企业战略管理宝钢案例分析

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宝钢集团有限公司战略成本管理分析

宝钢集团有限公司战略成本管理分析随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。

战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。

因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。

标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析1 宝钢公司的战略成本管理分析1.1 战略定位分析战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。

宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。

为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。

（1）精品战略。

面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。

（2）可持续发展战略。

21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。

因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。

1.2 成本动因分析成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。

成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。

（1）宝钢公司结构性成本动因分析。

结构性成本动因是建厂时就面臨的确定的成本，目标就是让它实现最优。

关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解

关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。

下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。

首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。

战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。

宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。

通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。

其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。

战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。

宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。

例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。

此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。

战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。

宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。

通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。

最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。

战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。

宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。

例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。

综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。

宝钢作业长培训管理案例

宝钢作业长培训管理案例宝钢（Baosteel）是中国最大的钢铁生产企业之一，其作为国有企业的管理机制备受瞩目。

在宝钢的组织架构中，作业长是一个关键的角色。

作业长是宝钢工人中的一员，负责指导和管理工人的日常作业，确保工作的高效进行。

然而，作业长的角色并非一成不变，随着时间的推移，宝钢对作业长的培训和管理也发生了变化。

在过去，宝钢的作业长是凭借多年的工作经验晋升而来，他们具有丰富的知识和技能，可以熟练地进行工人的指导和监督。

然而，随着技术的进步和工作环境的变化，宝钢意识到传统的作业长管理模式已经无法满足现代企业的需求。

宝钢开始注重对作业长进行系统化培训，以提高其管理能力和领导力。

宝钢的作业长培训不仅注重技术和操作技能的提升，还涵盖了领导力、沟通能力和团队合作等方面的内容。

这些培训旨在帮助作业长更好地理解企业的战略目标，并能够将其传达给工人。

宝钢还鼓励作业长与工人建立良好的关系，以提高工人的工作积极性和生产效率。

通过作业长培训的改革，宝钢取得了显著的成果。

作业长的培训不仅使他们成为优秀的管理者，还帮助他们更好地理解工人的需求和困难。

作业长在日常工作中，能够通过有效的沟通和指导，帮助工人解决问题，并提供良好的工作环境和待遇。

这不仅提高了工人的工作积极性和忠诚度，也增加了企业的生产效率和竞争力。

然而，宝钢的作业长培训并非一劳永逸。

作为一个快速发展的行业，钢铁生产面临着技术革新和市场变化的挑战。

宝钢需要不断调整培训内容和方式，以适应不断变化的环境。

个人观点和理解方面，我认为宝钢的作业长培训案例是值得称道的。

通过系统化的培训，宝钢不仅提高了作业长的管理能力，还建立了良好的工人-管理者关系。

这种关系的建立可以增加工人的工作积极性和生产效率，进而提高企业的竞争力。

宝钢不断调整培训内容和方式，使之适应变化的环境，这也是一个值得学习的地方。

总结回顾一下，宝钢作业长培训案例展示了一个成功的管理机制改革。

通过对作业长的系统培训，宝钢提高了他们的管理能力和领导力，建立了良好的工人-管理者关系。

上海宝钢联合重组案例报告

上海宝钢联合重组案例报告陈雅妮李荣赵承一、市场化的选择两年以前，宝钢和上海冶金控股集团、梅山钢铁公司宣告联合，成立上海宝钢集团公司。

作为我国应对经济全球化重要策略的实践，这一举动引起了国内经济界和世界冶金行业的瞩目。

两年以后，上海宝钢集团带给人们的是一连串的惊喜：形成了上海地区钢铁工业的总体开展规划，防止了低水平的重复；淘汰了总计１９２万吨落后的钢铁生产能力，使产品结构调整迈出一大步；平稳分流和安置了约５万名充裕劳动力，钢铁主业的劳动生产率明显提高；集团内严重亏损的１０家子公司已有９家转亏为盈。

上海宝钢集团不但变成国内最大的钢铁联合企业，而且成为具有国际竞争力的大型企业集团。

做大做强，抗击国际市场的风浪，是中国企业必然的选择。

上海宝钢集团的联合重组，无疑为后来者开辟了一条成功的航道。

五年磨合，三次握手，促成联合各方作出──市场化的选择宝钢与上钢〔即上海冶金控股公司〕、梅钢同为钢铁企业，又同处上海地区，无论产品的互补、物流的便捷还是生产力的合理布局，三家都应该尽早成为一家。

１９９３年和１９９５年，中央和上海曾经两次启动宝钢与上钢的联合，一次是国务院正式批准，一次甚至已向外界公开宣布，然而，都因种种体制和观念上的障碍而一再搁浅。

上钢虽是上世纪五十年代的老企业，但却是国内品种最齐全、自我配套能力最强的钢铁基地，最多时，可以生产国内钢材７０％的品种；其主体企业上钢一、三、五厂也都是国家的重点骨干企业，为国家工业化和经济建设作出过很大的奉献。

对于上钢的开展，许多老钢铁有着很深的情结，哪怕是勒紧裤带也要搞技术改造，把上钢撑下去。

至于和中央企业联合，从此上海没有“自己〞的钢铁工业，这是无论如何也难以接受的事实。

而实际结果是，由于资金、技术和管理上的种种原因，上钢的许多技改工程要么是产品没有竞争力陷入困境，要么是资金缺口太大而中途夭折。

到１９９８年末，上钢所属十家企业主业全面亏损，最高的亏损额达９．２亿元。

时至１９９８年，上钢扭亏脱困的压力进一步加剧，而宝钢面对全球化的竞争，加速资本扩张的要求也空前迫切。

案例分析17---宝钢吸并武钢方案初定钢铁兼并大戏刚刚开始(受益股)20125

案例分析17---宝钢吸并武钢方案初定钢铁兼并大戏刚刚开始(受益股)经过近3个月的筹划之后，宝钢吸收合并武钢的战略重组方向初定。

9月20日晚，宝钢股份(600019)和武钢股份(600005)同步披露重大资产重组进展公告，此次重大资产重组初步交易方案拟为宝钢股份向武钢股份全体换股股东发行A股股票，换股吸收合并武钢股份。

根据2015年产销数据，宝钢和武钢合并后，将拥有超过6000万吨的粗钢产量，跃居为中国第一、全球第二。

这一整合也意味着，武钢股份这家国内最早的上市公司之一，也将伴随着中国钢铁行业的发展变化而成为历史。

换股价格是关键3年前，马国强从宝钢调任武钢集团董事长，彼时市场便有宝钢与武钢要进行整合的猜想。

而不论是企业规模还是业绩指标，目前的宝钢股份都明显优于武钢股份。

尤其是去年亏损75亿元后，武钢股份降成本、提效益压力更大；而宝钢股份则保持了相对稳健的发展态势。

目前，宝钢股份总股本165亿，总市值约808亿元；武钢股份总股本101亿，总市值279亿元。

若以换股方式进行吸收合并，则可能还存在因企业质地、估值情况不同而导致的双方股东意见分歧。

虽然重组整体方案由国资委主导，但由于双方大股东宝钢集团和武钢集团均需对重组方案回避表决，因此中小股东对换股价格的认可也显得尤为关键。

钢铁供给侧改革推进作为全国推进供给侧改革的第一任务，钢铁、煤炭去产能，是今年全国工作的重中之重。

数据显示，截至7月底，钢铁行业去产能任务完成47%，煤炭行业仅完成38%，时间过半，均未能实现任务过半。

2016年以来，已有多家央企实施重组，包括中国建材与中材集团、港中旅集团与国旅集团、中粮集团与中纺集团等。

7月26日，国务院办公厅发布《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》提出：巩固加强一批；创新发展一批；重组整合一批；清理退出一批。

其中第一条就是推进强强联合，鼓励煤炭、电力、冶金等产业链上下游央企进行重组。

从行业视角来看，宝钢、武钢正式合并意味中国钢铁产业整合大幕拉开，迈出了消除恶性竞争、去产能促供给侧改革的关键性一步。

宝钢集团战略成本管理的案例分析

宝钢集团战略成本管理的案例分析作者：李雅超来源：《人间》2016年第23期摘要：战略成本管理的基本目标在于为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种决策。

宝钢集团在运用战略成本管理时主要关注几大要点，笔者在分析其战略成本管理内容和结构的基础上对关注点进行简要评述。

关键词：战略成本管理；宝钢集团；战略定位；价值链分析；成本动因中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）08-0288-01成本管理就是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理活动。

随着我国经济体制由计划经济到市场经济的转变，以及经营管理和成本核算理念的创新和完善，成本管理体系也趋于成熟。

在关于宝钢战略成本管理的实践中，宝钢集团成本管理经历了综合消耗管理、责任成本管理、标准成本管理，进入了战略成本管理时代。

将成本管理提升到企业战略高度，并使之内化于企业各部门、各作业中去，改变了以前成本管理的单一层次和孤立发展。

在成本管理中导入战略管理思想，将成本信息与影响企业战略的关键因素综合分析，进而提升企业持续竞争力。

从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。

一、战略定位应该作为战略成本管理的起点宝钢集团制订了“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，也就确立了自身的目标位置和发展方向。

同时，宝钢为了实现战略目标，以“目标聚集”为竞争手段，实施“精品战略”，即波特的“差异化”和“低成本”战略的运用。

笔者认为，宝钢应将发展重点定位于高附加值的系列产品上，不断提升产品的专业化水平，在加强成本管控的同时增加产品顾客价值。

针对客户不同需求，实施大规模定制，创新服务内容和层次，不断提升产品差异化优势。

二、应该将价值链分析作为战略成本管理的重点价值链是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，企业为了创造最终产品而进行的一系列活动的集合体。

企业的价值链分析案例

企业的价值链分析案例价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。

通过基于价值链的战略成本管理将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以价值增值管理为目标，可以帮助企业实现价值最大化。

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。

价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。

基于供应链成本的行业价值链分析宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。

销售环节供应链成本管理销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。

宝钢采取“以客户为中心、精益制造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段。

来满足不同客户的个性化需求。

因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。

客户管理，尤其是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。

长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。

销售供应链中最稳固的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。

它是企业最宝贵的资源，决定了企业大部分稳定的销售量和利润。

通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。

宝钢战略分析

宝钢战略分析作者：赵春阳钱峰李思琦一、宝钢战略选择分析：做大还是做稳2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。

为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。

一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。

两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。

一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

宝钢设定了如下的具体目标，力争2012年形成8000万吨的产能规模；销售收入达到500亿美元以上，利润总额50亿美元以上；钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强200名以内。

宝钢设定这样的战略目标，不禁引起了我们两方面的思考：第一，宝钢多年来一直坚持以建设精品基地为主导的稳健经营策略，这次为何突然向“精品+规模”转变？即宝钢面对“做稳”还是“做大”的战略选择时，为何更倾向于“做大”？第二，宝钢目前只有2000万吨的规模，到2012年实现8000万吨，相当于要在5年内再造3个宝钢，宝钢为什么如此急于扩张？采取这样的激进快速规模扩张战略背后的真正原因是什么？1．规模经济驱动钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。

钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。

随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。

由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。

通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

大规模企业有利于提高企业技术和管理水平。

主要是因为生产规模扩大的同时，必然会伴随着人才和资金的积累，从而更有条件引进新技术，改进管理体制，从而提高生产效率，降低生产成本。

钢铁行业的企业并购与战略合作案例

钢铁行业的企业并购与战略合作案例在全球范围内，钢铁行业一直是一个重要的基础产业，对于国家的经济发展和工业化进程具有重要意义。

随着市场和技术的发展，企业并购与战略合作成为钢铁行业中常见的发展模式。

本文将通过分析一些实际案例，探讨钢铁行业中企业并购与战略合作的意义和效果。

案例一：安赛乐米塔尔与美国国际钢铁集团的合作安赛乐米塔尔回收集团是全球领先的回收破碎设备供应商，其业务涵盖金属回收和再生领域。

在与美国国际钢铁集团的合作中，双方共同开展了一项以回收利用废旧钢铁为主的项目。

安赛乐米塔尔提供技术支持和设备供应，美国国际钢铁集团负责废旧钢铁的收集和加工。

通过合作，双方有效解决了废旧钢铁回收利用中的技术和设备问题，实现了资源的最大化利用和环境的友好保护。

案例二：宝钢集团与韩国现代钢铁的合并宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一，而韩国现代钢铁也是韩国最大的钢铁企业。

两家企业于2018年进行了战略合并，共同组建了一家全球领先的钢铁企业。

合并后的企业在技术研发、市场开拓和资源整合方面取得显著成果。

通过合并，宝钢集团增强了在国际市场的竞争力，韩国现代钢铁也获得了更好的技术和管理支持。

案例三：鞍钢集团与日本住金集团的战略合作鞍钢集团是中国著名的钢铁企业，而日本住金集团是日本最大的综合性金属加工企业。

两家企业通过战略合作，在技术研发、市场开拓和资源共享等方面共同合作。

合作项目主要包括高端合金钢研发和生产、自动化生产线的建设等。

通过合作，鞍钢集团提升了产品品质和技术水平，住金集团也获得了更多的市场机会和合作伙伴。

通过以上案例的分析可以发现，钢铁行业中的企业并购与战略合作对于企业的发展起到了重要作用。

首先，企业并购与战略合作可以实现资源的共享和整合，提高生产效率和降低成本。

其次，合作可以在技术、研发、市场等方面进行互补，实现资源和技术的优势互补。

最后，通过合作可以扩大企业的规模和市场份额，提高企业的竞争力和影响力。

然而，企业并购和战略合作也面临一些挑战和风险。

上海宝钢集团有限公司案例分析

上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。

这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。

在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。

在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。

在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。

这是宝钢连续第四年跻身世界500强。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。

宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。

关于宝钢战略成本管理的案例分析

４．提升成本竞争力阶段（００２０年
２０年公司上市．此阶段成本管理００
段处于成本节约阶段，主要采用责任成由于产量低，规模效益不能发挥作用．折至今）
本管理。第三阶段（ｇ６１ｇ年一１ｇ年，ｇｇ
一
旧、人工等固定费用也不能有效控制为
制度的实行．公司将成本的前馈控制、
务管理在企业管理中的中心地位，大力原材料采购价格、资源受到国家统配及统反馈控制及核算与考评功能有机结合起
～
定价的限制，企业在这方面基本上不能来，形成了完整的成本控制体系。
产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶采取降本增效的措施。在固定成本方面．
大的需要。
本管理的发展也经历了四个阶段．如图
１示。所
图１宝钢成本管理发展历程
了责任成本管理制度。责任成本制的实
行，从横向和纵向两个方面推动了生产
（）经营环境的变迁一
宝钢于１７年１月２日打下第一８９２３根桩．到１８年正式投产至今．公司经５９
ＥＴＲＲＳＩＡＣＮ匿毽圆ＮＥＰＩＥＦＮＩＧＮ
关于宝钢战略成本管理的案例分析
■ 王棣华
宝钢集团的成本管理伴随着中国投产阶段），是一个以价值最大化为中额管理制度》。
改革开放后现代化企业发展的需要而进心的经营环境。此阶段经营管理的突出

财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理

预算管理面临的困境－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。－－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。－－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系
创造评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式本钱最低价值最大分段式、部分最优整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利才能管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。
财务预算的编制方法
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层

企业社会责任案例分析

企业社会责任案例分析——宝钢集团一、宝钢集团背景介绍上海宝钢集团公司(以下简称：宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢注册资本458亿元。

截止2003年底，拥有全资子公司22家(其中境外子公司9家)，控股子公司14家(其中境外子公司2家)，参股子公司24家。

全资子公司和控股子公司中，钢铁业子公司11家，金融业子公司2家，贸易业子公司8家。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2003年10月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从BBB-提升为BBB，前景展望为稳定。

2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71%，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

二、宝钢在中国的企业社会责任表现宝钢热心回报社会，资助社会公益事业。

先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖，一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励；宝钢为“希望工程”捐资近九百万元，用于建设25所希望小学和1所中学。

（1）健康与安全宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。

宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会，领导和监督各个方面的安全和健康管理工作，对管理者安全绩效进行考核。

宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构，行使宝钢安全生产和职业健康监督、管理职能。

（2）安全在《宝钢年度经营纲要》中，将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一，与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。

案例分析_企业战略管理（第2版）_[共2页]

别，其区别之一是战略实施注重效果，而战略制订注重效率。

（）2．制订战略需要不同层次、代表各方面利益的人员参加。

但实施战略仅是操作层面员工的工作。

（）3．战略实施活动中的资源配置仅指有形资源的配置。

（）4．在文化型战略实施模式中，企业战略决策者考虑的是如何制订一个最佳的战略，让下层管理人员去执行，而自己并不介入战略实施问题。

（）5．在变革型战略实施模式中，企业战略决策者是作为一个教练，帮助和鼓励不同的职能部门和工作区对实现战略目标的具体细节做出决策。

（）五、简答题1．企业战略实施的中心任务有哪些？2．年度目标对战略实施的作用主要体现哪些方面？3．战略实施过程应遵循什么原则？4．战略制订与战略实施之间的区别主要体现在哪些方面？5．在企业资源的配置中必须注意哪些问题，以防止资源配置不当？六、论述题1．为什么说战略的主体、内容和方式是战略实施的三个基本问题？2．为什么说有效的政策将有助于企业战略的顺利实施？3．战略实施一般有几种模式？它们各有什么特色？案例分析上海梅山矿业公司的战略实施上海梅山矿业有限公司是宝钢集团下属单位，由于长期实施低成本战略，生产成本等指标保持行业领先，连续三届荣获为全国冶金矿山“十佳厂矿”殊荣，即使是2008年金融危机发生后，仍然保持了健康的发展态势。

其之所以能够取得如此成就，就在于该公司能够持之以恒地重视和推进低成本战略，并且建立起更多要素、更多方面的全方位支撑体系。

1．体系支撑梅山矿业公司的体系支撑主要体现在两个方面。

一是组织体系。

坚持分级管理，建立了“矿-厂-车间-班组”四级低成本战略推进工作小组的组织架构，并且各单位、车间、班组指定低成本工作负责人。

行政主要领导亲自把关，职能部门分工合作，各单位逐级分解任务，保证各工序各环节各岗位有明确的低成本管理目标，逐级形成保证体系。

二是指标体系。

经第九章战略实施要点过多年探索，构建了“矿-厂-车间-班组”四级低成本指标体系。

2．团队支撑经过多年的研究和探索，发现员工对“课题化”的团队工作更具有可理解性和操作性。

浅析企业集团全面预算管理——以宝钢集团上海梅山有限公司为例

一
个能使之发挥这种作用的指挥家．这个指挥家就是全面预
算管理。全面预算管理就是指在企业管理中．对与企业的存
续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。作为企业战略层次的管理模式，它涵盖了企业的投资、经营和财务等企业所能涉及
的所有方面，具有“ 全面、全额、全员” 的特征；作为一种控制
门之间加强联系，了解自己在集团目标实现过程中的地位，
会稳定等因素。企业集团在制定预算目标时，首先要考虑的
是完成国家要求的社会目标和经营目这些目标与企业集标。团的长期战略目标并不一定一致。国有企业集团的子公司大都也是国有企业，它们的预算目标也会受到政府行政约束，
在制定预算目标时不一定会以实现母公司的战略目标为依
均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持，基本原则是：将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算目标分解给各子公司．要求子公司根据下达的预算目标编制具体预算，当然在编制过程中要经过上下反复多次协商．在保
之考核奖惩力度的加强，对完成年度经营目标确实起到一定
的偏差．从整个公司的经营层面来采取有效的措施，完成企业的阶段性目标。
在预算管理中存在的不足，并指出了解决问题的思路，可以作为全面预算管理的参考。著名经济学家科斯认为，企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本。从而能够节约社会成本。为什么企业内部契约成本低？是因为企业内部存在
据，而是更注重完成国资委下达的指标或实现子公司的短期
目标。２．长期战略与年度预算管理的矛盾始终存在。尽管子分
通过业绩的考核与激励，使各部门的活动目标趋于一致。

上海宝钢公司预算管理案例分析

上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。

宝钢以原宝山钢铁（集团)公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。

公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。

宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略,发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地,成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。

二、推行全面预算管理的背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。

宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。

公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。

1994—2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。

2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台.至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。

预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定.预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。

企业战略管理案例分析第7章

第7章并购与重组战略
引导案例基于战略协同的企业并购整合模式——宝钢并购八钢
1.宝钢为什么要并购八钢？
•拓展西北部市场，利用当地资源
•实现成本和利润的协同效应
2.该并购面临的挑战与困难是什么？
•不同企业的文化融合：应对措施是保留现有经营班底和组织结构，实现稳定过度•战略布局的调整：八钢原有的战略是经营多元化、市场国际化。

但是八钢的绩效表明，这个战略并不适合该企业。

为了配合整合后的整个宝钢集团，八钢调整为以钢铁业为核心产业，成为中国西部和中亚最具竞争力的钢铁企业
3.八钢在并购之后各方面经营指标有长足进展的原因是什么？
•宝钢有专业对口的技术支持
•关注培养人才，提升管理与专业人员相关技能
•采购与销售上共享平台，降低成本
•宝钢提供了资金支持，但承诺不参与利润分配，利润用于运营和扩大再生产。

BAOSTEEL宝钢股份SWOT分析

宝钢股份SWOT分析SWOT分析（1）优势1.1管理优势[2]自宝钢80年代初引进日本的生产设备和管理体系后，宝钢在管理实践上已摇摇领先国内其他竞争对手。

“五制配套”的基础管理体系是宝钢基础管理体系的核心，它包括以作业长制为中心，以计划值为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础5个方面。

这五个方面被众多大中型国有企业广泛运用和推广，是宝钢管理实践的一大优势。

经过30年的发展，宝钢在原有的基础管理体系上不断推陈出新，改善管理。

以2007年构建的战略管理体系为例，形成了以竞争力为核心，以产品发展、技术创新、供应链管理、循环经济、财务发展、管理创新等六大子系统为实施平台的体系，使得重点工作项目化、绩效评价过程化、激励兑现透明化。

1.2人员优势宝钢地处上海这个中国的经济中心城市，而以上海为中心的长江三角洲地区汇集了全国各地的优秀人才，浙大、复旦、交大、同济等大学为宝钢提供优秀的职员，并且宝钢与诸多大学有联合合作项目，因此，宝钢拥有强大的人力资源基础。

1.3装备优势宝钢的冶金设备主要来自德国西马克、日本三菱重工等生产冶金设备技术一流的企业，同时，宝钢的高炉、转炉、电炉等也处于国内领先地位。

（数据来源：钢铁工业协会）1.4成本优势从《2006年国内外钢铁成本分析》研究报告中可以看出，国内钢铁的能源成本高于国外；但是同国内的竞争对手相比，宝钢的规模效应突出，在原材料控制、技术等方面更具有谈判能力。

1.5产品结构优势宝钢以产销研小组为依托，积极推进新产品开发和拓展。

公司紧密跟踪用户需求，按“广度视野、深度聚焦”的特点推进产销研，重点围绕独有和领先产品开展工作，2009 年新产品销售率达到19.8%。

梅钢冷轧系列产品很快得到用户认可，保证了梅钢冷轧系列机组的正常试生产；通过技术移植和现场指导，梅钢公司和不锈钢事业部高钢级生产能力显著提高，抗市场风险能力明显改善。

1.6信誉优势标准普尔长期信用等级为“A—”，是目前全球钢铁企业中最高信用等级（2）劣势2.1运输成本高宝钢股份主要从事钢铁冶炼、加工以及煤炭加工等业务，但是地处上海并不利于降低运输成本。