地产集团成本控制总监的管控之道

地产公司总部成本管控之道成本管控是地产公司工程业务管理的三驾马车之一，成本管控的好坏，直接影响企业盈利。

而集团层面成本控制，是一个地产集团运营效益的关键。

特别是在地产弱市中，集团层面成本管控将决定谁走的更远。

地产成本管控的中心工作就是如何在保障建筑功能质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。

地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本（包括土地费用、设计咨询费用、前期费用、管理费用等）、工程成本（包括建安费用、内外装饰费用）、工程运行维护成本（包括设备费用、环境配套费用、工器具费用等）等。

项目成本控制好坏，关键在于总部的成本管理能力，总部的成本管理，关键在于管理理念思路、方法措施。

总部成本管理，必须走系统控制之路，必须走工程—成本—销售—策划—发展—物业等部门联动系统控制之路。

只有在实现项目预期功能和质量前提下系统成本最优才是项目成本控制的最高境界。

项目成本管理好坏，不能简单地看项目竣工结算定案时工程造价高低，而要看整个项目成本（包括项目运营成本、工程成本、工程运行维护成本）是否合理，是否在预控范围内，在此成本指标下是否实现了预期的功能和质量要求（包括质量、工期、安全、投资效益），对比相同或类似的项目，此成本指标是否合理等等。

总部管理层必须确立系统的成本控制观，必须紧抓主要风险控制点，必须紧抓主动控制，必须紧抓设计图纸和合约招标。

成本管控最核心的业务是项目系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前控制。

管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。

项目风险有投资风险、决策风险、经营风险、合约风险、工程技术风险、质量风险、进度风险、安全风险、工程造价及管理风险等等。

项目风险需要集团各部门协同控制，成本管理部门应汇集各部门意见，全面综合分析，提出主要应对措施和方案。

人事物的管理主要是通过架构体系和流程制度规范来进行。

集团作为统一的管理平台，应建立合适的组织架构、岗位职责、制度流程、考评体系，合理划分工作界面，合理授权，适时激励。

项目公司也有相应的管理组织和工作流程，但两者管理的高度层次深度均有质的不同，项目公司强调执行和反馈纠偏，通过过程管理来实现，集团总部更多的是成本运行方案的决策督导，通过统筹协调管理控制来实现。

建筑管理活动中，任何形式、方法、手段都是为功能质量服务的，合理的必要的建筑功能是成本管理的导向，成本部门必须密切与工程、招商、营销策划、物业、项目公司、投资发展部门的沟通，所有合约应由成本部门统一出口管理。

在成本管理实践中，设计、合约是两个最有效控制手段，也是控制效果最明显的两个环节。

设计是预期的功能的目标蓝图，合约是将蓝图变为现实的游戏规则。

很多教科书和实践管理经验表明，一个项目，设计图纸确定之时，它的成本确定了约70%-75%，合约签订之时，它的成本确定了约90%-95%，施工阶段的管理潜力只有5%-10%。

项目的竣工结算依据是竣工图和合同、竣工验收资料等。

换句话说，项目管理效益好坏，最终看竣工结算，竣工结算的好坏，其实早在合约签订时就基本决定了的。

所以设计和合约对成本最为敏感，是成本控制的重中之重，是最值得我们去控制的两个环节。

集团必需着力抓好规划方案及扩初设计管理工作。

做好设计阶段的成本控制，必需综合分析销售、策划、招商、工程、物业、投资发展部门的意见，将设计任务书和设计要求充分表达明晰，并加强设计管理，主动沟通，务必把市场客户的需求和甲方的意图贯彻于施工图中，采用价值工程的方法去除一些费钱而不中用的辅助功能甚至与主要功能无关的装饰性的花架和构造，同时沟通过程中充分采用技术的方法和措施促使设计师优化材料及构造工艺，或者采用一些成熟的新技术来提高净空、扩大空间，增加商业利润，尽量在功能与成本中间、技术与成本中间、美感与成本中间找到一条通道。

集团必需着力抓好招标采购合约管理工作，特别是总包、主要分包、咨询服务、设备采购招标及其合约。

集团层面主要抓好合约体系标准化建设、合约评审、供应链管理、合约动态管理及履约评价、合约风险分析及对策、合约相关支持文件（流程、制度）。

建立合约分级管理体系、监控体系、评审体系、标准化体系、大宗集约采购平台建设。

重大合约、对成本比较敏感的合约必须由集团掌控，以利于采购资源的整合和管理，横向部门与工程相关合约都应由合约部门统一出口，避免合约多个出口。

量的控制应充分借助于专业咨询公司力量计算，总部抽查符合大项工程量，咨询公司的业务纳入总部成本部门统一管理。

价的控制，大宗材料设备在尽量明确工程量的前提下（总部成本部门估算量、咨询公司计算量）由总部成本部门充分询价分析，咨询公司组价，总部审核确认价格。

费的控制应由总部、项目公司、咨询公司联合协商沟通确定，总体上由总部把关，但总部成控人员应经常深入现场管理，既要坚持原则，又要关注大局。

总部成控人员始终要坚持关注大成本，系统成本。

要求构建架构有序、年龄结构科学、专业搭配合理、专业经验及管理经验构成合理的成本控制管理团队。

以下是本人在集团成本控制方面的一些经验措施：1、团队和机制建设方面构建架构有序、年龄结构科学、专业搭配合理、专业经验（包括承包商施工管理、成本管理经验、开发商成本控制经验）及管理经验（包括承包商和开发商项目成本管理及必要的总部管理经验）构成合理的成本控制管理团队，根据公司、工程实际情况制定可操作性的工作流程及制度，并在项目管理过程中不断完善。

这是开展大成本、系统成本控制的基石。

★总部成本管理人员要有工程技术管理经历及成本管理经历，有承包商及开发商成本管理经历，这一点非常重要，总部人员的综合技术业务能力、统筹协调管理能力均应明显强于项目管理人员和咨询公司人员★总部团队以8年以上工作经验的工程师为主要力量，项目团队可以年轻一点，但要求基本素质高一点，可塑性、成长性较高★项目总经理可以不太懂工程，但要求对营销策划较专业或熟悉，而且行政管理（包括公关）、沟通协调能力较强，能将来自不同地域、不同工作背景、不同部门、的各专业、各年龄管理团队有效捏合，项目必须配置一位熟悉工程和成本的副总经理★适当考虑当地造价咨询公司进行过程造价监理，承担基础算量和计价工作，总部以统筹协调控制、信息决策管理为主★加强统筹协调管理及执行力建设★项目管理者必须大力提高成本控制意识和风险防范意识，养成经常甚至早晚翻阅合约、图纸的习惯，遇到争议或索赔事项，要以合约精神为最基本的判别依据，始终要将进度、成本综合统筹考虑，以项目系统成本进度最优作为决策依据。

★成本合约部门架构导向设置原则：总包合约、咨询服务合约、主要专业分包合约、主要设备材料合约均由集团主持并负责，项目公司参与项目成本核算分析由集团完成，已完项目成本数据资料汇总分析、新项目前期投资成本测算与分析由集团完成建立成本部门内部协同工作、互相制衡、互查互审关系，集团成本管理稽查考核制度，提高成本管理效率集团成本核算部门组织成本数据库建设维护、成本目标管理，负责审查稽核项目预算编制及执行情况，负责项目结算核定，负责检查稽核成本目标执行情况，并组织评价项目成本管理绩效集团预算合约部门负责集团结算审核、成本测算、全过程动态成本管控、合约标准文本编制审查与动态管理，负责合约动态跟踪管理及履约执行情况，负责授权项目公司编制的合同审查批准工作集团采购部门负责集团集中采购及战略采购管理工作成本板块管理制度1、成本管理制度2、合同管理制度3、招投标管理制度4、工程预结算管理制度5、供应商管理制度6、采购管理制度7、设计管理制度8、施工图管理制度9、营销成本管理制度10、项目工程授权管理制度成本板块管理流程1、工程洽商变更管理流程2、工程预算、标底（招标控制价）编制流程3、工程结算管理流程4、工程招标管理流程5、合约签订管理流程6、供应商考察流程7、工程进度款支付管理流程8、材料定版管理流程9、施工图审核管理流程10、工程洽商变更管理流程11、零星项目签证管理流程12、现场材料认价流程（不主张现场材料认价，仅在风险分担范围之外发生变更时采用）13、商务标定价定标流程14、工程评标定标流程预算合约部、成本核算部、采购部职责预算合约部主要职责：1、负责集团结算管理工作2、负责集团全成本动态管控工作3、负责集团招标合约管理工作4、组织制定工程招投标、工程预结算管理制度及流程，负责制定集团合约管理制度及流程，工程进度款管理及支付流程5、制定与集团战略发展相适应的合约管理方案，合理确定总部与项目公司合同管理权限并制定管理办法，6、组织编制集团合约范本并进行动态跟踪管理7、负责集团权限范围内的集中招标、战略合作工作8、负责集团合约统筹与规划管理工作9、负责检查稽核与评价项目公司合同管理及执行工作10、负责合约（包括招标文件）编制、洽商谈判、签订、履约跟踪管理工作，主持合约商务谈判工作11、检查并稽核项目公司权限范围以内的合约管理，并给出项目合约管理绩效考核意见成本核算部主要职责：1、主持集团新项目及完成项目的工程成本审核测算评价分析工作2、组织集团项目成本核算制度及其流程，负责制定成本目标管理办法、成本绩效管理办法，负责制定结算定案流程3、负责测算并制定或下达项目目标成本，并检查其执行情况，进行动态跟踪管理，并对项目公司成本目标执行情况作分析评价督导4、负责建立并维护集团成本数据库，包括项目总体成本暨项目全成本数据库，包括土地（包括土地及其税费）、前期（包括但不限于咨询、设计勘察、监理、报建、审图、测量、临建、七通一平等）、工程建安、设备、大小市政配套、园林景观、运营准备费用、财务费用（包括但不限于贷款利息及其业务手续费、既有资金资本化利息）、营销管理费用（包括但不限于营销设施、营销工具、营销佣金、销售代理、物业顾问咨询、营销策划、推广宣传）、管理费用（包括但不限于项目人员工资福利、办公费用、固定资产、工器具、车辆管理费用、房屋租赁费用等）5、组织项目全成本费用汇总统计分析，负责工程结算核定，并就工程结算和项目费用花费对项目成本管理工作进行评价分析督导和绩效管理6、负责集团项目成本目标督导管理7、负责审查稽核项目预算编制及执行情况8、负责审核集团预算部门数据（包括工程预算、变更洽商、年度资金计划、项目费用预算）和合约部门重要合同文件（包括招标文件、合同及其洽商谈判记录）、采购部门数据（包括采购价格及其谈判记录、考察报告）9、检查并稽核项目公司成本管理，并给出项目合约成本管理绩效考核意见采购部主要职责：1、负责集团集中采购及战略采购管理工作2、制定与集团战略发展相适应的采购管理方案，合理确定总部与项目公司采购权限并制定管理办法3、组织编制采供与供应管理制度，负责制定材料设备供应商考察制度及流程4、负责编制项目采购方案及计划，组织材料设备进场并跟踪协调管理5、组织供应商考察并负责编制考察报告、组织甲供设备材料价格谈判并编写洽商谈判记录6、负责建立供应商管理信息库并进行动态维护管理，建立供应商履约评价体系7、负责材料设备询价，建立设备材料价格信息库并进行动态维护管理，建立与集团战略发展相适应的价格评价体系8、检查并稽核项目公司权限范围以内的材料采购，并给出项目采购管理绩效考核意见9、配合工程部门、设计部门、营销部门、成本合约部门、项目公司工作（如提供材料设备规格性能价格等选型资料，参与设计、工程、成本、合约管理沟通）2、设计管理规划及方案设计、初步设计必须由总部统一部署及招标，设计任务书、设计要求程式化、标准化、数字化、指标化，务必明晰，加强设计过程沟通，加强书面文件管理，加强主动协商，最大化保证传达给设计人的功能要求是最能反映市场及客户的需求，最能代表公司投资价值的长久利益，最能反映公司经营核心价值观★规划设计、方案设计及建筑初步设计应由总部所在地专业设计单位完成，施工图特别是结构、机电施工图可由工程所在地设计单位完成★针对不同功能建筑，要求建筑专业、机电专业初步设计必须选择有类似设计经验的设计人，这一点也非常重要，一个有行业设计经验的设计人，哪怕是开发商的管理配合不是很到位，出图质量也要好得多，使开发商少了很多图纸上的问题★必须有一个设计总包人，整体协调控制质量、进度，这样的设计费可能多一点，但有一个专业的总负责人，只要合约签得好一点，开发商往往省了很多事情★设计招标必须切切实实以技术能力、服务质量为标准来衡量，切切不能以价格为衡量标准★工程、成本、招商、营销、策划、物业全员参与设计沟通管理，但应统一由设计管理部门对口设计单位★设计任务书须由研发设计、营销、成本、工程、物业顾问、工程顾问、招商运营部门会签后由研发设计部门下达，将成本管控目标分解下达给各部门★加强市场调查，客户需求调研，人体工学研究，人体行为研究，设计研发，有必要时聘请专业公司，全面提高产品研发能力3、采购合约管理大宗的主要的合约必须由总部集约采购，加强总部统筹管理、信息决策、资源整集的采购管理平台建设，加强大宗合约程式化编制，技术化沟通，通过统筹策划、授权经营、界面管理、过程检查、协同工作、协调控制、审查监督、第三方审计，抓大成本，抓大思路，切实提高决策管理水平、统筹协同工作水平、协调管理控制水平。