房地产企业计划管理体系
房地产企业工程管理体系建立
房地产企业工程管理体系的建立探究摘要：随着我国经济的不断发展，我国的房地产行业得到很大的发展，同时房地产行业的发展也遇到了越来越多的困难。
为了能够更好促进房地产企业的发展，房地产企业工程管理体系的建立也就应运而生。
本文依托于现代项目管理的九大体系，并与房地产行业的特点相结合，提出了房地产企业工程管理体系。
关键词：房地产企业；工程管理体系；建立中图分类号：f293.35 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）01-00-01随着现代科学管理思想的不断发展，优化管理方法在当今企业的发展过程中起着越来越重要的作用，我国的房地产行业在我国取得了很大的发展，为了能够实现利润最大化，优化房地产行业工程管理体系就势在必行。
为了能够使大家更好地建立房地产企业工程管理体系，本文引用了项目管理的九大体系来分析房地产企业的工程管理体系，以期能够使大家对房地产企业工程管理体系能够有更深刻的理解，这样才能更好地促进我国房地产企业的发展。
一、工程管理体系的支撑要建立房地产企业工程管理体系，就需要对这个管理体系找到必要的支撑。
目前在我国房地产行业的发展非常迅速，取得了很大的成果。
相应的，我国的房地产行业相关的法律法规也比较完善，为了能够促进该体系的建立和发展，就需要对国家相关的法律法规、行业专项法、地方法令、相关的方针政策进行详实的了解，只有充分了解这些对房地产工程建立的相关规定，并结合房地产行业自身的特点才能够更好地促进房地产行业的发展。
除此之外，为了支撑该工程管理体系，还需要建立相应的房地产行业的信息管理系统，随着科学技术的进步、新材料的产生，房地产工程项目也将受到相应的影响，为了更好地促进我国房地产行业的发展，就需要及时对自身的施工工艺、科学技术、新型材料、施工经验等方面的信息进行必要的管理和更新，只有很好地掌握这些内容，才能够更好地促进我国房地产企业的发展，为我国房地产企业的工程管理体系建立提供必要的支撑。
房地产开发公司工程管理制度
房地产开发公司工程管理制度一、工程计划管理制度 (2)二、小型工程及零星工程管理制度 (4)三、工程招标管理办法 (5)四、合同管理制度.............................................. (6)五、工程例会制度 (8)六、工程管理系统运行办法........ .. (9)七、工程验收管理办法 (10)八、工程统计管理制度 (12)九、工程进度款拨付及决算管理制度 (13)十、工程管理廉洁准则………………………………………. .工程计划管理制度一．计划管理体系：1．审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包含施工方案与进度总计划）；小型与零星工程由工程部编制施工进度计划。
2．审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。
3．每月末编制下月施工进度计划。
大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程与零星工程由工程部直接编制计划。
4．材料使用计划。
为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。
施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。
二．计划的调整与修改工程部密切跟踪进度实施情况。
要经常对实际进度与计划进度进行比较与分析，假如出现大的偏差，要及时分析原因，采取各类措施（包含组织措施、经济措施、技术措施等等）。
假如发现原有进度计划已不能习惯实际情况时，为了确保进度操纵目标的实现或者需要确定新的计划目标，就务必对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度操纵的新根据。
三．计划的编报要求1．内容要求：计划的要紧内容应该包含：编制说明与计划图表。
房地产计划与运营管理体系
房地产计划与运营管理体系房地产计划是指房地产企业确定发展目标，制定详细的战略和操作计划，以实现企业长期稳健发展的过程。
而房地产运营管理体系则是指房地产企业为了有效管理企业运营，提高管理效率，确保企业可持续发展而建立起来的一套运营管理机制和方法。
房地产计划的制定包括战略计划和操作计划。
战略计划是指房地产企业根据市场发展趋势和自身优势，确定长期发展目标和战略方向，并制定相应的战略措施。
操作计划是基于战略计划，将战略目标具体化为可执行的步骤和计划，明确每个部门的工作任务和时间节点，以实现整体战略目标。
首先，房地产计划的制定需要进行市场调研和分析。
通过对市场供需情况、竞争对手和消费者需求的调查和分析，了解市场的发展趋势和未来的发展方向。
同时，也要明确企业的自身实力和优势，以制定符合市场情况和企业实际的发展战略。
其次，房地产计划的制定还需要考虑企业的财务状况。
通过分析企业资金来源和运营费用，合理确定投资金额、工期和回报率等指标，确保房地产企业的财务状况能够支持计划的实施。
同时，也要考虑风险因素，有针对性的制定风险管理措施，降低潜在风险对企业的影响。
另外，房地产计划的制定还需要考虑政策法规和环境因素。
房地产行业受政策法规的影响较大，因此需要密切关注政策变化，确保计划的合规性。
同时，房地产企业还需要考虑环境因素对计划的影响，如土地资源、自然环境以及社会因素等，以保障计划的可持续发展。
一旦房地产计划制定完成，便需要采取相应的运营管理体系来保障计划的顺利实施。
房地产运营管理体系包括组织架构、流程管理、绩效管理和风险管理等方面。
首先，组织架构是房地产运营管理体系的基础。
通过建立合理的组织架构，明确各部门的职责和权限，形成有序的管理体系。
同时，建立跨部门的沟通机制和协作机制，确保各部门之间的工作协调和资源共享。
其次，流程管理是房地产企业运营管理的核心。
通过制定标准化的运营流程和工作规范，确保各个环节的协同配合和高效运行。
房地产开发企业中的计划管理研究
房地产开发企业中的计划管理研究摘要：计划管理在房地产开发企业中具有重要的作用，科学性、合理性、动态管理、执行力是房地产开发企业计划管理中所应该遵循的原则。
现阶段，由于受到多方面因素的影响，房地产开发企业中计划管理中存在着一些问题与不足，主要表现为思想重视不够、执行力不够、缺乏后评估制度。
为了应对这些问题，更好的发挥计划管理在房地产开发中的作用，今后在实际工作中需要提高思想认识、提高执行力，并建立后评估制度。
关键词：房地产开发企业计划管理项目开发后评估制度中图分类号：f293.33文献标识码： a 文章编号：一、引言计划管理是现代企业管理工作的重要内容，它能够协调企业各部门之间的工作，促进资源的有效利用，降低企业的风险，提高企业的经济效益。
房地产开发企业要想提高综合效益，在实际工作中，就必须重视计划管理工作。
二、计划管理的概念计划管理是企业运行过程中的重要工作，它是指设立目标、制定政策、选择科学合理的方案，以期能够对现有资源进行合理的使用，使企业的各项工作能够获得最大经济效益的活动。
房地产开发是一项比较复杂的工作，涉及到众多方面，并且投资金额巨大，投资时间长，参与者众多，并且容易受到政策的影响。
为了保证房地产开发工作的顺利进行，提高开发工作的综合效益，必须加强计划管理工作，以协调企业运行与外部环境之间的关系，保证房地产开发企业经营目标的顺利实现。
三、房地产开发企业计划管理的原则房地产开发企业计划管理的原则是对房地产开发起指导作用的各种规则和制度的总称，具体来说，应该坚持以下几项原则。
1、科学性。
计划的制定必须根据房地产开发的实际情况，能够对企业的运行发挥指导作用。
要考虑到企业的经营方针和经营目标，并结合市场的实际情况，正确处理开发、销售、现金流与成本之间的关系。
在项目开发之前就做好预测工作，并对企业的内外条件进行全面的分析，制定科学合理的行动方案，2、合理性。
在明确目标的前提下，做好工作与时间的安排。
房地产企业项目工程设计管理规范
房地产企业项目工程设计管理规范第1章总则第1条为保证规划设计工作的进度，提高规划设计的质量，确保得到符合要求的设计成果，以加快工程建设进度，特制定本制度。
第2条本制度适用于公司所有工程设计管理工作。
第2章设计招标管理第3条对于每一项工程设计任务，总建筑师负责组织制订该项目的“设计控制计划”，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求以及阶段性交付件等。
第4条总建筑师根据收集到的资料，组织拟定“建筑工程设计任务书”，报总经理批准后实施。
第5条收到政府部门的规划方案审批意见后，总建筑师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本，最终形成“初步设计说明书”，经总经理审批通过后实施。
第6条规划设计部应根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按公司规定的程序执行。
第7条规划设计工作结束后，规划设计部应筛选出有实力的设计部门，向其发送“招标邀请函”，并及时统计参加投标的设计单位。
第8条总建筑师组织相关人员，对接受邀请的设计单位进行考察。
考察内容包括设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果确定最终入选的投标单位，并报总经理批准。
第9条投标单位确定后，规划设计部应向其发放“招标书”。
“招标书”中应详细说明投标的日期、投标须知、招标项目简介、评标方法和标准等。
第10条投标工作结束后，总建筑师拟定评委名单，按照“投标书”确定的评标方法及标准进行评标。
第11条经评标确定中标单位后，评委应填写“标书评审记录”和“合同推荐书”并报总经理批准，经批准后，总建筑师向中标单位发放“中标通知书”，拟订“委托设计合同书”并报总经理审批。
第12条“中标通知书”发放后，总建筑师应代表公司与设计单位签订“委托设计合同书”。
第3章设计过程控制管理第13条 “委托设计合同书”签订后，规划设计部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，形成“设计管理配合要求”，并发放至设计单位。
Removed_【管理制度】房地产企业经营计划管理制度
编号：WNJT-QG-003北京万年基业集团公司版本：A万年基业集团经营计划管理制度编制集团运营管理部日期2011-04审核陈渤日期2011-04签发于万波日期2011-05修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人1 目的与管控分级1.1目的在集团战略、战略规划目标指导下，依据集团组织架构（2011年4月发布版）、集团各中心、各下属公司权责划分和各部门工作职责，为了有效分解万年基业集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团总部、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现，特制定本制度。
1.2经营计划管控分级根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。
1.2.1集团公司与各下属公司的经营计划管控分级：1.2.1.1按照集团权责体系规定，下属公司需集团公司审批的计划，包括：A、项目经营策划报告B、一、二级项目开发控制性计划关键节点C、下属公司年度经营管理工作计划关键节点1.2.1.2按照集团权责体系规定，下属公司需报集团公司备案的计划，包括：A、一级开发项目征地、拆迁、报批、大市政建设计划B、详细的一、二级项目开发控制性计划C、下属公司详细的年度经营管理工作计划D、下属公司月度工作计划及完成情况分析报告1.2.1.3按照集团权责体系规定，下属公司各专项计划由集团相关中心审批并备案，各专项计划的具体编制、报批及备案要求由集团各中心在相关集团管理制度中进行规定。
1.2.2集团总部各中心专项计划管控：1.2.1.1集团各中心各专项计划由集团主管领导审批。
1.2.1.1集团各中心各专项计划依据集团权责体系规定及实际工作需要备案运营管理部。
2 适用范围2.1本制度适用于集团各中心、集团各下属公司。
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
房地产组织架构以及管理制度
组织架构图请参阅:房地产开发公司部门职责工程管理部职责一、负责集团公司的技术管理工作1．负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。
2．负责审查开发项目的重大技术方案.3．制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。
4．负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定工作.5．负责图纸变更的审定工作.6．负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作.二、负责开发项目工程质量管理工作1．认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系,健全工程质量管理的规章制度体系.2．负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划;负责审核项目部上报的项目质量计划。
3．负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。
4．负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。
5．负责组织对施工单位的评审和选择工作.6．负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作.7．参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题.8．参加基础、结构、竣工验收工作.9．协助项目部组织消防、人防验收工作。
10．负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题,提出改进措施。
11．负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。
三、负责核实经济洽商工程量并签署意见;负责工程结算中工作量的核实工作.四、负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定。
五、负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作.六、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。
七、负责集团公司范围内设备设施安全运行的检查;负责集团公司范围内消防安全的检查。
八、负责集团公司范围内供暖设备的检查。
九、负责与施工和工程质量管理部门的联络工作。
十、完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。
项目规划部职责一、负责规划设计、勘察单位的招标选择、确定工作,以及合同的起草、履行合同的审批、签订委托工作，监督合同的履行。
房地产企业工程管理体系建立
试论房地产企业工程管理体系的建立摘要：随着房地产行业的迅猛发展，为了在竞争中立于不败之地，更多品牌的房地产企业将建立工程管理体系的作为企业发展重要研究课题。
本文根据企业工程管理现代化管理体系思路以及房地产企业自身特点，从现代管理中的几个重要方面入手，分析阐述房地产企业工程管理体系建立过程中的一些，仅供参考。
关键词：房地产；工程管理；管理体系；体系建立中图分类号： f293.33 文献标识码： a 文章编号：1引言为加强以及推动房地产企业的工程管理标准化、体系化的建设，以及推进房地产工程项目建设技术不断发展，加快房产建设速度，合理使用建设项目资金，保证房产工程建筑质量，提高项目投资收益率，必须建立一套合理的、系统有效的、加强管理知识累积以及相关资源共享机制，很多房地产企业把工程管理体系建设列为企业发展战略目标来进行。
2房地产工程管理方法1）工程计划管理体系建设工程计划管理是房地产工程管理重要的部分之一。
建筑工程计划管理体系往往是通过多个系列性的预先控制计划进行管理，使得参与建筑工程管理的主要管理人员事先在自己的脑海中把建筑物盖起来，对建设工程项目做到心中有数，并可以将各个部门的工作有机地联接在一起，确保建筑工程企业的工作步调一致协调。
2）工程技术管理体系建筑工程技术管理体系是房地产企业工程管理的基础以及底线。
如果建筑企业没有技术底盘作为支撑，建筑工程成本控制是很难得住换句话说成本控制就不会那么科学合理；如果没有技术体系底盘，建筑工程质量控制必然会产生很多随机变化的问题，设计图纸好、施工单位技术强，，不能确保房地产企业所开发的楼盘。
3）工程成本管理体系建筑工程成本管理体系是房地产企业经营最为的一个管理体系，它也是企业以及员工都关系关心的。
这关系到个人的经济利益的问题，工程成本管理体系应该是通过建设项目科学定位、建筑工程成本合理测算、多种控制设计、建筑工程招标动态控制、现场签证控制等一系列的诸多环节进行控制。
最新最全大型标杆上市集团房地产计划管理办法
最新**地产计划管理办法第一部分总则一、目的1、项目各级计划的体系化、标准化、规范化；2、项目计划管理电子信息化；3、最终达到提高项目运营效率。
二、适用范围本办法适用于集团公司对各地产城市公司的项目计划管理。
三、计划体系1、计划体系综述建立标准化的计划分级管控体系和作业流程，实现项目计划层层分解、分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目计划编制、变更在线审批，强调项目计划严肃性；建立项目运营会议决策体系，以“项目运营周例会”实现城市公司工作事项的协调与落实，以“项目运营月度会”为核心，通过集团与城市公司共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率；建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中的阶段性成果上传、审批、评价和入库，沉淀知识成果；建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度，每月自评、复核、终评，保证各级计划的有效执行。
实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高层决策提供重要信息参考。
2、计划体系总图3、计划体系的组织支撑二级矩阵式组织架构，保障项目计划的有效执行。
集团总部层面：1)以集团执行总裁、运营中心牵头各职能中心负责人，负责监控各城市公司计划的有效执行；2)以流程信息部牵头各系统集团关键应用成员，负责定期巡检各城市公司ERP系统的健康状况，并跟踪落地。
城市公司层面：1)总经理室负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况，以“两会”机制定期推进项目计划的有效达成；2)各职能部门负责人负责对各级计划的及时汇报；3)计划运营专员负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报，协助总经理定期组织召开项目运营会议。
四、主要名词定义及解释1、计划分类和分级：集团关键节点：集团管理层面对各项目的关键管控计划，也称一级计划，每个项目共有25个关键节点；项目阶段性成果：各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有40个阶段性成果；项目主项计划：城市公司总经理室对所属各项目的管控计划，也称二级计划，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有97项计划，其中含25个集团关键节点计划、40个项目阶段性成果；项目专项计划：在项目主项计划的指导下各职能部门负责人进一步细化的本专业条线的工作计划，也称三级计划，由集团统一定义指导性模板，城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案；楼栋施工计划：根据工程施工专项计划编制，由工程部负责的分解到每个楼栋的施工计划，也称四级计划，由集团统一定义指导性模板，城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案。
大运营：房地产运营管理体系3
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨 询的使命。 赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的 核心价值观，持续为行业发展助力 。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
V
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目录
第一章什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节 大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
标杆房地产企业计划及运营管理体系共37页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
ห้องสมุดไป่ตู้谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
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一、基于房地产实操的计划管理
1、计划的目的： 编制计划本身不是目的，根本在于实现有效的工作管理。
2、计划管理的要点： 以项目关键节点为导向——计划编制的逻辑和依据
具有明晰的责任——有效落实的保障 及时跟踪、沟通、反馈与修正——确保计划执行的精准 执行结果的绩效驱动——奖惩制度支撑
年度、月度及周计划:
以项目开发计划为依据，按年、月、周的时间区间分别编制的具体工作计 划。可根据企业的管理层级进行相应的计划分层。
专项计划:
在项目开发计划的基础上，除了按照时间区间编制各层级既定的工作计划 外，对于特定的重点工作，还需要编制相应的专项计划，以便于明确重点工作 的各个节点，落实各环节的责任人，并对项目推进提供风险预警。
行政人事部
部门审核
编制部门计划
汇总各部 门计划
常务副总
公司工作例会
支持性文件
个人周 、 月 、年工作 计划表
审核
部门周 、 月 、年工作 计划表
编制公司 计划
会议讨论
根据公司计 划确定部门
员工计划
个人计划细 分到员工
公司计划 确定
发布公司计 划
公司周 、 月 、年工作 计划表
职能部门与责任部门的关系
每天——工作日志 每个工作日，员工均应在OA系统中编写“工作日志”，行政部将进行监督检查。
“工作日志”是每个员工自我管理的有效工具，可以回顾当天工作并对下一工作日进 行安排。
四、计划执行中的管控与监督
计划的管控 编制 审批 执行 反馈 修正
监督
工作计划编制审核流程
工作计划编制审 批流程:
各部门
编制个人工作 计划
二、三级计划管理体系
开发企业（三个管理层级）的计划管理主线
开
发 计
项目开发计划
划
公
司
年度计划
层
部
门
年度计划
层
个
人
年度计划
层
月度计划 月度计划 月度计划
周计划
专
周计划
项 计
划
周计划
项目开发计划:
房地产项目开发的主项计划，含盖了从项目启动到结束的全过程关键工作、 时间节点、责任部门等要素。项目开发计划是编制公司其他各类计划、进行运 营调度的基础。
三、计划管理在OA系统中的运用
每周/每月——工作计划 员工 在OA系统中编制个人工作计划，并上报部门经理； 在OA系统中对个人计划进行总结，并上报部门经理。
部门经理 在OA系统中编制部门工作计划，上报公司； 公司例会后，确认经公司调整后的部门计划，并下达至员工； 在OA系统中对部门计划进行总结，并上报公司。
职能部门 A
职能部门 B
职能部门 C
事件 A
责任部门 A
事件 B
责任部门 B
事件 C
责任部门 C
计划完成率考核与绩效考核相结合
年度计划
年度目标责任
年度绩效总评
月度计划
月度目标责任
计划完成率 ＋ 关键绩效指标考核
谢 谢 聆听！