大众汽车产品诞生过程项目管理
一汽大众产品开发过程(PPT65页)
16
1
15
150
140
2
0
9,3*
*成熟度= 达到的分值
可能的分值
x10
评价负责人: 评价日期:
19
7、QPN-评分标准
QPN培训
结果页中的评价(以产品-/过程规划阶段为例):
评价阶段
产品诞生
批量成熟
项目
方案
产品-和 过程规划
实现
2TP准备 2TP验收1)
提问数目: 没有涉及的提问数目: 被评价的提问数目: 可能的分值: 达到的分值: 被评为5分的提问数目: 被评为0分的提问数目: 成熟度*: (评价值:最大10)
1.CSC质保评分表 2.预选厂的检具投资计划 3.系统供应商协议 4.外协件质量规划(根据项目进展进行更新）
2 重点零件启动会
1.提出检具要求
KickOff Metting（定厂 2.QPN的准备，制定QPN各阶段计划
之后两周内召开）
3.首批样件的计划
QPN A阶段-信息调整 4.实验室检验计划
5.尺寸/匹配检验计划
11
QPN培训
3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间
DE
DF
BF
LF
-27
-23
-18
-12
VFF PVS 0S SOP
ME
-9
-6
-3
0
3
质量规划
国产化零件
QPN
材料试验
材料试验
模/检具评价 性能试验
性能试验
尺寸检测 送样 尺寸检测
零件试装
2TP 售后问题改进
质保任务书
研 质保要求目标
发
零
专业组 专业组 专业组
上海大众公司产品开发流程
Title
外饰
组织机构- 其它:
Pabst von Ohain
产品经理部部长 TR
金迪
产品管理三科科长 TRP-3
周永坚
Santana/Gol项目 经理
许青桥
计划物流与控制部部长 TL
陈玲
生产准备科科长 TLR
潘荣胜
TLR-2 项目准备A股股长
杜晓洁
TLR-2 项目准备A股
✓ 组织机构 ✓ 大众产品开发流程 ✓ 相关解释
SVW MQS
客户在批量 生产中使用零件
分析和消除零件 使用中的问题
过程审核和产品审核
针对问题和薄弱环节 制订措施,持续改进✓Fra bibliotek造项目 ✓设计项目
设计项目
设计项目
设计项目
设计项目
设计项目
软模数据发放， 大众采购根据PF的信息开始供 应商布点、询价
大众采购完 成定点，
tooling kickoff
包括:材料, 尺寸,性能, 匹配,外观, 装车
2TP评审合格后，由大 众采购部门出具小批量 零件送样计划单,通常 情况下，每种状态的零 件要送200套。目前大 多不做小批量装车.
用于如零件 验证,路试,碰 撞试验,装配
培训等
提供在批量生产条件下 生产的第一批合格产品
供应商 TL,MQ
供给新车型
把零件用于生产试制批量(PVS) 和0批量(0S)及质保路试等试验 检验批量生产时是否会遇到问题
上海大众产品开发流程
By Song Jiaqi
Oct.29th,2008
✓ 组织机构 ✓ 大众产品开发流程 ✓ 相关解释
上海大众汽车执管会
组织机构- TP
组织机构- MQ:
一汽大众产品开发过程
QPN培训
5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->供应商
QPN培训
8、QPN-提问表简介（B阶段：7个）
B1-产品开发计划中哪些要点需要考虑；（开发过程的导入） B2-有哪些能力、人员配置来实现产品开发工作和规划；（开发过程的资源） B3-项目中物流如何规划，包括二级供应商；（物流） B4-为满足某一个状态，对哪个时间点要有哪些认可（内部和外部）；（认可） B5-对产品系统FMEA（设计FMEA的分段评价）是否有带实施效果的措施并得到确认； B6-产品开发中，二级供应商出如何实现计划？（二级供应商管理） B7-产品、过程中的特殊提问？
0
SOP
DE
0S
PVS
ME
DF
BF
LF
VFF
质量规划
模/检具评价
材料试验
性能试验
尺寸检测
质保任务书
送样
售后问题改进
2TP
零件试装
QPN
材料试验
性能试验
尺寸检测
质保要求目标
可制造性分析
零件设计方案评审
完善质保 任务书
多阶段2TP
零件设计方案评审
国产化零件
研 发 零 件
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
QPN培训
8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）
D1-产品开发计划中哪些观点得以实现； D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划； D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认； D4-如何保证尺寸/材料认可工作； D5-哪些批量生产能力得到满足； D6-产品、过程中的特殊提问？
QPN培训
8、QPN-提问表简介（E阶段：18个）
一汽大众车型国产化项目管理
一汽大众车型国产化项目管理
一汽大众作为中国汽车市场的领军企业之一，一直致力于提升自主研发和生产能力。
其中一个重要的项目就是车型国产化。
该项目的管理涉及到多个方面，本文将围绕以下几个方面进行介绍：
1. 项目的背景及目的：介绍为什么要进行车型国产化，以及实现国产化能够带来哪些好处。
2. 项目的组织机构：介绍项目的管理层级、职责分工、团队构成等信息。
3. 项目的时间节点：介绍从立项到实现国产化的整个时间轴，并分析其中的里程碑事件。
4. 项目的资源投入：介绍在该项目中的资金、设备、人员等资源投入情况。
5. 项目的风险管理：分析该项目中可能出现的各种风险，并提出相应的应对措施。
6. 项目的成果：介绍该项目的最终成果，包括生产出国产化车型的数量、销售情况、对企业发展的影响等。
通过对一汽大众车型国产化项目管理的介绍，可以更加深入地了解企业在国产化方面的努力和成果，也可以为其他企业进行类似项目管理提供一定的借鉴和启示。
- 1 -。
一汽大众项目开发主要流程
一汽大众主要流程注意：1、工程样品检验：工程样品认可由主机厂产品部主导，工程样品分为三类：手工样件、工装样件、OTS认可后的更改样件如何是A类零件，只需要一汽大众做认可；但如果是B类零件，一部分试验由德国大众来负责，叫产品工程性能检验认可，即BMG认可。
如果一汽大众自己负责的部分合格了，又拿到了德国的BMG认可，就由一汽大众产品部颁发工程样品认可，如果是OTS件，简称OTS认可。
2、首批样件检验：首批样件检验由主机厂质保部主导首批样件检验的理由是：新的供货厂商新零件/ 产品更改技术要求更改生产条件更改新的生产厂地生产长期中断新的二次以下配套厂首批样件(EM样件)的提交类似于通用的PPAP提交，提供的样品是完全用正式批量生产设备在正式批量生产条件下生产的。
但又有很大的不同：供应商必须自检，并提供合格的自检报告，即首批检验报告及其它附属报告，但大众不指定具有检验资格的实验机构。
供应商还必须提供EM样件供大众做试验，大众只把自己的试验结果作为唯一认可的依据。
通用可以不提供PPAP样件，通用认可具有资质的第三方实验室或者供应商自己的实验室。
首批样件检验合格意味着零件本身获得批量认可。
大众汽车集团的各用货厂可以在其PVS和OS阶段使用该厂的零件。
批量用货只有供货厂的2TP成功地结束且供货厂获得批量供货生产认可后才能认可。
3、 PVS（生产试制批量）在生产试制批量（PVS）中，所有的单件和总成件都到位并首次在批量条件下制造出PVS是在批量生产条件下的一种认可PVS对外购的国产件有着极其重要的意义那些到了PVS阶段首批样件检验还没有达到合格状态（即还没有得1分或3分）的零件几乎就没有机会参加主机厂的批量生产启动了（SOP）PVS是检验人们是否能把整车制造出来（对批量生产设备进行的试验），是否所有的零件（自制件和外购件）都合格和到位进行生产试制批量（PVS）和前提条件：——所有需产品工程性能检验的零件都已获得认可——所提供的首批样件是否批量生产条件下生产出来的——所有的零件在首批样件检验中获得总分1分或3分的结果4、 OS（零批量）在批量生产启动前，对其进行一项总温习是十分必要和有意义的，在批量生产的条件下进行整个生产过程来看一看是否一切都进行良好。
一汽大众产品开发过程
一 二 三 四
培训
、概念：指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（） 到市场投放（）的汽车形成的过程。
、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自己的工 作方向。
、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶 段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果； 过程具有``滚动的``计划和结构； 过程是不间断的、相互作用的； 在相关人员的积极参与下进行。
供应商其 他人员
、优先级
培训
零件优先级的确定，是在启动之前，完全由用户厂工程师依据评价 标准来进行的。 以下的表述仅供参考.
优先级为的零件: 需特别关注的重点零件 在所有阶段, 项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协商， 在供应商生产地现场进行.
负
责
责
人
人
检 测
质 量 保 证
工 装 负 责 人
设 备 负 责 人ห้องสมุดไป่ตู้
零 件 加 工
项 目 经 理
项 目 负 责 人
工 艺 负 责 人
金
塑
属
料
件
件
加
加
工
工
部长级可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报
负责沟通协调，保证项目顺利实施
采
销
购
售
负
负
责
责
人
人
原
零
材
部
料
件
采
采
购
购
物 流 负 责 人
保 障 部 门
、外协件管理流程质保相关工作
培训
、共同工作阶段用户<>实施人员<>供应商 产
一汽大众产品开发过程
QPN培训
8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）
D1-产品开发计划中哪些观点得以实现； D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划； D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认； D4-如何保证尺寸/材料认可工作； D5-哪些批量生产能力得到满足； D6-产品、过程中的特殊提问？
评价阶段
产品诞生
批量成熟
项目
方案
产品-和 过程规划
实现
2TP准备 2TP验收1)
提问数目: 没有涉及的提问数目: 被评价的提问数目: 可能的分值: 达到的分值: 被评为5分的提问数目: 被评为0分的提问数目: 成熟度*: (评价值:最大10)
16
1
15
150
140
2
0
9,3*
*成熟度= 达到的分值
可能的分值
0 分 = 符合程度不足, 严重偏差. 5 分 = 部分符合要求, 存在较大偏差. 8分 =部分符合要求, 存在小的偏差. 10 分 = 完全符合要求. X = 提问不涉及目前评价范围 (提问暂时或者完全从评价中删除)
如果从第1个提问开始就被评为0分, 或者从第3个问题开始给评为5分, 那么无论总分如何 , 对项目状态的定级至少是黄灯.
供应 商
询价 供应
商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
验 试 制 开 发 认 可
样件 检验 试制 开发 认可
力 认 可 产品过程能力流程产品认可 认 可 流 程 产
生产 过程
生产 过程
品
认
时间紧，任务 重！
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商 询价 供应 商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
一汽大众开发流程
一汽大众的开发流程通常包括以下几个主要步骤：
1. 需求分析与产品规划：根据市场调研和消费者需求，制定产品开发的目标和规划。
确定车型定位、特性和性能要求等。
2. 概念设计：在概念设计阶段，进行外观设计、内饰设计、功能布置等工作。
通过设计提炼出车型的整体风格和特点。
3. 工程设计：在工程设计阶段，进行车辆的结构设计、动力系统设计、底盘悬挂、制动等技术方案的研发和集成。
同时进行各项试验验证，确保满足质量和性能标准。
4. 零部件开发：对于需要自主研发的零部件，一汽大众会进行独立的研发和测试，确保零部件的质量和性能。
5. 车辆原型制作：根据设计和工程要求，制作车辆原型进行样车制造，以进行各项验证测试，包括车辆安全性、性能、操控等。
6. 试制和验证：进行小批量试制车辆的组装，进行各项验证测试和调试。
包括整车性能测试、安全碰撞测试、耐久性测试等。
7. 量产准备和制造：根据试制验证结果进行优化和调整，准备量产车辆生产。
包括供应商管理、生产线布置、工艺优化、质量控制等。
8. 售后服务支持：在产品研发流程完成后，提供售后服务支持，确保车辆质量和用户满意度。
包括维修手册、培训和维修支持等。
【产品管理】一汽大众产品开发过程
无此项在质量规划阶段，会认定为风险项
负责目标的传 递，收集问题 形成报告，向 项目负责人汇报
可不列入项目 小组，负责具 体工作的实施， 向上级负责人
汇报
质
生
保
产
负
负
责
责
人
人
检 测
质 量 保 证
工 装 负 责 人
设 备 负 责 人
零 件 加 工
项 目 经 理
项 目 负 责 人
工 艺 负 责 人
金
塑
属
料
-45
-42
-39
-33
-27
-23
-18
-12
-9
-6
-3
0
3
预批量认可（VFF)-8
预批量生产（PVS)-6
领批量（0S）-3
供应商： 制造工作
-设计验收（-11） -数量和装备合同（-10）
-零件准备单件3分 ZP5(-8)
-零件准备单件1分 -ZP5(-5)
-VFF明细表清单
ZP7(-7)
-ZP7(-4)
QPN培训
3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间
DE
DF
BF
LF
-27
-23
-18
-12
VFF PVS 0S SOP
ME
-9
-6
-3
0
3
质量规划
国产化零件
QPN
材料试验
材料试验
模/检具评价 性能试验
性能试验
尺寸检测 送样 尺寸检测
零件试装
2TP 售后问题改进
质保任务书
（简洁） （系统） （快
QPN培训
2、QPN-源于TS16949和VDA 2（供货质量保证）的要求
一汽-大众供应商管理流程介绍.sbx
一汽-大众QPN 新零件质量提高计划 评价标准
结果页中的评价 (以产品 -/过程规划阶段为例 ): 评价阶段 项目 方案 提问数目: 没有涉及的提问数目: 被评价的提问数目: 可能的分值: 达到的分值: 被评为5分的提问数目: 被评为0分的提问数目: 成熟度 *: (评价值:最大10) 评价负责人: 评价日期: 产品诞生 产品- 和 过程规划 16 1 15 150 140 2 0 9,3* *成熟度= 达到的分值 x10
可以开展的下 备注 步工作 小批量试生产;原则 上需要三分零件； PVS装车，是在批 量生产条件下的一 种练习，生产工厂 熟悉装车流程，确 认装车工艺，由TLR 组织，编制送样计 划，并籍此提升零 件与车身的质量 BMG零件一般定义 为：安全件、功能 件、电气件
一汽-大众PEP 产品诞生过程 流程
•功能尺寸（整车）和检验尺寸 （动力总成）在100%公差内
•试装和/或功能差，抱怨要有记录 和措施 •花纹未腐蚀 •禁用，有很大的偏差
有问题的措施、 实施时间及进度
OTS认可
6分
•无法装配或实现功能 •功能尺寸（整车）及检验尺寸 （动力总成）超100%公差范围
文件不全
无OTS认可
一汽-大众EMPB 首批样件检验报告 评价标准
PEP ：指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（PM） 到市场投放（ME）的汽车形成的过程。
3
一汽-大众PEP 产品诞生过程 流程
5个里程碑/17M
项目启动 PM 项目前提 PP 产品定义 PD 项目确认 PF 方案确认 KE
4个里程碑/21M
造型决定 DE 造型冻结 DF 采购认可 BF 批量许可 LF
外购件认可 设计、工艺优化 模具优化 BMG实验、PV实验 EMV开始
上海大众的产品研发项目流程管理
上海大众的产品研发项目流程管理经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。
整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。
竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。
产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。
由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。
本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。
1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。
定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。
它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。
”SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行;(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求;(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配;(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。
同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上;(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%;(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。
一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策
一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。
2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。
为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。
2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。
该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。
在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。
平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。
另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。
产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。
公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。
第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。
但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。
一汽大众新产品导入管理问题第2章...
一汽大众新产品导入管理问题第2章一汽-大众新产品导入管理现状与问题分析2.1一汽-大众新产品导入管理现状概述2.1.1新产品导入项目过程描述项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
而项目管理是项目活动有效开展，达成项目既定目的的手段。
新产品导入是利用公司内部的各种资源在预期规定的时间内将一个新产品由研发推向量产的过程。
当公司经管会高层决定引入一个新产品，任命项目经理，意味着新产品项目已经开始启动，当新产品进入投产并大批量生产后意味着导入项目的结束。
项目经理接到授权后应立即成立项目小组，开启项目会议，同项目组成员针对新产品的类型、成本要求、产品创新点、项目进度、销售需求等等共同定义，并对随后的项目开展状况进行持续跟进，直到产品量产，上市为止。
以下根据项目生命周期对新产品导入做详细介绍。
（1）方案开发起点是里程碑“产品规划启动（PPS）”,产品规划部门依据康采恩品牌战略和大众品牌产品换型时间表,在一个跨业务部门的产品小组的支持下，对具体产品项目进行战略性规划。
里程碑“市场定位（POS）”，标志是从市场的角度对整车特征进行确认。
目的是尽可能在早期明确并稳定该产品家族的核心风格。
通过此里程碑“市场定位（POS）”，要求明确产品定位方案，该方案能实现市场要求、技术要求和造型风格相匹配，并且与竞争环境及康采恩产品组合策略相适应。
里程碑“产品规划状态报告（SBP）”，董事会产品规划委员会（VAP）应对产品方案作出方向性决定。
在到达里程碑“战略性项目准备（SP）”时，将正式确定产品方案，在此基础上继续进行技术方案开发和造型模型开发。
经各业务部门协调达成一致的技术方案包括可采用的技术创新点在内，在获得认9 可后，成为后续项目工作的重要输入。
产品规划部门负责方案开发早期阶段的协调工作，但产品管理部门从PPS起就已经逐步参与，到达SP时，产品管理部门将全面接管项目。
大众汽车产品诞生过程
Ramp-up
生产准备
Prototype Manufacturing样车制造 设备工 Planning and Manufacturing of 装规划
Manufacturing of Components零部件生产
Design设计
Tools and Dies 制造
Mass Production Planning批量生产规划
T ...
商用车
Volkswagen
Nutzfahrzeuge
MS-OR FAW-VOLKSWAGEN
Ausgabe 03/2002, Stand: 2002-03-15
24
verantwortlich: Sun Wenju, Tel. 5990191
Produktentstehung
产品诞生战-略
Produktentstehung
业务流程的形成
PEP-手册和质量管理体系
PEP
QM-手册 VW品牌
QM-手册 工厂
PEP –手册
ORL/OA
VA
AA
MS-OR FAW-VOLKSWAGEN
Ausgabe 03/2002, Stand: 2002-03-15
7
verantwortlich: Sun Wenju, Tel. 5990191
Ausgabe 03/2002, Stand: 2002-03-15 verantwortlich: Sun Wenju, Tel. 5990191
车轮
21
门锁系统
电子系统 悬挂
Produktentstehung
集团中央的研究和开发
14 个开发部门约有17.700 人
PEP
Quelle: EP Produktmanagement Marke VW Pkw
产品管理上海大众新产品诞生全过程
（产品管理）上海大众新产品诞生全过程上海大众新产品诞生的全过程写于前面我们的成员单位，长期以来和上海大众的合作工作，对新产品诞生的全过程，已经有了比较模糊的了解。
至于于新产品诞生的全过程的每个阶段中，我们的成员单位，又如何和上海大众同步工作？这是值得我们进壹步探讨的。
当今的汽车工业，竞争激烈，产品的更新周期不断缩短，这就要求我们的成员单位，必须和上海大众默契配合，同步工作。
为此，上海桑塔纳轿车共同体，籍以网上教育的栏目，以汽车生产为例，简单扼要阐述新产品诞生的全过程，以及于每个阶段，从配套单位的角度，应该如何配合上海大众新产品诞生的同步工程。
新产品诞生的全过程壹种新产品的诞生，大致有如下阶段：·项目任务书；·产品的认可：规划认可、采购认可和投产批准；·试生产（PVS）；·俩日生产（2TP）；·小批量试生产（0S）；·整车和动力总成的检验；·质量保证的道路试验；·批量投产的认可（SF）；·批量生产计划的认可（EPF）；·起步生产（SOP）；·投放市场（ME）。
1．项目任务书于这个阶段中，必备的条件是：有壹个完整的产品描述、1:1的数据控制的内外模型及其CAD数据。
这些必备的条件，必须由产品开发部提供。
其他关联部门，根据上述的必备条件，制订实施项目的关联的要求。
这些要求经项目组统壹商定和汇总，最终确定了项目任务书，即实施这项目的所有要求。
2．产品的认可产品的认可由如下组成：规划认可规划认可由公司的最高层领导颁发。
规划认可就是意味着项目规划开始起动。
所以，规划认可的前提条件是：·最新状态的单位产品的零件明细表；·经细化的完整的图纸、供货技术条件；·产品的加工深度（自制件和外购件）；·确定的工厂的地点、已被接受的工装设备和加工过程的草案图纸。
壹经规划认可，详细的规划工作就能够起动。
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平台战略 好处
• 降低产品开发时间 • 降低产品开发成本 • 可度量的效果 • 提高质量
模块战略
前座椅 仪表板 传动系统
控制
天窗系统
空调/ 暖风
制动器
Quelle: EP Produktmanagement Marke VW Pkw
车轮
门锁系统
电子系统 悬挂
集团中央的研究和开发 14 个开发部门约有17.700 人
商用车
NVuotlzkfsawhrazgeeunge
产品诞生战- 略 挑战
Marke Volkswagen
Wolfsb. MoselBrüssel Bratislava Golf+VarGolf Golf Golfsyn+Varsyn.
A-PlattfoTrmE-M+aGrekseamtfahrz.
业务流程工作的任务 实施业务流程
业务流程的形成 董事会 1993
• 核心业务流程的定义 • 确定业务流程中责任者的任务
级
职责
核心
1级
业务流程
(产品诞生, -生产, -市场营销,-支持性流程)
2级
业务范围的
业务流程组
3级
部门间的业务流程
业务流程部门的任务
优先权1
业务流程-负责人 - 标准流程定义和形成文件 - 建立流程和流程的职责 - 必要时在实施中伴随和支持 - 流程运行中主动伴随和支持 - 文件 (例如:规章制度)
VW of South Africa
Uitenhagen Go+lfV+eGnotolfVar
TGEe-sBaemGtfahrz.
• 复杂的生命周期管理 • 保持车的风格
大众的产品战略
PKW VW
Audi
Seat
Škoda Neue Marken
A0/A00
VW Lupo VW Polo
Audi A2
PCu1e+bVleanto TGEe-sBaemGtfahrz.
VW doBrazil
SGaoolf+PVaeunloto+ AUDIA3
TGEe-sBaemGtfahrz.
• 在不同的品牌上应用 • 更大的费用一致性
Marke SKODA MSKlaAda4Boleslav TGEe-sMamartkfeahrz.
Quelle: EP Produktmanagement Marke VW Pkw
Stand: 12/2000
Plattform 5
D-Klasse und Mid-Size Bentley
通用件和平台战略 整车级别 A/B...
B/C/D
T ...
标准
产品诞生战略
开发领导者 横置平台 PQ... 纵置平台 PL...
Marketing市场营制销造
Sales销售
Supporting Prcesses支持性流程
集团内的合作
大众集团
NVuotlzkfaswhrazgeeunge 产品形成
批量生产, 采购
销售 , 市场营销
业务流程的形成 PEP-手册和质量管理体系
QM-手册 VW品牌
QM-手册 工厂
PEP –手册 VA AA
交换
利用经验 提高运行质量
Quelle: EP Produktmanagement Marke VW Pkw
提高采购量 降低外购件价格
较少的 开发费用
大众的平台
平台
焰火产品
产品诞生战略 平台件
1. 动力总成 2. 前轴 3. 转向和转向柱 4. 换档机构 5. 脚踏板机构 6. 后轴 7. 制动装置 8. 供油装置
B
Passat
T
Bus
昨天: 传统和相对稳定的市场份额
产品战略
A00
Lupo A0
Polo
Lupo 3L
B Passat
A000
A Golf, Bora
SUV/MAC
T
Bus
MPV
A-MPV
New Beetle D1
今天: 传统市场份额和衍生产品
平台和模块战略的应用
较低的 总投资
降低 零部件种类
世界范围内 能进行零部件
4级
科室间的流程
优先权 2
5级 团队间和组间的详细流程
6级
一个工作岗位的精细流程
优先权3 咨询
问题, 冲突
优先权2 转化
产品诞生过程
Core Business Processபைடு நூலகம்心业务流程
Strategic Orientation战略定向
Quality Assurance质量保证 Information Systems信息系统 Procurement采购
Marke SEAT
BS5rüSstsuefle+S5KH
TE-Marke Gesamtfahrz.
ÄÄMnnodddeeerrluupnnflggessgakeonntrtäroglee
Marke AUDI IAnUgDolIsAta3dt TGEe-sMamartkfeahrz.
VW deMexico
ORL/OA
PEP_一览 所有的事情都是相互联系的
过程陪伴
同步工程
产品管理
产品诞生 产品诞生战略
目标成本
产品更改
前期采购
外购件准备 状态跟踪
所有的事情都是相互联系的
产品诞生战略 • 平台范围 • 开发责任 • 好处 • 挑战
过去: 欧洲和当地市场
世界市场的挑战
过去和现在
A0
A
Polo
Golf, Vento
9. 排气装置 10. 车轮/轮胎 11. 前端车 12. 前墙 13. 中车身 14. 后端车 15. 座椅调节 16. 线束
产品诞生战略
产品诞生战略
平台战略
通用件和系统件
• 通用件 对所有用户是相同的
• 系统件 对指定的用户有影响的件
• 开发责任
•
开发领导者具有通用件和系统件的开发责任
• 集团平台管理委员会 决定平台中通用件是否容许变成系统件
Logistics物流 Technical Releases技术认可
Design and Testing设计和试验Prepfaorration
Vehicle Manufacturing整车生产
Production
PlDanePsnriiognntgo设atyn计pdeMMaaTnnouuofaflsaccattunurdriniDnggieo样sf 车设 工 规制备 装 划P造r生oRda产umcp准t-MMu备paannaugfeacmtueMrnia产nsgs品oPfr管oCdo理umcptioonnePnltasn零ni部ng件批生量产生产规划
Seat Arosa Seat Ibiza Seat Cordoba
Škoda Fabia Škoda Felicia
A
B/C
VW Golf VW Bora VW New Beetle