺； 4. 书面落实； 5. 强调任务的紧急性和重要性； 6. 告诉他人此人作出的承诺； 7. 协商通过一份计划来监控此人的工作； 8. 监控此人工作； 9. 总要感谢好的成绩； 10. 要像拥有职权那样行事。
P24
计划编制流程
• 风险控制
• 项目管理讨论
• 澄清和解决问题 • 营造良好的工作环境（站着开例会） • 与人的沟通技巧； • 塑造自我形象 • 善待客户从善待员工做起； • 员工的敬业度 • 案例：住宅项目常见风险分类清单
P24
计划编制流程
• 风险控制
• 案例： • 失败的项目经理
• 计划性差； • 质量无保证； • 超出预算； • 拖延进度； • 眼睁睁看着风险变成了事实而无所作为； • 团队无凝聚力，矛盾无法解决； • 客户/用户关系不好； • 滥用/浪费资源
计划
市 场定 位
概 念设
计
项目 群计划 和职能
计划
规
工
划
程
设
计
制造
业务和 专项 计划
销 售
推广
计划
实施
控制
工作分解结构
售 后
服务
工具 WBS OBS
组织分解结构
时间计划
成本计划
资源计划
计划管理的人员和组织配置
P13、P16
设计三级评审和项目实施计划八个部分
• 设计三级评审：
• 一级评审：1、概念设计； 2、规划设计； • 二级评审：3、详细规划； 4、单体户型； • 三级评审：5、立面确定； 6、示范区（综合控制）；
战略十步法
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
• 案例：万科中长期战略
• 万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长：净利润30% • 有质量增长的衡量标准： • 占用资源回报率
• 资本资源回报率 • 人力资源回报率
• 客户忠诚度 • 产品与服务创新率
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
P32
计划编制操作指引
• 三年发展规划：是中长期战略计划，涉及BSC（平衡积分 卡）发展策略，表现形式不是具体项目开发计划。
• 发展规划：
• 区域布局；
• 内部能力分析（财务能力分析、专业能力分析、人力资源能力分析、 土地储备能力分析等）；
• 发展目标； • 发展策略（推出具体工作计划）。
P25
计划编制操作指引
• 计划编制的沟通要求：
1. 提前知会：各部门应在计划发布（更新）前明确需其他部门配合的前提工
作，与配合部门沟通并努力达成一致意见；
2. 及时回复：各部门收到工作计划配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，
逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计 划；
• 通过WBS分层分解，直到获得被认可的最底层工作任务，工作任务是可以由 部门单独完成的操作将项目依照等级分解，每个WBS结构层都是一个有逻辑 的计划
• 不应为了结构分解，生成众多反复和太过细化的层级 • 一般情况下，4～6层的分解足够 • 简单的设计、采购等工作计划，有两层分解足够了，如果需要提供有用的目
P32
计划编制操作指引
• 案例：
• 其他标杆企业的发展战略规划：
合生创控展分战析略与管标杆企 20业 08战 年略 万及 科执 和行 龙力 湖研究行金项地目—制上的海战公略司思实考
蓝海战略
P34
计划编制操作指引
• 经营计划包含的主要计划说明：
• 项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规 划、人力资源指导书、土地储备规划（当年开发的2.5倍）
7、景观方案确认；8、材料部品部件确定。
• 项目实施计划八个部分：
• 1、项目描述；2、项目目标（包含验收计划）； • 3、工作分解图；4、项目成本预算表； • 5、项目工作职责和负责人；6、项目关键路径图； • 7、项目进展图（甘特图）；8、风险控制和创造机遇计划。
P14
关注项目各种信息的整合
• 项目计划：关注项目各种信息的整合
• 案例： • 四种月报：工程月报、成本月报、采购月报、营销月报
信息月报
P15
项目计划的分类
• 房地产公司的计划分类
•
中期发展规划
•
项目经营计划
•
项目业务计划
• 房地产三年发展规划
•
中期、短期发展计划的管理要点
•
服务的组织：计划名称：三年发展规划；集团、分公司；定义组
相关领导。
案例：
计划的沟通方式
P26
计划编制操作指引
• 项目目标的制定原则（SMART原则）
• 项目目标的制定结合质量、安全、成本以及风险管理综 合考虑。
• 案例：
• 某房地产企业项目目标的设定： 1. 保证项目质量目标完成率100%，进度目标完成率100%； 2. 交付前房间检查率100%，发现问题的处理率100%； 3. 项目无重大质量、安全事故发生； 4. 项目总成本控制在公司批准的成本要求范围内； 5. 质量投诉的处理率100%
目录
• 1、项目计划的目的 • 2、计划的框架和概念 • 3、项目计划的原则 • 4、项目计划的体系 • 5、计划编制流程 • 6、计划操作指引 • 7、计划执行与评估 • 8、计划管理发展
P12
工具 战略规划 流程管理
项目计划和控制的管理框架
发展规划
经营计划
投 资
决策
项目 总控制
的工作量需要约20%的时间。所以，排时间计划时，应把通常的
结尾估计时间加倍。
•
工期经验值是编制计划的基础之一
•
案例：
工程主要节点统一 参考工期
P22
计划编制流程
• 分配职责
• 参与人员未能完成工作的原因（3U原则）
• 不清楚，占70% • 能力不够，占20% • 不愿意，占10%
• 注意的问题
• 完整的项目成员列表 • 不要忽视潜在成员
的，只需再细分一层；
• 所有涉及成本的项目都应包括在WBS中 • 所有涉及政府报批报建的工作都应包括在WBS中
P18
计划编制流程
• 工作包进一步细化--任务定义
•
任务：指需要一定时间、资金、资源来完成的一项活动。这类活
动一般需要的时间较短，不能或不需要进一步分解
•
任务定义的好处：
•
WBS分解的工作报可能仍然显得过于模糊和缺乏最终的操作性，需要任
• 万科未来十年，业务将聚焦在城市经济圈
• 环渤海湾经济圈 • 长江三角洲经济圈 • 珠江三角洲经济圈
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
• 案例：万科中长期三大策略——产品创新与工厂化策略
• 在客户细分基础上，建立万科住宅体系及住宅技术标准； • 加强工厂化生产方式的研究与应用，推动行业产业化进程； • 加强技术创新，提供更加和谐、自然、生态的住宅产品。
成本部 建安成本分析
物业部门/指定部门 物业管理经营测算 及物业管理可行性分
析
项目发展部 制定合作协议 框架、明确合 作方式、要点
项目发展部 相关法律风险
意见征询
财务部 分析报告
相关公 司主管 领导审
批
项目发展部主持编制 《项目可行性研究报告》
财务部 资金分析 经营计划分析 物业经营分析
项目发展部与土地 方协调沟通
• BSC（平衡积分卡）：根据公司愿景从财务、客户、内部流程、
学习和成长四个维度帮助组织把愿景转化成驱动业绩的目标和指标。
• 十步法：应用工具：波特的“五种力量”分析、SWOT分析法
• 案例：万科中长期战略
• 万科中长期三大策略——客户细分策略 • 万科中长期三大策略——城市经济圈聚焦策略 • 万科中长期三大策略——产品创新与工厂化策略
织的目标
•
计划涉及的内容：明确公司发展中期战略和策略；规划公司的经
营目标 （业绩、品牌与客户、内部管理、可持续发展）
•
计划的模版：企业发展规划书；三年发展规划---业绩目标的细化；
利润\销售面积、销售收入\资金控制性计划\土地储备控制性计划\
人力资源控制性计划\个项目开发控制性计划
P15
项目计划的分类
• 不同企业对于计划的分类有区别
• 计划分类一：项目→子项目→任务→工作包→活动 • 计划分类二：项目→项目总控制计划→活动计划→工作包 • 案例： • 某企业的计划分类：三年发展规划→经营计划→业务和职能计划
• 某企业计划体系
万科计划体系
P15
房地产项目经营计划
• 项目经营计划的管理要点
•
服务的组织：业务部门、计划名称
• 一级发展规划直接涉及项及其分解的关键或必备节点 • 各部门主要职责，公司认为有必要加入重要类计划项的任务； • 相关工作成果是其他部门承担的公司重点工作内容的必备条件的工作项；
• 本部门的日常工作内容属于一般类计划
• 案例：周计划示范
P18
计划编制流程
• 分解工作结构是目标细化的通用工具
• WBS使用指南：
•
计划涉及的内容：项目经营目标、项目里程碑计划等；质量
管理要求、风险管理要求、成本管理要求
•
计划的模版：项目经营规划书、里程碑计划、土地计划、成本
规划、营销规划、人力资源规划
P15
房地产项目业务计划
• 项目业务计划的管理要点 • 服务的组织：计划名称：施工计划、设计计划等； • 业务部门：定义部门的具体行动 • 计划涉及的内容：各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本
• 如何得到成员的承诺
• 参与 授权 沟通
P22
计划编制流程
• 分配职责
• 案例： • 职责表述：进度管理 • 权限：总经办 • 工作要求：工程按计划竣工 • 具体工作：
1. 编制项目施工总进度控制计划；
2. 编制施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划 以及相关的工程报批报建计划，敦促相关部门按计划和工地实际情况及时 完成有关工作；
项目论证阶段，一线公司多部门配合主要体现在各专业部门对项目可行性的分析。
P25
计划编制操作指引
• 编制计划必须明确时间 • 编制三年规划：三年规划于每年 月份开始，通过组织相关部门
进行公司内外部环境分析总结，以广泛征求各专业及其领导的意见， 组织各相关协调会讨论等方式编制未来三年公司发展规划；
• 编制经营计划：三年规划分部后 月内编制完成并发布经营计划。
3. 升级裁决：双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应
在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门分管领导召开会议形式提 请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计 划配合的提出部门在1个工作日内召开会议或邮件形式提交公司总经理裁决；
4. 及时沟通：重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况进行知会
• 案例：万科中长期三大策略——客户细分策略
• 在完全竞争市场中，只有对客户的准确理解与把握，才是企业可以持 续的竞争优势
家
庭
生
房屋价值
命
周
期
• 彰显地位的成功家庭 • 注重自我享受的职业新锐家庭 • 关心健康的幸福晚年家庭 • 注重家庭的望子成龙家庭 • 价格敏感的务实家庭
家庭收入
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
P25
项目论证ຫໍສະໝຸດ Baidu段部门分工
相关公司主管领导 主持制定工作计划
项目发展部 宗地现状调研及 预期发展情况
营销部 市场调研分析
产品定位
设计部 设计工作控制计划
规划设计草案
工程部 技术经济分析 工程进度计划
相关公司 主管领导
审批
相关公 司主管 领导审
批
营销部 销售收入及 进度预测
设计部 项目可行性研究报 告规划设计部分
•
任务作业方式的要求(依次作业、水平作业、流水作业）
• 核算资源和成本
•
每项任务都会花费费用，确定资源需求，帮助今后分配职责和控
制成本
•
成本分解结构（CBS)应遵循结构构建方法
P21
计划编制流程
• 工期估算的注意事项
•
工期估算的注意事项：开始、中间、结尾
•
案例要点：结尾阶段按计划完成最难。经统计，任务的最后10%
务定义使之细化
•
明确焦点
•
取得时间、费用、任务三要素的平衡
P20
计划编制流程
• 任务排序
•
编制项目进度计划的步骤和任务间的逻辑关系
•
进度计划编制常用的技术
•
进度计划的编制步骤
•
任务逻辑关系
•
分析任务间逻辑关系时需要考虑的因素
•
项目活动存在的规律
•
施工工序的要求
•
场地限制
•
资源、材料部品、成本的限制
方面的要求
• 计划的模版：干特图
P17
计划编制流程
• 项目计划执行步骤分解
•
确定目标
•
编制计划
•
实施控制
• 制定项目目标注意事项 • 非常重要：领导和项目成员认同项目 • 问题：如何使大家认同项目？
P17
计划编制流程
• 计划编制的工作内容设置要求：
• 计划项需划分重要类、一般类计划项，重要类计划包括且不限于：
3. 审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监 督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。
P22
计划编制流程
• 分配职责
• 使人们负责的十种方法
1. 让真正拥有职权的人参加； 2. 具体说明最终结果、时间框架、期望的努力水平； 3. 得到承诺； 4. 书面落实； 5. 强调任务的紧急性和重要性； 6. 告诉他人此人作出的承诺； 7. 协商通过一份计划来监控此人的工作； 8. 监控此人工作； 9. 总要感谢好的成绩； 10. 要像拥有职权那样行事。
P24
计划编制流程
• 风险控制
• 项目管理讨论
• 澄清和解决问题 • 营造良好的工作环境（站着开例会） • 与人的沟通技巧； • 塑造自我形象 • 善待客户从善待员工做起； • 员工的敬业度 • 案例：住宅项目常见风险分类清单
P24
计划编制流程
• 风险控制
• 案例： • 失败的项目经理
• 计划性差； • 质量无保证； • 超出预算； • 拖延进度； • 眼睁睁看着风险变成了事实而无所作为； • 团队无凝聚力，矛盾无法解决； • 客户/用户关系不好； • 滥用/浪费资源
计划
市 场定 位
概 念设
计
项目 群计划 和职能
计划
规
工
划
程
设
计
制造
业务和 专项 计划
销 售
推广
计划
实施
控制
工作分解结构
售 后
服务
工具 WBS OBS
组织分解结构
时间计划
成本计划
资源计划
计划管理的人员和组织配置
P13、P16
设计三级评审和项目实施计划八个部分
• 设计三级评审：
• 一级评审：1、概念设计； 2、规划设计； • 二级评审：3、详细规划； 4、单体户型； • 三级评审：5、立面确定； 6、示范区（综合控制）；
战略十步法
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
• 案例：万科中长期战略
• 万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长：净利润30% • 有质量增长的衡量标准： • 占用资源回报率
• 资本资源回报率 • 人力资源回报率
• 客户忠诚度 • 产品与服务创新率
P32
三年发展规划是中长期战略的落实途径
P32
计划编制操作指引
• 三年发展规划：是中长期战略计划，涉及BSC（平衡积分 卡）发展策略，表现形式不是具体项目开发计划。
• 发展规划：
• 区域布局；
• 内部能力分析（财务能力分析、专业能力分析、人力资源能力分析、 土地储备能力分析等）；
• 发展目标； • 发展策略（推出具体工作计划）。
P25
计划编制操作指引
• 计划编制的沟通要求：
1. 提前知会：各部门应在计划发布（更新）前明确需其他部门配合的前提工
作，与配合部门沟通并努力达成一致意见；
2. 及时回复：各部门收到工作计划配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，
逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计 划；
• 通过WBS分层分解，直到获得被认可的最底层工作任务，工作任务是可以由 部门单独完成的操作将项目依照等级分解，每个WBS结构层都是一个有逻辑 的计划
• 不应为了结构分解，生成众多反复和太过细化的层级 • 一般情况下，4～6层的分解足够 • 简单的设计、采购等工作计划，有两层分解足够了，如果需要提供有用的目
P32
计划编制操作指引
• 案例：
• 其他标杆企业的发展战略规划：
合生创控展分战析略与管标杆企 20业 08战 年略 万及 科执 和行 龙力 湖研究行金项地目—制上的海战公略司思实考
蓝海战略
P34
计划编制操作指引
• 经营计划包含的主要计划说明：
• 项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规 划、人力资源指导书、土地储备规划（当年开发的2.5倍）
7、景观方案确认；8、材料部品部件确定。
• 项目实施计划八个部分：
• 1、项目描述；2、项目目标（包含验收计划）； • 3、工作分解图；4、项目成本预算表； • 5、项目工作职责和负责人；6、项目关键路径图； • 7、项目进展图（甘特图）；8、风险控制和创造机遇计划。
P14
关注项目各种信息的整合
• 项目计划：关注项目各种信息的整合
• 案例： • 四种月报：工程月报、成本月报、采购月报、营销月报
信息月报
P15
项目计划的分类
• 房地产公司的计划分类
•
中期发展规划
•
项目经营计划
•
项目业务计划
• 房地产三年发展规划
•
中期、短期发展计划的管理要点
•
服务的组织：计划名称：三年发展规划；集团、分公司；定义组
相关领导。
案例：
计划的沟通方式
P26
计划编制操作指引
• 项目目标的制定原则（SMART原则）
• 项目目标的制定结合质量、安全、成本以及风险管理综 合考虑。
• 案例：
• 某房地产企业项目目标的设定： 1. 保证项目质量目标完成率100%，进度目标完成率100%； 2. 交付前房间检查率100%，发现问题的处理率100%； 3. 项目无重大质量、安全事故发生； 4. 项目总成本控制在公司批准的成本要求范围内； 5. 质量投诉的处理率100%
目录
• 1、项目计划的目的 • 2、计划的框架和概念 • 3、项目计划的原则 • 4、项目计划的体系 • 5、计划编制流程 • 6、计划操作指引 • 7、计划执行与评估 • 8、计划管理发展
P12
工具 战略规划 流程管理
项目计划和控制的管理框架
发展规划
经营计划
投 资
决策
项目 总控制
的工作量需要约20%的时间。所以，排时间计划时，应把通常的
结尾估计时间加倍。
•
工期经验值是编制计划的基础之一
•
案例：
工程主要节点统一 参考工期
P22
计划编制流程
• 分配职责
• 参与人员未能完成工作的原因（3U原则）
• 不清楚，占70% • 能力不够，占20% • 不愿意，占10%
• 注意的问题
• 完整的项目成员列表 • 不要忽视潜在成员
的，只需再细分一层；
• 所有涉及成本的项目都应包括在WBS中 • 所有涉及政府报批报建的工作都应包括在WBS中
P18
计划编制流程
• 工作包进一步细化--任务定义
•
任务：指需要一定时间、资金、资源来完成的一项活动。这类活
动一般需要的时间较短，不能或不需要进一步分解
•
任务定义的好处：
•
WBS分解的工作报可能仍然显得过于模糊和缺乏最终的操作性，需要任